글로벌 경영 환경이 급변하고 있다. 미국발 금융위기가 전 세계 금융계를 강타한 뒤 실물경제의 위기도 현실화하고 있다. 이처럼 경영 환경이 급변하면서 경영자들의 고민도 깊어가고 있다. 실제 2008년 6월 발표된 IBM의 ‘2008 글로벌 CEO 스터디’를 살펴보면 국내외 최고경영자(CEO)들은 이미 급격한 경영환경 변화를 예상하고 있었다.
반면에 이런 변화에 대응할 수 있는 자사 역량은 2년 전 조사에 비해 큰 차이가 없었다. 경영환경 변화 정도와 과거 이에 발맞춰 성공적으로 변화했는지의 격차를 나타내는 ‘변화와의 갭’은 2006년 8%에서 2008년 22%로 3배 가까이 증가한 것이다.(그림1 참조)
경영환경 변화 속도에 비해 성공적으로 대응한 조직의 수가 줄어들고 있다는 점을 감안해 IBM은 최근 ‘변화관리 실행 연구(Making Change Work Study)’를 통해 변화관리 최우수 기업들의 성공 비결을 분석했다.
연구 결과에 따르면 객관적 현실을 인식하고, 체계적 방법론 활용하며, 변화관리 역량이 우수한 인력을 투입하고, 이와 동시에 적절한 투자를 한 조직들은 그렇지 않은 조직에 비해 훨씬 높은 변화 성공률을 나타냈다. IBM이 다양한 리서치와 현장 경험을 토대로 축적한 조직 변화 노하우를 정리한다.
조직 문화 변화 절차
조직 문화 변화의 핵심 목표는 사람의 변화다. 따라서 기업 문화를 바꾸기 위해서는 조직이 추구하는 가치를 구성원들이 잘 이해해야 한다. 직원들이 조직의 가치를 행동 지침으로 삼아야 한다는 의미다. 따라서 조직문화 변화를 위한 가장 중요한 단계 가운데 하나는 ‘목표 가치(Target Value)’를 설정하는 것이다.(그림2 참조)
IBM의 경우 경영환경 변화에 발맞춰 2000년 초에 PC사업부 매각, PWC 컨설팅 인수 등 사업 영역에 대한 대대적인 혁신을 단행했다. 이 과정에서 IBM은 2003년 ‘목표 가치’를 ‘모든 고객 성공을 위한 헌신, 우리 회사와 세상을 위한 혁신, 모든 관계에서의 신뢰와 개인적 책임감’으로 전환했다. 또 조직원들의 구체적인 행동 변화를 위해 실제 업무 환경에서 수행해야 할 행동양식과 이유를 설명한 ‘Our Values at Work’라는 가이드북을 배포했다.(그림3 참조)
목표 가치를 구체화한 이후에는 현재 내부 구성원이 보유하고 있는 수준과의 비교를 통해 전환 방안을 수립해야 한다. 목표로 하는 조직 문화와 현재 수준의 차이가 어느 정도인지에 따라 조직문화 변화 수단인 9가지 ‘레버’의 활용 수준을 결정할 수 있기 때문이다.
