창조경영 케이스 스터디 一 현대카드, 그린케미칼

파격적 자율… 신속한 결정 창의력을 키운다

2호 (2008년 2월 Issue 1)

김남국 기자 march@donga.com
 
‘창의적 아이디어가 존중받는 조직 문화를 어떻게 만들 것인가’, ‘혁신적 아이디어를 어떻게 성과로 연결시킬 것인가’ 하는 문제는 비즈니스 리더들이 당면한 과제다. 두 가지 의문에 대한 해답을 찾기 위해 톡톡 튀는 아이디어로 카드업계에 돌풍을 일으킨 현대카드와, 사탕수수로 세제를 만들어 급성장한 중소기업 그린케미칼을 분석했다. 현대카드는 한 때 무기력한 후발주자였지만 지금은 업계를 선도하고 있다. 그린케미칼은 획기적 상상력을 실행에 옮겨 세제 시장에서 대기업을 위협할 정도로 성장하고 있다. 현대캐피탈은 관료적 조직을 어떻게 창의적 조직으로 탈바꿈할 수 있는지에 대해, 그린케미칼은 창의적 아이디어를 어떻게 상품화할 수 있는지에 대해 교훈을 준다.
 
현대카드 >> 창의적 조직 만들기
2003년 현대카드는 시장점유율 1.8%에 적자 규모도 6000억원이 넘는 위기의 회사였다. 직원들은 선발 카드 회사의 마케팅을 따라하며 그저 그런 서비스를 제공하고 있었다. 후발주자인데다 돈도 별로 없는 조직에서 직원들은 새로운 시도를 할 의욕을 상실했다. 2003년 10월 취임한 정태영 사장은 이런 분위기를 잘 파악하고 있었다. 실제 직원에게 지시를 하면 “후발주자여서 곤란하다”는 대답이 돌아오기 일쑤였다. 정 사장은 패배의식에 젖은 직원들에게 “후발주자이기 때문에 유리한 점을 5가지씩 정리해서 보고하라”고 지시했다. 그는 이어 ‘속도(speed)’와‘끝없는 변화(never-ending change)’, ‘전략에 집중(strategic focused)’, ‘혁신(innovation)’ 등 4대 경영방침을 발표하며 조직 문화의 변혁을 추진했다. 결국 5년이 지난 현재 현대카드는 13% 이상의 시장점유율을 기록하며 업계를 선도하고 있다.
 
정 사장 등 현대카드 경영진은 조직문화 변화의 첫 단추로 관료주의 타파에 나섰다. 하지만 크고 거창한 일이 아니라 아주 사소해 보이는 변화부터 모색했다.
 
사소한 관행부터 바꿔라
일례로 회의 중에 사장 호출을 받은 직원은 사장실이 아니라 자기 사무실로 달려가는 경우가 많다. 양복 상의를 챙겨 입어야 하기 때문이다. 경영진은 이런 관행을 없애라고 지시했다. 또 넥타이 착용도 자율에 맡겼다. 외부 영업을 할 때에는 어쩔 수 없지만 적어도 내부에서는 격식을 따지지 말자는 것이다.
 
회의 고정 좌석도 폐지했다. 사장이 회의실 중앙에 앉고 서열대로 임원들이 앉는 관료적 문화를 타파하자는 취지에서다. 각종 사내 행사에서 사장 입장 시 박수를 치던 관행도 없앴다. 시무식 같은 행사 때 직원들이 뻣뻣한 자세로 서있을 필요도 없어졌다. 지금은 회의나 행사 때 편안한 자세로 앉아있거나 걸어 다니는 직원들이 자주 눈에 띈다.
 
관료주의를 없애기 위해 이처럼 사소한 관행에 손을 댔지만 이런 변화가 일반화되기까지 상당한 시간이 소요됐다. 일례로 사내에서 넥타이 착용이 자율로 정착되기까지 오랜 기간이 걸렸다. 또 사장 입장 시 박수치지 않는 관행이 정착되기 까지 행사 담당 팀장은 경영진으로부터 ‘협박’에 가까운 질타를 받아야 했다.
 
이런 사소한 변화는 조직문화에 의외로 큰 영향을 끼친다. 조직 구성원들은 경영진의 변화 의지가 매우 강하고 앞으로 일관되게 이어질 것이라는 확신을 갖게 된다. 또 엄격한 격식에서 자유로워지면서 직원들의 사고와 행동도 유연해졌다.
 
벽없는 조직을 만들어라
경영진은 작은 행동양식의 변화에 이어 부서 간 커뮤니케이션 장벽도 허물었다. 여러 부서가 참여하는 회의에서 다른 부서의 업무에 대해 의견을 내는 것은 대단히 위험하다. 자칫 상대방을 깎아내리려 한다는 ‘정치적’ 오해를 살 수도 있다. 또 지적당한 상대방의 자존심을 건드려 ‘복수’를 유발할 수도 있다. 잘해야 본전인 셈이다. 하지만 “침묵은 회사를 죽인다.”(레슬리 펠로우 하버드대 교수)
 
현대카드 경영진은 이를 인식하고 부서별 업무보고를 중심으로 진행되는 임원회의를 아예 없앴다. 정례 업무보고는 매달 e메일로 대체했다. 대신 회사 전체적으로 중요한 3∼4개 이슈에 대해 집중 토론하는 ‘포커스 미팅’을 매주 진행했다. 회의 안건을 내야하기 때문에 각 부서는 적어도 2∼3개월에 하나 정도는 다른 부서와 관련한 이슈를 반드시 제기해야 한다. 또 포커스 미팅에 참석한 간부들은 적극적으로 토론에 임해야 한다. “옷벗고 싶으면 말하지 말라”는 분위기가 형성됐기 때문이다. 실제 회의에서 침묵을 지키던 임원이 해고되기도 했다. 반강제적이긴 하지만 말문이 트이면서 다른 부서 업무와 관련해 의견을 내는 게 일반화됐고 ‘계급장 떼고’ 토론하는 문화도 정착됐다.
 
또 팀장급들을 위해서는 매년 ‘리더십 미팅’이 열린다. 고급 호텔에서 격조 있게 진행되는 이 행사에서 좋은 성과를 낸 팀장들은 ‘베스트 프랙티스(best practice)’를 자세히 공개하고 다른 팀원들과 공유한다. 사장도 직원들에게 2∼3개월에 한 번씩 업무보고를 한다. 사장은 보고서를 통해 경영 철학과 비전, 향후 전략 등을 알린다. 때로는 사장이 대리나 과장급 직원에게 직접 이메일을 보내기도 하고 실무직원도 사장에게 메일을 보낸다. 회의실과 임원실에 대형 통유리를 설치해 밖에서 안이 훤히 들여다보이게 했다. 모든 의사결정이 투명하게 이뤄지며 계층간 장벽도 없어져야 한다는 것을 보여주는 상징적 조치다.
부서 간 장벽을 없앤다는 아이디어를 가장 적극적으로 실천한 사람은 잭 웰치 전 제너럴일렉트릭(GE) 회장이다. 그는 휴가지에서 ‘벽없는(boundaryless)’이란 단어를 떠올린 후 이를 조직 변화의 기폭제로 활용했다. 그는 부서별 자유로운 의사소통을 가로막는 어떤 장애물도 없애야 한다는 판단 아래 훌륭한 아이디어를 제공한 사람뿐만 아니라 아이디어를 발전시킨 사람도 영웅으로 만들었다. 또 벽없는 행동을 하는 사람에게 과감한 인센티브도 부여했다. 이런 문화가 확산되면 컨설팅 회사 같은 외부 조직의 아이디어도 조직 내에 잘 흡수된다. 실제 현대카드도 벽없는 조직을 만들어가면서 컨설팅사들이 꼽은 가장 일하기 좋은 파트너가 됐다.
 


빠른 의사결정으로 도전을 자극하라
작은 회사는 큰 회사를 이기기 어렵다. 하지만 빠른 회사는 느린 회사를 이길 수 있다. 특히 경영 환경이 급변하고 경쟁이 치열해지면서 빠른 의사결정의 중요성은 더 커지고 있다. 현대카드는 빠른 의사결정을 위해 각 부서마다 결재에 걸리는 시간을 체크해 사내 전산망에 공개하고 있다. 이른바 ‘리드타임(lead time) 제도’다. 일반 품의나 결재 서류뿐만 아니라 직원들이 사내 전산망에 자유롭게 올린 각종 개선 아이디어도 곧바로 실무부서에 넘겨져 의사결정이 이뤄질 때까지 걸린 시간이 체크된다. 평균 리드타임은 한 때 40시간 이상이었지만 최근에는 9.7시간으로 단축됐다. 세계적인 스포츠 스타가 맞대결을 벌이는 ‘슈퍼매치’도 스포츠마케팅 업체가 제안한 지 불과 3일 만에 6억원의 후원 결정이 이뤄졌다. 이 스포츠마케팅 업체는 이미 두 달 전에 다른 업체에 슈퍼매치 후원을 제안했지만 결과를 통보받지 못했었다고 한다. 현대카드의 합작 파트너인 GE도 의사결정 및 실행 속도에 대해서는 혀를 내두를 정도다.
 
외주 업체와 광고 컨셉트를 확정할 때에도 사장부터 실무자까지 함께 참여하는 단 한번의 회의에서 모든 게 결정된다. 복잡한 결재 단계를 거치면서 창의적 아이디어가 퇴색되는 것을 막고 부정이 개입될 소지를 없앨 뿐만 아니라 신속한 의사결정을 내리기 위한 것이다.
 
의사결정시 창의적 아이디어를 우대하는 관행도 정착됐다. 2003년 회사가 엄청난 적자를 기록했지만 기존 제품에 비해 제조 원가가 10배나 비싼 투명카드를 만들자는 실무진의 의견이 전폭 수용된 게 대표적인 사례다.
 
데이터와 과학을 중시하라
“저희는 특별히 브레인스토밍 같은 것은 하지 않습니다.” 단일 카드로 500만 가입자를 확보하는 기록을 세운 ‘현대카드M’의 마케팅을 담당하는 김병석 팀장은 ‘브레인스토밍’ 보다 ‘데이터’가 창의적 아이디어의 더 큰 원천이라고 지적한다. 실제 이 회사가 선도한 최상위층 대상의 ‘VVIP(Very Very Important Person) 마케팅’도 객관적 데이터에서 아이디어가 나왔다. 고객들의 카드이용 실적을 분석해보니 VVIP로 분류해서 파격적 서비스를 해줄 만한 고객들이 늘어나고 있었던 것이다. 이런 분석을 기반으로 블랙, 퍼플 카드 등 상류층 고객을 위한 상품이 개발됐다. 보통 카드사는 데이터 분석팀을 따로 둔다. 하지만 현대카드에는 이런 전담팀이 없다. 대신 모든 마케팅 직원들은 데이터를 능숙하게 다룰 수 있도록 훈련을 받는다. 데이터에서 아이디어를 찾는 것이 이들의 일상 업무가 됐다. 현대카드는 이를 ‘티파니 박스(보석상자) 안의 과학’이라고 표현한다. 여기서 ‘티파니 박스’는 현대카드의 독특한 디자인을, ‘과학’은 데이터 분석을 의미 한다. 순추천고객지수 (NPS)(주)등 합작 파트너인 GE의 시장조사와 관련한 첨단 기법도 적극 활용하고 있다.
 
창의성을 존중하는 인사를 하라
현대카드는 금융회사지만 금융권 출신은 50% 미만이다. 여행사, 호텔, 교육, 정보기술(IT) 등 다양한 업계 출신들로 직원이 구성돼 있고 정치권 출신도 있다. 서로 다른 배경은 독특한 아이디어의 원천이 된다. 다른 부서로 옮기기를 원하는 직원이 사내 전산망에 신청하면 실장급 간부가 판단해 인사를 내는 ‘커리어 마켓’도 성공적으로 운영하고 있다. 부서 이동을 시장 원리에 맡긴 것이다. 부서 이동을 원한다는 글은 실장급 이상만 볼 수 있다. 이미 30여명 이상이 이 제도를 통해 원하는 팀으로 자리를 옮겼다. 원하는 부서로 옮긴 직원들은 열정이 배가됐고 좋은 성과를 내고 있다.
 
또 학자들이 논문 심사 때 사용하는 ‘동료평가(peer review)’ 방식을 적용해 사업부를 평가한다. 동료 사업부장들이 다른 사업부를 평가한 내용은 회사에 공개되며 사장도 총 5단계 평가 등급 가운데 1단계 정도만 조정이 가능하다. 휴게실과 식당을 최고급으로 꾸며놓는 등 직원을 중시하는 문화도 정착시켜가고 있다. 대신 성희롱과 거래처 접대, 고객정보 유출 등 기초적인 규범을 어기는 직원은 곧바로 해고하는 등 일부 규범에 대해서는 무관용 정책도 펴고 있다. 
그린케미칼 >> 창의적 아이디어의 상품화
중소 벤처기업인 그린케미칼은 제철소에서 강판 표면을 세척하는데 사용되는 산업용 탈지(脫脂)제를 만드는 업체였다. 하지만 사탕수수와 올리브유로 만든 친환경 주방 세제인 ‘슈가버블’을 출시하면서 업계의 다크호스로 떠올랐다.
 
전략적 목표 가져라
사탕수수로 주방용 세제를 만들겠다는 아이디어는 이 회사 소재춘 사장이나 직원이 낸 것이 아니다. 미국 대학에서 연구원을 하던 소 사장의 선배가 한국을 방문해 우연히 “사탕수수가 잘 하면 세제로 쓰일 수 있다”고 말한 게 계기가 됐다. 당시 많은 사람이 이 말을 들었지만 오직 소 사장만 관심을 가졌다. 다음날 소 사장은 선배 연구원을 납치하다시피 회사로 데려와 자료를 받고 설명을 들었다. 언젠가는 소비재를 만들겠다는 뚜렷한 전략적 목표를 갖고 있었기 때문에 이런 행동을 했다. 만약 소 사장이 이런 목표를 갖지 않았다면 다른 사람들처럼 선배 연구원의 말에 거의 관심을 가지지 않았을 가능성이 높다.
 
반대에 굴하지 마라
소 사장이 사탕수수로 세제를 만들자고 연구원들에게 제안하자 상당수는 이해할 수 없다는 반응을 보였다. 황당한 아이디어로 들렸기 때문이다. 창의적 아이디어는 이처럼 초기에 반발을 사기 일쑤다. 기존 방식과 전혀 다른 접근법이 필요하기 때문이다. 소 사장은 직원들의 반응에 의기소침해지기도 했지만 뜻을 굽히지 않았고 결국 제품 개발에 성공했다. 많은 사람들이 지지하는 아이디어는 그다지 높은 성과를 내지 못하는 경우가 많다. 누구나 예상할 수 있는 제품과 서비스가 나올 가능성이 높기 때문이다. 당장 지지받지 못하는 독특한 아이디어가 오히려 과감한 혁신을 불러올 확률이 높다.
 
기술적으로 해결 못하는 문제는 없다
소 사장은 제품 개발에 돌입했지만 곧바로 기술적 문제에 부딪혔다. 사탕수수에서 추출한 물질은 좋은 세척력을 갖고 있었지만 유독 기름기만은 잘 제거하지 못했다. 소 사장은 포스코 연구원 재직 시절부터 ‘기술적으로 해결 못하는 문제는 없다. 다만 방법을 모를 뿐이다’는 소신을 갖고 있었다. 광범위하게 문헌을 찾고 다른 대체물질을 찾다 올리브유에서 추출한 성분이 기름때를 제거한다는 사실을 파악했다. 결국 친환경성을 유지하면서 세정력을 높일 수 있는 대안을 찾을 수 있었다. 천연 재료로 세제를 만들었기 때문에 소 사장은 자신 있게 홈쇼핑에 등장해 신제품을 수차례 먹어보기도 했고 눈에 넣어보기도 했다.
 
고객을 설득하려 하지 마라
만족할 만한 세척력을 갖춘 상품을 개발하는데 성공한 소 사장은 부인에게 신제품을 사용해보라고 했다. 기대와 달리 거품이 거의 안나온다고 불평했다. 하지만 거품과 세척력은 아무 상관이 없다. 게다가 거품은 수막을 형성해 환경에 그다지 좋지 않은 영향을 끼친다. 그러나 소 사장은 고객을 설득하기보다 고객의 욕구에 맞추기로 결심했다. 사탕수수와 올리브유 추출 물질의 배합 비율을 달리해가며 몇 개월을 추가로 연구한 끝에 마침내 거품을 만들어냈다. 아무리 창의적이고 혁신적인 아이디어라도 고객들이 불신을 가지면 성공하기 힘들다. 시간과 비용이 추가로 들더라도 고객들이 불안감이나 의구심을 갖게 해서는 안 된다.
(주) NPS는 순추천고객지수(Net Promoter Score)의 줄임말로 컨설팅사인 베인앤컴퍼니가 도입한 고객 반응조사 방법이다. NPS는 제품이나 서비스에 대한 고객들의 반응을 조사할 때 “당신은 친구에게 이 제품을 추천하시겠습니까”라고 묻고 적극적으로 추천한 고객의 비율을 환산해 수치화한 것이다. 미국 기업들의 평균 NPS는 5∼10%정도지만 저가 항공사인 사우스웨스트나 고객들의 충성도가 높은 오토바이 브랜드를 갖고 있는 할리 데이비슨처럼 혁신적 기업들은 50∼80%의 높은 수준을 보이고 있다.
 
[DBR TIP] 속도만 내세운 성급한 결정은 위험

현대카드 사례에서 보듯 속도는 매우 중요한 비즈니스 성공 요소다. 특히 경쟁 격화로 빠른 의사결정의 중요성은 더 커지고 있다. 하지만 무작정 속도만을 강조하다가 자칫 ‘속도의 함정(speed trap)’에 빠질 수 있다. 속도의 함정은 다음과 같은 한 우화가 잘 설명해준다. 사과를 가득 실은 마차를 끌고 가던 상인이 농부에게 시장까지 가는데 얼마나 걸리느냐고 물었다. 농부는 “천천히 가면 한 시간이면 갈 것입니다”라고 답했다. 이어 농부는 “그러나 빨리 가려면 하루 종일 걸릴 것입니다”라고 대답했다. 시장까지 가는 길에 요철이 많기 때문에 빨리 가려다 사과가 땅에 떨어지면 주워 담는데 시간이 걸리고 이로 인해 가던 길을 더 재촉하면 더 많은 사과가 땅에 떨어져 결국 하루 종일 걸릴 것이란 게 농부의 설명이다. 속도만 강조해 잘못된 의사결정을 내리고 이를 만회하기 위해 더 재촉하다가 큰 화를 당할 수 도 있다는 것이 ‘속도의 함정’이 주는 교훈이다.
 
이와 관련, 레슬리 펠로(Leslie Pelow) 하버드대 교수 등은 한 인터넷 업체의 의사결정 과정을 분석하면서 속도의 함정이 왜 나타나는지를 연구했다. 연구 대상이 된 기업은 아르바이트 대학생을 고용해 각 대학의 강의 노트를 유료로 서비스하는 비즈니스 모델을 갖고 있었다. 초기에 선풍적인 인기를 모으며 대규모 투자금도 유치했지만 시간이 지나면서 부실하게 작성된 강의노트가 비판을 받기도 했고 대학들이 저작권 문제를 내세워 웹사이트 사용을 금지하는 조치를 취하기도 했다. 이런 시련 속에 실적이 나빠지자 다급해진 회사 경영진은 성급한 결정을 내리기 시작했다. 때로는 속도를 중시하면서 합리적인 반론을 무시하는 경향도 나타났다.
 
실제로 초기 임원 회의에서 중요한 전략적 의사결정을 하는 데 걸리는 시간은 206분에 달했지만 후기에는 58분으로 크게 줄어들었다. 결국 이 회사는 도산했다. 현대카드가 속도를 중시하면서도 속도의 함정에 빠지지 않았던 이유는 부서의 영역을 뛰어넘어 반론을 펼 수 있는 문화를 만들었고, 과학적 데이터를 중시하는 풍토도 조성했기 때문이다. 실제 현대카드는 포커스 미팅 등을 통해 실질적인 토론이 이뤄지도록 유도했고, 과학적 데이터에 근거를 둔 아이디어도 적극 활용하면서 잘못된 의사결정을 할 확률을 줄여나갔다. 따라서 현대카드의 ‘리드타임제’같이 겉으로 드러나는 시스템만 복제할 경우 다른 문제가 생길 수 있다는 점에 주의해야 한다.

DBR-연세대 MBA 공동기획
김진우
·김영찬·박헌준·박흥수·신동엽 연세대 경영전문대학원 교수(가나다순)

김남국
·문권모·하정민·정임수 기자 dbr@donga.com

창조경영이 기업의 화두가 됐습니다. 원가를 줄이거나 효율을 높이는 기존 경영 기법만으로는 극심한 경쟁에서 살아남기 어렵기 때문입니다. 하지만 창조경영을 하고 싶어도 어디서부터 시작해야 할지 막막함을 느끼는 기업들이 많습니다. 동아비즈니스리뷰(DBR)와 연세대 경영전문대학원(MBA스쿨)은 기업들의 창의적 역량을 극대화하는데 도움을 주기 위해 창조경영 시리즈를 공동으로 기획했습니다. 이 시리즈를 통해 연세대 MBA스쿨의 경영 석학들과 DBR 기자들이 창조경영을 실천하기 위한 구체적인 솔루션을 제시하고 창의적 경영으로 성과를 낸 다양한 사례를 분석합니다. 첫 회는 창조경영으로 도약한 현대카드와 그린케미칼을 집중 분석했고, 왜 초경쟁 시대에 창조경영이 필요한지에 대해서도 다뤘습니다. 또 창의력 관련 이론을 집대성했고 창조적 조직을 만들기 위한 구체적인 대안도 제시했습니다. DBR과 연세MBA스쿨은 앞으로도 고객 통찰(insight), 비즈니스 모델 혁신, 창의적 협상 전략 등을 지속적으로 소개할 예정입니다. DBR을 통해 창조경영과 관련한 최고의 고순도 콘텐츠를 만나보실 수 있습니다.

동아비즈니스리뷰 298호 Future Mobility 2020년 6월 Issue 1 목차보기