불확실한 환경에 적응하기 위한 ‘애자일’ 생각·리더십·조직형태 모두 가볍게…

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경영환경의 불확실성이 커지면서 애자일 방법론에 대한 관심이 높아지고 있다. 그러나 애자일 방법론 자체가 불확실성이 높은 환경에 대응하는 과정에서 발전된 관리 방식이다 보니 제조업 중심인 국내 기업들이 이를 적용하는 데 애를 먹고 있는 것도 사실이다. 특히 애자일 기법을 잘 정착시키기 위해서는 조직문화나 철학을 바꾸는 작업이 선행돼야 한다. 조직에 애자일을 도입하는 단계는 크게 진단 및 준비(Initial Setup) → 시범적용(Pilot) → 확장 시범적용(Expanded Pilot) → 전사 확산(Transformation)으로 진행된다. 특히 전사 확산 단계가 되면 전사 차원의 애자일 오피스를 만들고 직원 평가 제도를 다면평가와 절대평가로 바꾸는 것이 필요하다. 조직 구조 역시 기존 수직적 계층 구조보다는 셀 구조로 변환하는 것이 필요하다.

애자일 혁신(Agile innovation)은 지난 30여 년 동안 소프트웨어 개발 분야에서 엄청난 변화를 불러일으켰다. 애자일 기법은 소프트웨어 개발의 성공률을 크게 높였고 품질 개선과 시장 진입의 가속화를 이뤄냈으며 생산성도 크게 향상시켰다. 그리고 최근 이 애자일 방법론(Agile methodology)이 업종과 분야를 가리지 않고 광범위하게 확산되고 있다.

최근에 발행된 몇몇 리서치 자료에 따르면 애자일을 조직 내에 도입할 때 겪는 가장 큰 어려움이 ‘조직문화의 변화’다. 애자일 방식을 받아들이기 위해서는 조직 내 프로세스 및 리더십의 변화가 필요한데 이에 대한 저항이 만만치 않다는 것이다. 많은 전문가들 역시 애자일을 성공적으로 적용하기 위해서는 조직문화의 변화가 핵심이라는 것을 공통적으로 지적한다. 그만큼 애자일을 도입하는 것은 쉽지 않은 것이 현실이다.

애자일은 불확실성이 높은 비즈니스 상황 변화에 대응하는 과정에서 발전된 관리 방식인 만큼 비교적 안정된 비즈니스 환경에서 수행했던 기존의 개발 및 조직문화와는 많은 차이가 있는 것이 사실이다. 예를 들어 과거에는 사전에 완벽한 분석이나 기획을 위해 많은 시간과 노력을 사용하고 나서 프로젝트를 시작했다면 애자일에서는 사전 분석이나 기획을 최소화하고 시제품이나 MVP(Minimal Viable Product)를 빠르게 만들어 고객 반응을 확인하면서 점진적·반복적으로 제품을 개발한다. 또한 상명하달 형태의 수직적인 조직구조보다는 비즈니스 상황변화에 빠르게 대응하기 위해 직원들의 오너십과 자발성을 강조하는 수평적인 조직을 추구한다.

이러한 애자일 경영이 갖는 조직 및 개발 문화의 변화는 과거 2·3차 산업에서 잉태됐던 경영 패러다임에서 벗어나 근본적으로 기업경영을 복잡 적응계로 바라보는 관점의 변화에서 출발한다. 이런 변화는 전체 직원들에게 기존에 가지고 있던 사고방식과 관리 방법의 큰 변화를 요구하는 것으로 일부 경영진이나 직원들이 쉽게 받아들이기 어려운 것이 현실이다. 또한 성공한 기업들은 나름대로의 성공 방정식이 있다 보니 과거의 방식에 애착을 가질 수밖에 없다. 따라서 애자일 조직으로의 변화를 기획할 때 많은 글로벌 기업들은 장기적인 관점에서 3∼5년의 기간을 두고 진행하는 것이 일반적이다. 글로벌 애자일 단체 중 하나인 스크럼 얼라이언스(Scrum Alliance)는 “스크럼은 단순한 프랙티스들의 집합 이상이며 근본적으로 사고방식(way of thinking)의 변화다. 자기 조직화(Self-organizing)된 팀과 임파워먼트(empowerment), 지속적인 변화와 개선이 필요하다”라고 얘기한 바 있다.1 1State of Scrum Report: Benchmarks & Guidelines, Scrum Alliance, 2013, pp.40-41. 닫기

<표 1>은 전통적 경영 방식과 애자일 방식이 갖는 특징을 요약한 것이다.