최근 비즈니스 패러다임이 제품 중심에서 제품과 서비스를 결합한 모델로 진화하고 있다. 이러한 패러다임 전환의 핵심 동인은 고객 욕구의 변화다. 과거에는 고객들이 제품 자체의 속성을 중시했지만, 최근 들어 다양한 경험을 추구하고 있다(그림1). 물론 이러한 고객의 욕구 변화가 어느날 갑자기 이뤄진 것은 아니다. 과거 경험을 중시하는 고객들의 욕구가 잠재돼 있었지만 여러 가지 현실적인 제약과 어려움 때문에 실행에 옮기지 못했을 뿐이다.
오늘날은 정보기술(IT)의 놀라운 발전으로 고객에게 다양한 경험을 제공하는 일이 가능해졌다. 또한 교통·통신·물류의 발달 덕분에 고객들은 전세계에서 가장 좋은 경험을 제공할 수 있는 제품과 서비스를 쉽게 구매할 수 있다. 따라서, 제품-서비스 통합에 대한 관심은 단지 제품을 많이 팔기 위한 마케팅 관점의 일시적인 유행이 아니라 고객에게 새로운 경험 가치를 제공하기 위해 필수적으로 고민해야 할 전략적인 선택으로 이해돼야 한다. 또 제조기업의 서비스업에 대한 이해도 보다 정교해져야 한다. 서비스가 제조업보다 높은 부가가치를 지니고 있다는 생각만으로는 제품-서비스 통합을 성공적으로 추진할 수 없다. 서비스를 통해 고객의 근원적인 요구사항을 이해하고, 고객에게 더 밀접하게 다가가겠다는 측면에서 서비스업으로의 확장을 고민해야 한다. 예를 들어, 고객은 본질적으로 자신이 원하는 음악을 듣고 싶어하는 욕구를 갖고 있다. 고객이 단지 성능이 좋은 MP3 플레이어를 갖고 싶어한다고 생각해서는 안 된다. 이러한 고객의 본질적 욕구를 충족시키는 서비스가 무엇인지를 심각하게 고려해야 한다. 제품은 이를 구현하는 하드웨어에 불과하다.
제품-서비스 통합 방법론
제품-서비스 통합은 생각만큼 간단한 문제는 아니다. 단순히 제품에 서비스를 붙인다고 해서 성공적인 비즈니스 모델이 만들어지지는 않는다. 제품-서비스 통합은 제조기업의 다각적인 전략 수립을 전제로 출발해야 한다. 제조기업이 제품에 서비스를 통합하기 위해서는 일반적으로 ‘대상 제품 선정-서비스 아이디어 도출-비즈니스 모델 구축-불확실성 제거-에코시스템 구축’과 같이 지금까지와는 다른 전략적 접근과 실행 계획의 수립이 필요하다(그림2).
①제품-서비스 통합 대상 선정
제품-서비스 통합을 고민할 때 가장 먼저 부닥치는 문제가 ‘과연 우리회사의 어떤 사업과 제품을 대상으로 적용해야 할 것인가’라는 질문이다. 이때는 기업의 핵심 사업 단위의 현황과 성장 가능성을 먼저 치밀하게 분석해볼 필요가 있다. 이 때 사업을 분석하는 다양한 툴을 활용할 수 있다. 이 글에서는 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 유명한 매트릭스(사업 단위를 시장 성장률과 시장 점유율을 기준으로 ‘스타·Star’ ‘도그·Dog’ ‘캐시카우·Cash Cow’ ‘퀘스천마크·Question Mark’의 4가지 영역으로 구분) 모델을 사용해 영역별로 사업 대상의 가능성을 검토해보고자 한다. 이 모델에 따르면 성장해야 할 중심 대상은 기본적으로 스타 영역과 퀘스천마크 영역이며, 캐시카우 영역과 도그 영역은 가치 혁신의 대상에 속한다.
스타(상대적으로 시장 성장률과 점유율이 높은 사업 단위) 영역은 초기성장 사업군으로 제품-서비스 통합을 통해 차별화된 경쟁력을 갖도록 할 수 있다. 최근 폭발적으로 성장하는 스크린 골프산업의 주력업체인 골프존은 처음에는 주로 오프라인 매장에 설치되는 시뮬레이션 장비의 개발과 영업장의 운영 역량 강화에 집중했다. 현재는 온라인 사이트 내 개인별 기록관리, 스윙 동영상 서비스 등 다양한 서비스를 개발하고 제공하고 있다. 이는 서비스를 제품과 통합시켜 후발주자들과의 명확한 차별화를 이루고 고객의 이탈을 방지하는 ‘락인(Lock In)’ 전략을 성공적으로 수행한 사례다.
퀘스천마크(시장 성장률은 높지만 상대적으로 점유율이 낮은 사업 단위) 영역은 문제점을 찾아낸 뒤 제품-서비스 통합을 통한 리포지셔닝(Repositioning)과 조정(Modification)으로 사업 방향을 수정할 수 있다. 애플이 2001년 처음으로 아이팟(iPod)을 발매했을 때를 보자. 당시 애플은 디지털 음악재생 기기시장의 후발주자였고, 판매량과 성장률은 기대를 밑돌았다. 그러나 2003년 시작된 온라인 음악스토어인 아이튠즈 스토어 서비스 성공으로 2004년 이후 판매량이 크게 늘어 2005년 이후 미국 내 휴대용 MP3시장의 70% 이상을 장악했다.
캐시카우(시장 성장률은 낮지만 상대적으로 시장 점유율이 높아 안정적으로 현금흐름을 창출하는 사업 단위) 영역에서는 제품 또는 사업군의 수명을 연장하기 위해 제품-서비스 통합을 이용해 시장을 재활성화(Revitalization)하는 전략이 가능하다. 정수기 전문업체인 웅진코웨이는 1998년 렌탈서비스라는 새로운 모델을 도입했다. 정수기를 판매가격보다 훨씬 낮은 가격으로 제공하되 일정액의 사용료를 받는 신규시장을 창출했다. 이는 제품-서비스 통합을 기반으로 시장의 재활성화에 성공한 사례라 할 수 있다.
도그(시장 성장률과 점유율 모두 낮은 사업 단위) 영역 사업에는 기본적으로 출구 전략이 필요하다. 그러나, 이 영역이 기업의 모태이거나 핵심 사업이라면 문제가 복잡해진다. 이때 ‘제품-서비스 통합’을 고려할 필요가 있고, 불필요한 자원의 낭비를 방지하기 위해 가치 혁신이 필요한 시점을 잘 판단해야 한다. 복사기업체 제록스가 대표적인 사례다. 이 회사는 21세기 들어서 인터넷 적응에 실패해 끝없는 추락을 거듭하다가 각고의 노력 끝에 어느 정도 재기에 성공했다. 이 회사는 캐시카우 사업군인 복사기와 프린팅 사업에서 ‘페이퍼리스(Paperless)’, ‘다큐-컨설턴트(Docu-Consultant)’를 마케팅 테마로 삼고 페이퍼리스 오피스 구현 등을 내세웠다. 자칫 자신이 추구하는 사업방향을 거스를 수도 있는 전략이었지만, 고객 비용을 절감하는 비즈니스 솔루션이 시장에 먹혀 들어가면서 어느 정도 성과를 내고 있는 것으로 나타났다(그림3).
