고객이 기뻐한다면… 적자도 즐겁게 감수하니 돈이 오더라

Article at a Glance - 전략 

야마다 아키오 미라이공업 사장의 불황을 극복하는 방법

1) 항상 생각하라.

2) 고객을 기쁘게 하라.

3) 실패해도 칭찬하라.

4) 좋은 제품을 비싸게 팔아라.

5) 모든 부서에서 돈을 벌게 하라.

 

지금 기업을 경영하고 있다고 가정하자. 직원들이 열심히 일하는 게 중요한가, 아니면 잘하는 게 중요한가? 기업이 지속가능하게 성장하려면 돈을 ‘열심히’가 아니라 ‘잘’ 벌어야 한다. 그러기 위해서는 직원들이 모두 땀범벅이 되도록 일을 해야 한다. 정말 그럴까? 일본의 사례를 보자. 일본의 600만 개의 회사 중 ‘고액 소득법인’의 기준이 되는 4000만 엔(4억 원 정도) 이상의 수익을 올리는 회사는 전체의 3%에 불과하다. 나머지 97%는 일을 해도 돈을 못 벌고 있다.

<야마다 사장은 돈 버는 법을 알고 있다>의 저자 야마다 아키오 미라이공업 사장은 수익을 내지 못하는 97%의 기업과 똑같은 방식으로 일을 해봐야 성공할 수 없다면서 현재의 업무방식을 완전히 바꾸라고 주장한다. 일반적인 상식과는 완전히 다른 발상법을 ‘차별화’라고 한다. 지금까지 생각한 만큼 돈을 벌지 못한 사람과 회사는 일하는 방식을 바꿔서 차별화해야 돈을 벌 수 있다. 야마다 사장이 창업한 미라이공업은 차별화 덕분에 일본에서 직원들에게 급여를 많이 주는 회사 중 하나가 됐다. 미라이공업은 2012년 기준으로 직원 800여 명, 특허 664건, 연간 매출액 200억 엔(2000억 원 정도)을 기록하는 회사다. 주택을 지을 때 사용하는 전기설비용 전선과 스위치, 배전 박스 등 고만고만한 플라스틱 제품을 만들고 있다. 연간 휴가 140일, 잔업 금지, 정년 70세, 정규직만 채용, 육아 휴직 3년, 모든 아이디어에 500엔 보상 등 독특한 제도를 시행하면서도 창업 이래 50년 가까이 계속 흑자를 기록하고 있다. 독창적이고 차별화된 경영전략으로 장기간 흑자를 이어가게 하고 있다. 여기서 주목할 점은 일본의 잃어버린 20년 동안에도 흑자를 내며 어려움을 극복했다는 점이다. 야마다 사장은 과연 어떻게 혹독한 불황을 이겨내고 흑자를 낼 수 있었을까? 불황을 극복하는 5가지 전략을 살펴보자.

야마다 사장은 돈 버는 법을 알고 있다

야마다 아키오 지음, 김경원 옮김, 아우름, 2014년

항상 생각하라

불황 극복의 첫 번째 전략은 생각에 의한 차별화다. 미라이공업의 사옥에는 모든 벽마다 커다란 표어가 붙어 있다. 바로 ‘늘 생각하자!’라는 문구다. 어떤 것이라도 좋다. 항상 무엇인가를 생각할 때 차별화가 가능해진다. 야마다 사장은 직원들이 항상 생각할 수 있도록 새로운 아이디어를 하나 제안할 때마다 500엔(5000원 정도)을 지급하기로 했다. 이렇게 해야 누구든지 생각하려는 마음이 생길 것이라고 판단했다. 제안하는 내용은 제품과 관련된 게 아니라도 무방했다. ‘식당 테이블에 작은 꽃꽂이 화병을 놓아두면 좋을 것 같다’는 사소한 제안을 해도 500엔을 받을 수 있다. 한 달에 10건 정도 제안하면 5000엔(5만 원 정도)을 받을 수 있다. 20건의 아이디어를 생각하면 1만 엔(10만 원)을 받는다. 소소한 용돈벌이가 되지 않을까. 그래서 임직원 모두 항상 열심히 생각하게 됐다. 지혜를 짜내서 새로운 아이디어를 제시하려고 한다. 미라이공업의 임직원들은 참신한 아이디어를 계속 내놓게 됐고 연간 1만6000건 정도의 생생한 아이디어가 모였다. 미라이공업은 이런 생생한 아이디어를 기반으로 특허 664건을 출현할 수 있었다.

미라이공업은 일본 기후현의 소도시 오가키(인구 15만 명 정도)에 본사를 두고 있다. 소도시에 자리 잡은 중소기업이라서 특별히 우수한 사원들이 입사한다고 볼 수도 없다. 그런데도 많은 특허를 취득했다. 비결은 ‘늘 생각하는 습관’이다. 이런 상황에서 더 사용하기 쉽고 편리한 제품을 만들 수 있도록 직원 모두 함께 생각하자는 분위기가 퍼지면서 새로운 아이디어가 봇물 터지듯 나왔다. 미라이공업은 1965년 직원 4명으로 출발했을 때부터 기존 제품을 치밀하게 모방하고 조금만 다르게 바꾸자는 전략을 추진했다. ‘천장은 흰색인데 전깃줄은 왜 옛날부터 온통 회색일까?’ 이런 생각으로 미라이공업은 제품의 색깔만 살짝 바꿔서 흰색 전깃줄과 베이지색 파이프를 시장에 내놓았다. 시장의 반응은 뜨거웠다. 흰색 전깃줄과 베이지색 파이프를 사용하면 마무리 공사가 더 깔끔해 보일 수 있다. 작업자 중에는 이런 제품을 보고 눈물을 흘리며 기뻐한 사람도 있었다. 고객들은 사소한 것에서 감동한다. 사소한 것이 큰 변화를 가져다주기 때문이다. “이거, 참 잘 만들었군요. 고맙소. 이것으로 아주 깔끔하게 공사를 마무리할 수 있겠습니다.” 평판이 너무 좋다보니 대기업들도 서둘러서 베이지색 파이프를 출시했다. 현장 작업자들은 대기업이 아니라 미라이공업의 제품을 변함없이 더 애용하고 있다. 생각이 차별화를 만든 것이다.

고객을 기쁘게 하라

두 번째 전략은 고객을 얼마나 기쁘게 만드느냐다. 기업의 지속가능성은 고객의 기쁨에 비례한다. 고객을 기쁘게 하는 제품은 경쟁 상대가 우후죽순처럼 생겨도 절대 시장에서 밀리지 않는다. 미라이공업의 제품 중 하나가 ‘슬라이드박스’다. 슬라이드박스는 스위치, 콘센트 등을 넣는 사각형 상자 모양의 부품이다. 벽 속에 매립되기 때문에 일반인들은 잘 모르지만 대부분의 건물 벽에 설치되는 제품이다. 슬라이드박스 하나의 가격은 100엔(1000원 정도)으로 매우 저렴하다. 크기는 대체로 3가지가 일반적이다. 슬라이드박스를 제작하는 경쟁업체들은 제품의 크기를 서너 가지만 만든다. 하지만 미라이공업은 다르다. 스위치박스만 85가지 이상을 만들고 있다. 잘 팔리는 3가지의 크기를 빼면 나머지 82가지는 잘 팔리지도 않는 제품이다. 그런데도 미라이공업은 소비자가 적은 제품을 만들고 있다. 이유는 간단하다. 사람들이 기뻐하기 때문이다. 건물에는 다양한 용도의 콘센트와 스위치가 설치된다. 복도에는 청소기 전용 콘센트가 마련된다. 최근 고령자가 늘어나면서 화장실에 난방 전용 콘센트가 필수로 설치되고 있다. 미라이공업은 다양한 크기와 형태의 ‘슬라이드박스’를 제작하기 때문에 건축업자들은 더 편하게 집을 지을 수 있다. 다만 특수 콘센트를 사용하는 장소는 기껏해야 2∼3곳이다. 모두 팔아봐야 200∼300엔(2000∼3000원 정도)에 불과하다. 이런 상품을 제작하기 위해 미라이공업은 수백만 엔이나 하는 거푸집을 만들고 제품을 생산한다. 다른 경쟁업체들은 이렇게 수익을 나지 않는 제품은 제작하지 않는다. 미라이공업은 적자를 각오하고 잘 팔리지 않는 82가지의 슬라이드박스를 계속 제작한다. 현장 건축업자들이 기뻐하기 때문이다. 건축업자들은 “이익도 남지 않을 텐데 우리를 위해 일부러 사이즈가 다른 제품을 만들고 있다. 미라이공업의 제품이 없었다면 건축업자들은 서너 가지의 슬라이드박스를 어렵게 변형시켜서 현장에서 요구하는 크기에 맞춰 사용해야 했다. 미라이공업이 정말 고맙다”며 입을 모았다. 건축업자들은 이를 계기로 미라이공업에 감사하는 마음을 가지게 됐고 자연스럽게 가격이 비싼 제품을 구입할 때도 미라이공업의 제품을 사게 됐다. 다른 회사들이 절반의 가격으로 제품을 팔아도 보은하는 차원에서 미라이공업의 제품을 구입한다. 고객은 자신들을 위해 적자를 각오하고 제품을 만드는 기업의 은혜를 결코 잊지 않는다. 슬라이드박스는 현재도 엄청난 규모의 매출액을 기록하고 있다. 기업은 어떻게 하면 고객이 기뻐할까를 생각하는 게 매우 중요하다. 야마다 사장은 제작비용의 상승을 주장한다. “손님이 기뻐한다면 비용을 올려라!” 총합의 관점에서 제품을 더 많이 팔려면 적자를 각오하고 ‘미끼’를 만들고 미끼를 더 많이 뿌리면 된다. ‘적자는 절대 용납할 수 없다’는 고정관념을 버려라. 고객을 기쁘게 만드는 제품은 오랫동안 팔린다. 결과적으로 흑자를 내면 돈을 버는 게 아닌가. 고객을 기쁘게 하는 회사는 불황을 극복한다.

실패해도 칭찬하라

세 번째 전략은 실패를 칭찬하는 것이다. 실패는 과감하게 도전했다는 증거다. 야마다 사장은 아주 요란하게 직원의 실패를 칭찬하라고 주장한다. 결과적으로 실패해도 무엇인가를 추진하려는 용기는 높게 평가해야 한다. 야마다 사장은 “실패한 직원은 아무것도 하지 않은 직원보다 애를 더 쓴 것이다. 실패한 직원도 월급을 올려줘야 한다”고 말한다. 미라이공업에서 직원의 평가를 매기는 순서는 ‘성공한 사람→실패한 사람→아무것도 하지 않은 사람’ 순이다. 이렇게라도 하지 않으면 아무도 도전하지 않는다. 결과를 두려워하지 말라. 투자금을 모두 날려도 좋으니 일단 도전하라. 한번 추진한 일은 반드시 경험으로 남는다. 실패의 경험은 미래를 향해 켜켜이 쌓여간다. 경험이야말로 ‘성장’을 위한 밑거름 아닌가? 우리는 어떻게 하고 있는가. 당장 일이 어렵다고, 실패가 두렵다고, 시도조차 하지 않고 있지는 않은가?

좋은 제품을 비싸게 팔아라

네 번째 전략은 좋은 제품을 비싸게 파는 방법이다. 이런 마케팅 전략은 당연한 것 아닌가? 그렇지 않다. 일반적으로 사람들은 좋은 제품을 싸게 팔아야 한다고 생각하다. 하지만 야마다 사장은 이렇게 말한다. 좋은 제품을 값싸게 팔면 도대체 어떻게 돈을 번단 말인가? 물론 일시적으로 돈을 번다고 생각할 수는 있다. 좋은 제품을 싸게 살 수 있으니 주문이 쇄도할 것이다. 야간에도 모든 힘을 다해서 제품을 만든다. 이후 세상에서 가장 좋은 품질의 제품을 수지가 맞지 않을 정도로 싼값에 팔아치운다. 돈은 기업에 들어온다. 하지만 제품의 가격은 내려간다. 이익을 늘리기 위해서는 더 많이 일하지 않으면 안 된다. 이런 방식을 되풀이하면 개인과 조직은 물론 국가 전체가 피로해지는 것은 불을 보듯 뻔한 일이다. 좋은 제품을 저렴하게 팔겠다고 생각하는 한 훌륭한 솜씨를 갖춰도 돈을 벌 수는 없다. 영원히 불가능하다. 스스로 제품의 가치를 깎기 때문이다. ‘좋은 것은 비싸게!’ 이것이 장사의 ABC다. 지금부터 고민하라. 좋은 제품을 값싸게 팔 것인가를 고민하지 말고 어떻게 해야 제품과 서비스를 비싸게 팔 것인지를 생각하라. 이것이 바로 마케팅이다. 우리는 어떻게 하고 있는가? 당신은 제품이 시장에서 제대로 가치를 인정받기 위해 노력하고 있는가?

투자금을 모두 날려도 좋으니 일단 도전하라. 한번 추진한 일은 반드시 경험으로 남는다. 실패의 경험은 미래를 향해 켜켜이 쌓여간다.

모든 부서에서 돈을 벌게 하라

불황을 극복하는 마지막 방법은 모든 부서에서 돈을 벌게 하는 것이다. 일반적으로 기업에서 돈을 버는 부서는 영업부서, 개발부서, 제조부서 등이다. 업무지원 역할을 담당하는 총무부서가 돈을 버는 것은 쉽지 않다. 왜냐하면 총무부서에는 돈을 버는 기능이 전혀 없기 때문이다. 하지만 미라이공업은 다르다. 총무부도 연간 2000만 엔(2억 원 정도) 정도 매출을 낸다. 미라이공업 총무부에는 직원이 단 한 명이다. 혼자 2000만 엔의 매출을 기록하는 것이다. 어떻게 가능할까. 미라이공업에는 연간 200∼300팀, 1만 명 정도가 견학하기 위해 본사 사옥을 찾는다. 미라이공업의 독특한 경영방식은 신문과 방송 등에 소개됐고 이를 본 사람들은 견학을 희망했다. 야마다 사장은 견학하러 온 사람들에게 2000엔(2만 원 정도)씩 돈을 받자는 아이디어를 냈다. 견학하려는 사람들이 회사에 오면 총무부 직원이 1시간가량 회사와 관련된 내용을 소개한다. 이후 공장과 사무실 등을 둘러보는 3시간짜리 견학 코스를 제공한다. 도요타와 파나소닉의 공장 견학은 무료다. 사람들은 미라이공업이 견학코스만으로도 돈을 받기 때문에 독특한 무엇인가가 따로 있을 것이라고 생각한다. 견학 자체에 큰 기대를 품게 되는 것이다. 사람들이 견학코스가 2000엔의 가치를 하는 것이냐고 야마다 사장에게 물어보면 그는 “솔직히 ‘그렇다’고 대답하지는 못하겠다”고 말한다.

사실 미라이공업은 플라스틱으로 전기설비 재료를 만드는 회사다. 공장에서 볼 수 있는 것은 제품용 거푸집 정도다. 새로운 것이 아니다. 그러나 야마다 사장은 견학 요금을 받기로 했다. 일본에서 미술관 입장료도 1500엔(1만5000원 정도) 정도다. 미라이공업은 비싼 견학 요금을 받기 때문에 견학하러 온 사람들은 견학 자체에 더 기대할 수밖에 없다. 야마다 사장은 이것을 ‘브랜드화 전략’이라고 주장한다. 처음부터 제품이나 서비스에 비싼 가격을 매기면 구입하는 사람도 자연히 그 가격에 상응하는 가치가 있을 것이라고 받아들인다. 고객이 스스로 가격에 부합하는 가치를 찾아내려고 노력하는 것이다. 야마다 사장이 하려는 주장은 바로 이런 것이다. 제품이나 서비스를 저렴하게 팔아서는 돈을 벌 수 없다. 언제나 제품이나 서비스의 가격을 어떻게 하면 올릴 수 있을까 고민해야 한다는 것이다. 여기에 대한 아이디어를 계속 내는 것이 중요하다. 그렇게 되면 별다른 돈벌이 방법이 없는 관리부서도 직원 혼자 연간 2000만 엔의 돈을 벌 수 있다. 당신의 기업은 모든 부서에서 수익을 창출하기 위해 노력하고 있는가?

다르게 생각하라

야마다 사장은 독특한 생각을 가지고 있다. 하지만 다른 사람들과 매우 다른 생각을 가지고 있어서 커다란 성과를 낸다. 이게 바로 차별화다. 우리는 무엇이 다른가? 우리는 어떤 면에서 경쟁자와 크게 다를 수 있는가? 남들과 다르다는 것이 두려운가? 편하게 놀면서 잘사는 방법과 독특한 인사관리로 직원을 행복하게 하는 방법, 전혀 새로운 생각으로 새로운 가치를 창출하는 방법을 알고 싶을 때 꼭 한번 <야마다 사장은 돈 버는 법을 알고 있다>를 읽어보기 바란다. 책 읽고 행복하시길.

서진영 자의누리경영연구원 대표 sirh@centerworld.com

필자는 연세대 경영학과를 졸업하고 서울대에서 경영학 박사 학위를, 성균관대에서 철학 박사 학위를 받았다. 전략과 인사 전문 컨설팅 회사인 자의누리경영연구원(Centerworld Corp.) 대표이면서 최고경영자(CEO)를 위한 경영 서평 사이트(www.CWPC.org)를 운영하고 있다.