디지털역량 + 조직 이끌 리더십 CDO가 혁신 총사령관이다

Article at a Glance

디지털 비즈니스에서 출발한 기업들은 따로 CDO(Chief Digital Officer)라는 별도의 직책을 두지 않는 경우가 많지만 비(非)디지털 산업에서 출발한 기업이 디지털 시대에 맞게 혁신하기 위해서는 CDO 자리를 두고 적절한 인재를 기용하는 것이 필요하다. 기존 조직구조만으로는 회사의 체질을 총체적으로 바꾸기 어렵기 때문이다. 바람직한 CDO의 특성은 다음과 같다.

1. 디지털 관련 전략목표를 과감하고 구체적으로 세울 수 있어야 한다.

2. 고객 데이터 분석에 대한 집착을 보여야 한다.

3. 계획은 유연하게, 실행은 단호하게 해야 한다.

4. 조직 내·외부에서 자기 편을 만들 수 있어야 한다.

5. 단기간에 성과를 보여줄 수 있어야 한다.

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘‘Transformer in chief’: The new chief digital officer’를 전문 번역한 것입니다.

이제는 그 약자도 혼동될 만큼 다양해진 C급 경영진의 틈바구니에서 최고디지털책임자(CDO·chief digital officer)만큼 사람들의 관심을 받고 있는 자리도 드물다. 역할 자체가 새로운 것은 아니지만 일반적인 CDO에게 요구되는 자질이 변하고 있기 때문이다. 조직에 기본적인 디지털 역량을 소개하고 몇 가지 새로운 프로젝트를 시도해보는 정도로 CDO의 책임을 논한다면 그건 옛날 얘기다. 이제 CDO는 ‘혁신 총사령관’이 돼 기업의 경영 성과를 알리는 일부터 완전히 새로운 분야로 사업을 확장하는 일까지 조직의 변화와 관련된 모든 것을 포괄적으로 조정하고 관리하는 책임을 진다. CDO는 또한 빠른 진전을 보여야만 한다. 이런 상황들을 감안했을 때 CDO 직함을 가진 사람들 숫자가 2013년과 2014년 사이 두 배나 뛰었고 올해 또다시 두 배로 증가할 것으로 예상되는 것은 놀랄 일도 아니다.1 1Karl Greenberg, “Chief digital officers grow in ranks and prominence,” MediaPost, May 7, 2015, mediapost.com. 닫기  우리는 기업이 두 가지 주된 이유로 CDO를 영입한다는 사실을 발견했다. 첫째는 기업이 디지털화에 대한 실질적인 진척을 이루기 전에 복잡한 사안의 근본 원인을 이해하고 분석하고 근절할 필요가 있을 때다. 그리고 둘째는 기존 조직구조 안에서는 총체적 변화를 실현시키기 어렵다는 사실을 CEO가 깨달았을 때다. (‘당신에게 CDO가 필요한가?’ 참조.)

사실 CDO의 성공 여부는 그 역할이 필요 없어졌을 때 제대로 측정할 수 있다. 사업 성격상 디지털 기능이 고도로 발전된 회사는 CDO를 필요로 하지 않는다(하지만 이런 회사는 전 CDO를 CEO로 삼고 싶어 할지도 모르겠다). 물론 절대 다수의 회사들은 아직 이 시점에 다다르지 못했다. 그리고 기업 입장에서도 충분한 자원 제공과 CEO의 적극적 지원 등 CDO가 주어진 일을 완수하고 자리를 떠나도 문제가 없도록 해야 할 일들이 많다. 하지만 이 글에서는 기업이 성공적으로 디지털 조직으로 변모하기 위해 CDO들이 스스로 갖춰야 할 5가지 영역에 대해 집중 조명할 것이다.

1. 디지털을 전략의 필수 요소로 만들기

디지털은 단지 한 가지로만 국한할 수 없고 모든 일들을 진행하는 새로운 방식이다. 채널과 프로세스, 데이터부터 운영 모델, 성과급, 그리고 조직문화까지 비즈니스와 관련된 모든 측면을 통합적으로 디지털화하는 데 집중해야 할 때에 많은 기업들이 디지털 전략을 개발하는 데만 관심을 기울이고 있다. 디지털 지수(DQ·Digital Quotient)가 높은 기업들의 경영 방식을 분석한 우리의 연구 결과에 따르면 DQ가 높은 기업들의 90%는 디지털화에 대한 새로운 시도들을 전략 계획 프로세스에 완전히 통합시켜왔다는 것을 알 수 있다.2 2Tanguy Catlin, Jay Scanlan, and Paul Willmott, “Raising your Digital Quotient,” McKinsey Quarterly, June 2015, mckinsey.com. 닫기

CDO는 올바른 전략을 세우기 위해 CEO와 최고정보책임자(CIO·Chief Information Officer), 그리고 각 사업부의 리더들은 물론 최고재무책임자와도 긴밀한 관계로 업무를 추진해야 한다. 또한 전략을 구축하는 데에도 적극적으로 참여할 필요가 있다. CDO가 조직의 신뢰를 얻고 전략회의에서 확고한 위치를 확보하기 위해서는 업종 안팎에서 일어나는 시장 트렌드와 기술 개발, 그리고 소비자 행동에 대한 자세한 분석자료를 제공하는 일이 중요한 기초가 된다.

하지만 거기서 멈춰서는 안 된다. CDO는 대담한 비전을 제시할 필요가 있다. 우리가 수행한 DQ 분석에서 ‘디지털 리더’로 불리는 기업의 65%는 대담한 사업 시도들에 대한 높은 수용력을 갖고 있었다. 하지만 평균 수준의 DQ를 가진 기업의 70%는 위험 부담에 대한 지원이 부족한 것으로 나타났다. 이런 비전에는 새로운 사업을 시작하거나 신기술을 취득하고, 혹은 혁신에 투자하는 것이 포함된다. 우리가 아는 한 CDO는 회사가 진행하는 프로젝트 중 40%에 적용될 수 있는 새로운 소프트웨어 개발 방법을 속도감 있게 추진하는 것을 자신의 구호로 삼았다. CDO가 어떤 이름으로 불리든 간에 그들은 조직 안에서 대담하고 새롭고 가치를 더하는 존재로 인식될 필요가 있다.

또한 CDO는 자신의 목표를 구체적으로 설정해야 한다. 예를 들어 국제적 규모의 한 출판사는 10년 안에 매출과 수익의 50%를 디지털 미디어 분야에서 창출한다는 목표를 세웠고, 거의 그 절반 기간 내 목표를 달성할 수 있었다. 마찬가지로 몇몇 은행들은 매출의 50% 이상을 디지털 판매망을 통해 증대시킨다는 목표를 세웠다. 이들은 구체적이고 측정 가능한 목표를 세우는 것이 조직을 응집시킨다는 사실을 확인하고 있다.