MIT Sloan Management Review

‘하이-로드’전략, 리더의 결단이 필요하다 ‘everyday low prices’에 맞선 ‘코스트코’처럼...

193호 (2016년 1월 Issue 2)

Article at a Glance

 질문

 

기업들은 직원들에게 유의미한 일자리를 제공하면서도 시장에서 경쟁력을 유지할 수 있는하이-로드(high-road)’ 전략을 어떻게 실행할 수 있을까?

 

 

연구를 통해 얻은 해답

 

- ‘하이-로드기업들은 일터[와 노동자]에 대해 두고 있는 가치와 가정이 [-로드(low road) 기업들과] 다름.

 

- 하이-로드 전략이 여러 다양한 여건에서도 잘 작동할 수 있다는 사실이 많은 연구에서 밝혀졌음.

 

- 경영대학원에서 학생들은 하이-로드 전략을 거의 배우지 못함.

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 가을 호에 실린 토머스 A. 코칸의 글 “The Leaders’ Choice”를 번역한 것입니다.

 

기업 리더들은 경쟁의 방식에 대해 선택을 내려야 한다. 이러한 선택은하이-로드(high-road)’를 택할 것이냐, ‘-로드(low-road)’를 택할 것이냐의 문제로 이야기해 볼 수 있다.1 하이-로드 전략을 택하는 기업은 높은 생산성, 혁신, 양질의 고객 서비스를 통해 경쟁하고자 한다. 이 전략은 직원들에게 훌륭한 경력 기회와 좋은 직무, 높은 임금을 줄 것을 필요로 하며 또한 그것을 가능하게 한다. -로드 전략을 택하는 기업은 비용을 최소화하고 대다수 직원과 외부 업체에 지급하는 보수 수준을 낮게 유지하는 방향으로 노동을 통제함으로써 회사와 주주의 수익을 높이고자 한다.

 

지난 20년간 하이-로드 기업을 다룬 연구들은 철강, 자동차, 항공, 통신, 의류, 의료, 컴퓨터, 반도체 등 광범위한 산업에서 하이-로드 전략이 세계적 수준의 생산성과 양질의 서비스를 성공적으로 달성할 수 있었음을 보여줬다.2 또 최근의 연구들에서는 제조, 유통, 의료 분야의 상대적으로 규모가 작은 기업들 중에서도 비슷한 성공 사례들을 볼 수 있다.3

 

텍사스 주 댈러스에 본사를 둔 사우스웨스트항공(Southwest Airlines Co.)은 전형적인 하이-로드 기업으로 꼽히곤 한다. 사우스웨스트는 지난 30여 년간 미국에서 가장 수익성이 높은 항공사였다. 창업자이자 전 최고경영자(CEO)인 허브 켈러허(Herb Kelleher) 1971년에 사우스웨스트를 창업하면서 기존 항공사들과는 다른 방식으로 경쟁하고자 했다. 그는 노조가 생기는 것을 막거나 노조를 적대적인 세력으로 여기기보다는 노조를 받아들이되 경직적인 노동 규칙을 완화하면서 회사 전반적으로 팀워크를 육성할 수 있도록 경영진과 노조가 파트너로서 일해 나갈 것을 요구했다. 이 전략을 실행하려면 비행기의 착륙과 다음 번의 이륙 사이에 소요되는 시간을 줄이는 일에 조직 내 모든 사람들이 나서서 협력해야 했다. 이러한 노력으로 생산성이 높아져서 사우스웨스트는 가격을 낮게 유지하면서도 좋은 일자리와 양질의 고객 서비스를 제공할 수 있게 됐다. 사우스웨스트가 미국에서 가장 일하기 좋은 회사로 자주 꼽히는 것은 놀라운 일이 아니다.4

 

거의 업종을 불문하고 (단기 수익만이 아니라) 장기적인 수익에 초점을 맞추고 고객 서비스를 강조하는 비즈니스 전략을 택하며 사업 운영의 효율성도 성공적으로 높여가는 기업들이 존재한다. 이런 곳들은 회사의 사명과 자신의 업무를 동일시하는 직원들의 역량을 끌어내고 그 역량에 의존한다. 유통 분야의 코스트코 홀세일(Costco Wholesale Corp.)과 월마트(Walmart)를 비교해 보자.

 

월마트를 미국 최대 유통업체이자 최대 고용주로 성장시킨 전략은 이 회사의 광고 문구날마다 최저가로(Everyday low prices)’에 잘 요약돼 있다. 월마트는 이를 달성하기 위해 노동 비용을 엄격하게 통제해 최소화하는 것을 최우선 순위로 삼았고, 대다수 직원에 대한 교육이나 역량 개발에는 상대적으로 투자를 적게 했으며, 노조가 생기는 것은 어떻게든 막으려 했다. 반면, 코스트코는 품질과 고객 서비스에 높은 가치를 부여한다. 이를 위해 직원들에게 상대적으로 높은 임금을 지급하며, 직원들이 고객의 필요를 잘 이해하고 만족시킬 수 있도록 교육 투자도 더 많이 한다. 직원의 근속 기간이 긴 편이어서 이직이 유발하는 비용도 덜 든다. 그 결과, 코스트코 직원들은 생산성이 더 높으며 더 많은 자율권을 가지고 자신의 시간과 지식을 고객 응대에 사용할 수 있다.코스트코가 월마트보다 고객 서비스 점수와 직원 만족도 점수가 일관되게 높게 나오는 건 놀랄 일이 아닐 것이다.5 그뿐 아니라 두 회사 모두 재무 성과가 좋은 편이지만 2010년에서 2015년 사이에 코스트코의 주가가 훨씬 더 빠른 속도로 올랐다.6

 

 

2014년 여름, 미국 뉴잉글랜드 지역의 주민들은 하이-로드 지향적 전략과 리더십이 갖는 위력을 보여주는 생생한 사례를 마켓바스켓(Market Basket)에서 목격했다. 매사추세츠 주 턱스베리에 본사를 둔 마켓바스켓은 가족 소유의 체인 식품점으로 25000명의 직원을 두고 71개의 매장을 운영하고 있다. 오랫동안 마켓바스켓은 낮은 소비자 가격, 양질의 고객 서비스, 좋은 일자리와 경력 기회 등으로 유명했다. 하지만 이 오랜 명성과 전략이 이사회에서 벌어진 가족 간 분쟁으로 위기에 처했다. 회사를 매각하거나 아니면 소유자인 자신들에게 더 직접적인 이득이 오도록 경영 방침을 바꾸길 원했던 일부 이사들이 평판이 좋았던 CEO를 몰아낸 것이다(CEO도 이 집안의 일원이다). 임원들, 점장들, 점원, 물류 직원, 트럭 운전사 등이 이에 항의하면서 CEO를 복귀시키고 그 지역에서 오랫동안 고객과 직원에게 좋은 서비스를 제공해온 비즈니스 모델을 지키기 위해 단체 행동에 나섰다. 관리자들과 직원들이 (노조 없이도) 일으킨파업(언론과 지역 공동체도 파업을 지지했다. 이 파업으로 마켓바스켓의 매출은 92%나 감소했다)’ 끝에 이사회는 쫓아낸 CEO에게 회사를 매각하기로 동의했다.7

 

하이-로드 조직은 여러 나라에서 발견되는 세계적인 현상이다. 이를 테면, 저서 <좋은 일자리 전략(Good Jobs Strategy)>에서 제이넵 톤(Zeynep Ton)은 스페인 유통 업체 메르카도나(Mercadona)가 하이-로드 전략으로 좋은 성과를 달성한 사례를 소개했다.8 또 지멘스(Siemens)나 폴크스바겐(Volkswagen) 같은 독일 기업들도 모든 연차와 직급의 생산직 직원들과 기술직 직원들에 대해 교육 투자를 강화했다. 그렇게 해서 이 기업들은 도요타(Toyota) 1980년대에 미국에서 생산을 시작하면서 개척한 접근방식, 즉 높은 생산성, 높은 품질, 좋은 노사관계를 추구하는 방식을 따르고 있다. 여러 연구 결과들이 밝히고 있듯이 하이-로드 전략은 광범위한 업종과 문화권에서, 제조와 서비스 분야의 신입 직원에서부터 의료와 하이테크 분야의 고급 전문직 직원에 이르기까지 모두에게 효과적으로 시행될 수 있다.

 

고성과(high-performance) 조직 모델

 

MIT 경영대학원은 하이-로드 기업들이 공통적으로 가지고 있는 특성을 파악하기 위해 오랫동안 노력을 기울여왔다. 일찍이 1960년에도 MIT 슬론 경영대학원의 더글러스 맥그레거(Douglas McGregor) 교수는 당대의 경영 명저 중 하나인 <기업의 인간적 측면(The Human Side of Enterprise)>에서9 경영자가 노동력을 대하는 태도와 관련해 두 가지의 모델을 제시했다. X이론(Theory X)은 노동자가 이기적이고, 정보나 지식에 기반하고 있지 않으며, 회사의 목적에는 관심이 없다고 본다. 따라서 할 일을 지시하고 세세하게 감시, 통제해야만 필요한 일이 진행되게 할 수 있다. 반면 Y이론(Theory Y)은 노동자들이 일을 잘하고 싶어 하고, 자랑스러워 할 수 있는 회사에 기여하고 싶어 하며, 엄격한 감시와 통제가 없어도 업무를 잘 수행할 수 있는 지식, 기술, 동기를 가지고 있다고 본다.

 

여기서 중요한 점은 노동에 대한 각 태도가 자기실현적(self-fulfilling)이라는 사실이다. 즉 경영진이 X이론적 가정들에 의거한 정책을 취하면 직원들은 불만을 갖게 되고, 따라서 엄격한 통제가 필요해진다. 반면 Y이론적 가정들에 의거한 정책을 펴면 직원들은 신뢰를 갖게 되고 그러한 신뢰에 기반해 행동하게 된다. 이런 면에서 가치나 가정, 태도 등은 하이-로드 전략과 고성과 조직의 특성을 이해하는 데 중요한 출발점이다.

 

성공적인 기업들이 하는 것을 따라 하되 노동 비용의 비중이 커질수록 그 비용을 통제해야 한다는 압력이 커진다는 점을 고려하라는 것이 경제학에서 말하는 일반적인 답변이다.

 

물론 이는 경영자들에게 어려운 질문을 제기한다. 당신이 Y이론을 추구하고 싶은 경영자라면 당신의 업계에 이것이 성공적으로 적용될 수 있을지를 어떻게 알 수 있을까? 어떻게 Y이론이 효과적으로 작동되도록 만들 수 있을까? 성공적인 기업들이 하는 것을 따라 하되 노동 비용의 비중이 커질수록 그 비용을 통제해야 한다는 압력이 커진다는 점을 고려하라는 것이 경제학에서 말하는 일반적인 답변이다. 이에 따르면 높은 성과를 내는 데 결정적으로 중요한핵심 역량(core competence)’이나스타직원이 있다면 이들을 끌어오고 유지하는 데 초점을 맞춰 조직을 구성하고 나머지 기능은 최대한 아웃소싱해야 덜 중요한 일에 필요 이상의 지출이 발생하는 것을 막을 수 있다.

 

하지만 고성과 조직에 대한 연구 결과들은 이러한 견해에 의구심을 제기한다. Y이론이 말하는 가치들이 도입될 수 있으려면 상호강화적인 운영 정책과 고용 정책이 맞물린 시스템이 필요하다. 연구들에 따르면 (가령, 마법 같은 인센티브 플랜으로 원하는 결과를 달성하는 식으로) 어떤 하나의 절묘한 해결책이 있는 것이 아니며 일반적인 정책들을 각 업종과 노동 환경에 맞게 적용하는 것이 중요하다. 그중 중요한 몇 가지를 꼽아 보면 다음과 같다.

 

- 뛰어난 기술적 능력, 문제 해결 능력, ‘그리고협업 능력이 있는 사람들을 데려올 수 있는 채용 선별 절차. 사우스웨스트는 실무적인 역량과 팀의 일에 관여하고자 하는 의지 둘 다를 기준으로 지원자를 선별한다.

 

- 고위관리자나 전문직 직원만이 아니라 회사의전체노동력에 대한 교육과 역량 개발 투자. 자동차 산업에 대한 우리의 연구 결과, 가장 성과가 높은 기업들은 저성과 기업들보다 교육에 세 배나 많이 투자하고 있는 것으로 나타났다.10

 

- 신뢰를 일구고, 문제 해결과 운영상의 조정, 혁신의 추동 등에 직원들의 지식을 활용하기 위한 조치들. 조디 호퍼 기텔(Jody Hoffer Gittell)은 항공과 의료 분야에 대한 연구를 바탕으로 조직들이상호관계적인 조정(relational coordination)’ 역량을 키울 수 있게 돕는 전문가들의 국제 네트워크를 구성했다.11

 

- 이익 공유, 그룹 인센티브, 더 높은 기술을 습득하는 데 대한 수당 지급 등 직원의 이해관계와 회사의 이해관계를 연결시킬 수 있는 보상 시스템. 마켓바스켓은 6주간 영업이 중단됐던 해에도 연말에 직원들에게 이익 공유 보너스를 지급했다.12

  

- 직원들이 노조나 직무 협회에 가입돼 있는 경우, 협력적인 노사관계. 캘리포니아 주 오클랜드에 본사를 둔 카이저 퍼머넌트(Kaiser Permanente)는 미국에서 가장 크고 종합적인 노사 파트너십을 맺고 있는데 다른 의료 기업들에 비해 지속적인 혁신과 향상에 노력을 쏟는 현장 직원들이 많으며 전자의료기록 시스템을 활용하는 데서도 선도적이다.13

 

 

직원들의 견해

 

2015년 봄에 나는 하이-로드 기업과 그런 기업이 제공하는 경력 기회를 창출하고 유지하는 데 필요한 일이 무엇인지에 대해 차세대 노동력에 속하는 사람들과 이야기를 나누고자 온라인 공개 강좌(massive open online course·MOOC)를 진행했다.14 그와 함께 MIT 슬론 경영대학원에서 유관 수업을 진행해서 MBA 학생들이 전 세계의 젊은 직장인들과 상호작용할 수 있게 했다. MOOC 수강생들은 자신이 회사에서 경험한 바를 토대로 하이-로드 전략과 로-로드 전략의 차이에 대한 견해를 이야기해줬다. (‘수강생들의 견해참조.)

 

수강생들의 답변을 통해 이들이 하이-로드 전략과 정책을 육성하는 회사의 일자리를 택하고 그렇지 않은 일자리를 거부함으로써두 발로투표할 태세가 돼 있음을 알 수 있었다. 이를 [MIT] 수업 시간에 진행한좋은 일자리(Good Jobs)’ 스마트폰 앱 만들기 실습에서 확인할 수 있었다. 앱을 만들기 위해 학생들은 총 170개의 조직에 있는 직장인들을 인터뷰했다. 학생들은 직장인들에게 회사의 사업 전략과 고용 정책에 대해 다양한 질문을 했고 여기에서 다양한 답변이 도출됐다. 이 데이터를 분석한 결과, 하이-로드 전략과 정책을 사용하는 기업(, 훌륭한 사업 성과와 훌륭한 노동 여건 및 직원 만족도를 함께 추구하는 기업)이 잠재적 직원들을 데려올 수 있는 가능성이 훨씬 높음을 알 수 있었다. 우리는 이러한 지표들을 활용해서 누군가가 취업 제안을 받아들일 것인지, 아닐 것인지를 80%의 정확성으로 예측할 수 있었다.

 

이 조사 결과를 일반화하려면 더 많은 연구가 필요하지만 이 앱과 글래스도어(Glassdoor)15 나 인디드(Indeed)16) 같은 회사들이 제공하는 프로그램들이 직장인들이 자신의 회사를 평가해 보고 구직자들이 고려 중인 회사의 일자리를 택할지, 말지를 판단하는 데 도움이 되길 바란다. 그리고 궁극적으로 이러한 움직임들은 더 많은 회사를 하이-로드 방향으로 밀어주는 촉진제가 돼야 한다.

 

하이-로드 전략을 기업 경영의 기준으로 만들기

 

안타깝게도 하이-로드 전략은 기업계에 널리 퍼져 있지 않으며 지난 10년 정도 동안 오히려 축소되는 추세를 보이고 있다. 원인이 정확하게 파악돼 있지는 않지만 하이-로드 전략을 도입하는 방법에 대한 정보의 부족, 높은 초기 비용과 지연되는 이득(때로는좋아지기 전에 먼저 나빠져야 한다는 문제), 노동 법규가 하이-로드 전략을 지원하는 방향으로 개혁되지 못한 데서 오는 문제, 자신의 단기 수익을 극대화하고자 하는 투자자의 이해관계 등 몇 가지 가설을 생각해 볼 수 있다.

 

시장 실패 또한 하이-로드 전략을 가로막는 요인일 것이다. 노동자가 한 회사에 근속하는 평균 기간이 줄고 기업의 가치사슬 중 많은 부분이 아웃소싱되면서 회사로서는 넓은 범위의 노동력에 깊이 있는 투자를 할 유인이 적어졌다. 실제로 인적자원관리의 최근 경향은 사내 노동력 전반에 대한 투자보다는 핵심 인력에 대한인재 관리에 초점을 맞추고 있다. 개별 사업에는 합리적인 접근일 수 있지만 공급망이나 경제 전체의 노동력에는 물론이거니와 자사의 노동력 전반에 대해 인적 자본을 일구는 데도 최적의 접근방법이 아닐 수 있다.

 

이러한 요인들이 영향을 미친 결과로 두 개의 균형을 가진 경제가 나타난다. 일군의 기업은 하이-로드, 지식 기반 전략으로 승부하고, 일군의 기업은 로-로드로 노동 비용을 최소화함으로써 승부한다. 현재까지 대부분의 기업은 후자를 택한 것으로 보인다. 그래서 하이-로드를 택한 기업은 그 선택의 정당성을 방어해야 하는 입장에 처했고 하이-로드를 따르고 싶은 기업들도 실행을 머뭇거리게 됐다. 우리는 이 균형을 바꿔 로- 로드 기업들이 (경쟁력을 잃지 않으면서도) 비즈니스 운영의 방식과 고용 정책의 기준을 상향 조정하도록 만드는 것을 목표로 삼아야 한다.

 

시장 실패를 극복하려면 조직과 제도의 안팎으로 잘 조정된, 분산적 리더십이 필요하다. 기업 리더들은 그들의 공동체에서 양질의 교육과 훈련이 제공되고, 노조 및 노동 관련 단체들과 긍정적이고 협력적인 관계를 맺으며, 투자자와 애널리스트들에게 하이-로드 기업들이 주주에게 장기적으로 이득이 된다는 것을 알리기 위해 협력해야 한다.

 

우리 앞의 선택지

 

모든 경영자가 하이-로드 모델의 가치를 이해하고 받아들이며 그것을 촉진하기 위해 노력한다면 증가하는 중산층의 소득이 추동하는 힘으로 경제 진보가 가속화될 수 있을 것이다. 하지만 이런 일은 현재 일어나지 않고 있다. 오랫동안 많은 중간관리자들은 X이론을 고수하면서 통제를 강화하는 역할을 담당해왔다. 오늘날 MBA 학생들이 경제학, 재정학, 기업경영론 등의 과목에서 하이-로드 전략을 배우는 경우는 거의 없다. 그들은 미래에 자신들이 (기업의 리더로서) 명확히 다른 경쟁 전략들 중에 선택을 내려야 한다는 것을 MBA 과정에서 배우지 못한다. 2015년에 MOOC와 연계된 수업에 참여한 MIT 경영대학원 학생들은 이러한 빈틈을 지적하면서 MIT 슬론 경영대학원이 핵심 교과 과정에 이런 점을 포함시키기를 원했다. 현재와 차세대의 기업 리더들이 그들 앞에 놓인 선택지를 분명히 알게 하기 위해서는 학계, 기업계, 노동계, 그리고 직원들 모두가 해야 할 역할이 있다. 이 다양한 사람들이 함께 해야만 더 역동적이고 혁신적인 경제, 그 안에서 기업들, 공동체들, 사회들이 번영을 공유하는 경제를 일굴 조직들을 만들 수 있을 것이다. 

 

 

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수강생들의 견해

2015년 온라인 강좌의 수강생들은 자신이 회사에서 경험한 바를 토대로 하이-로드 전략과 로-로드 전략의 차이에 대한 견해를 이야기해 줬다. 일부를 소개한다.

 

 “첫 직장(다국적 호텔 그룹)은 로-로드 회사였어요. 직원들의 보수가 아주 낮았습니다.… 하지만 소위브랜드 가치에 부응하도록 요구받았어요. 그런 환경이라면 회사에 대한 충성도가 지속될 수 없고, 인력의 자연감소율이 매우 높아지게 될 것입니다.”

 

“로-로드 회사에서 일했을 때는 불안했고 스트레스를 많이 받았고 비참했어요. 두 달에 한 명꼴로 회사를 그만뒀는데 [회사는] 빈자리를 채울 사람들을 잘 채용하지 못했어요.”

 

“현재 대형 병원에서 일하고 있습니다. 이곳에서는 전면적인 교육 훈련을 시켜 주는데, 보수와 부가급부도 제공됩니다. 이후의 교육도 회사의 돈과 회사의 지원으로 계속 받을 수 있습니다.”

 

“패스트푸드점 점장이 나처럼 하이-로드 입장을 취하는 것이 일반적이지는 않은 것 같습니다. 그래도 나는 그 입장을 고수합니다. 회사 전반적으로 하이-로드 입장은 아니지만 적어도 내가 운영하는 매장은 그렇습니다. 우리 매장의 직원들은 모두 좋은 처우를 받고, 지속적으로 교육을 받으며, 많지는 않아도 정기적으로 임금이 인상되고 승진의 기회도 주어집니다.”

 

“하이-로드 회사들은 직원을 교육하고 역량을 개발시키는 데 투자를 합니다. 그 스타트업에서 일하던 동안 나에게는 바로 옆에서 도와 주는 멘토가 있었고, 회사가 사용하는 컴퓨터 시스템을 익히고 전반적으로 회사가 운영되는 방식을 파악하게 해 주는 종합적인 교육도 받았습니다. 내가 업무를 잘 파악하게끔 돕기 위해 회사 사람들이 자기 시간을 투자해 주는 것을 보면서 나는 가치 있게 대우 받고 있다고 느낄 수 있었습니다.”

 

 

번역 |김승진 mafaldakim@gmail.com

 

토머스 A. 코칸

 

토머스 A. 코칸(Thomas A. Kochan) MIT 슬론 경영대학원 경영학 교수이자 MIT 노동고용연구소 공동 디렉터다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56407에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기