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디지털 자산: 숨어 있는 경쟁 우위의 원천

자크 버긴(Jacques Bughin) | 142호 (2013년 12월 Issue 1)

 

 

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Measuring the Full Impact of Digital Capital’을 전문 번역한 것입니다.

 

2013 731, 미 상무부(Department of Commerce) 산하 연구기관 경제분석국(Bureau of Economic Analysis)은 설립 후 최초로 R&D를 고정 투자로 분류한 GDP 자료를 발표했다. R&D는 소프트웨어와 함께 지적 재산 생산물(intellectual-property product)이라는 새로운 카테고리를 구성하게 됐다. 지식 기반 경제에서 GDP를 좀 더 경제적 현실에 가깝게 계산하려면 R&D를 고정 투자로 분류하는 것이 합리적이다. 물론 소수의 경제학자들이나 관심을 가질 만한 난해한 변화라고 볼 수도 있다. 하지만 이런 변화를 추구해야 할 필요성이 대두된다는 것은 곧 디지털 경제와 디지털 경제를 파악하는 방식 간에 커다란 괴리가 존재한다는 뜻이다. 이런 문제는 최고위급 경영진에게 많은 것을 시사한다.

 

둘 간의 부조화를 이해하려면 먼저 디지털 자본(digital capital·디지털 경제에 어울리는 새로운 제품과 서비스를 개발하는 데 있어 중요한 프로세스를 가능케 하는 자원)이 무엇인지 이해해야 한다. 디지털 자본은 두 가지 형태를 띤다. 첫 번째는 서버, 라우터, 온라인 구매 플랫폼, 기본적인 인터넷 소프트웨어를 비롯해 하나하나 헤아릴 수 있는 유형 자산이다. 이런 것들은 재무제표상에 자본 투자로 기록된다. 하지만 여기 포함되지 않는 두 번째 유형의 디지털 자본, 즉 무형 자산이 오늘날의 디지털 경제에서 차지하는 비중이 점차 커지고 있다.

 

디지털 자본의 종류는 많다. 예컨대 많은 사용자들의 관심을 유도하고 사용자의 디지털 경험을 개선시키는 독특한 디자인, 사용자의 행동과 기여, 사회적 특징을 저장한 디지털 자료, 소비자가 제품과 서비스에 접근할 수 있도록 장려하는 환경, 운영 활동과 비즈니스 성장을 돕는 막강한 빅데이터 역량과 분석 역량 등이 있다. 라이선스를 통해 로열티 소득을 안겨주는 특허, 프로세스 등 디지털 활동을 현금화하기 위한 다양한 유형의 새로운 비즈니스 모델, 구글(Google)이나 아마존닷컴(Amazon.com) 같은 기업들이 디지털 업무를 통해 구축하는 브랜드 자산 등도 디지털 자본에 포함된다.

 

전통적인 회계 방식은 이런 역량을 기업의 투자가 아닌 비용으로 처리한다. 다시 말해 이런 역량에 투입되는 돈을 자본으로 여기지 않는다. 지출된 금액은 상환되지 않기 때문에 신고 소득이 상당히 줄어든다. 하지만 이런 역량에 지출되는 돈을 자본으로 처리해야 하는 경우도 있다. 오랜 기간 동안 이런 역량을 활용하는 경우도 있기 때문이다. 반복 구매를 장려하기 위해 내부 검색 프로세스를 개발한 아마존닷컴의 전략, 동영상 시청 횟수를 늘리고 고객을 유지하기 위해 개별 사용자의 취향을 고려한 맞춤형 추천 서비스를 한층 강화하려는 넷플릭스(Netflix)의 노력 등에는 단순한 비용 이상의 가치가 있다. 구축하기도 힘들고 복제하기도 어려운 이런 역량이 기업들이 영속적인 경쟁 우위를 확보하는 데 도움이 되는 경우가 많다.

 

인터넷 거품이 한창이던 1990년대 말, 재무와 회계상의 펀더멘털은 더 이상 아무런 의미가 없다는 주장을 앞세워 터무니없이 높은 평가액을 정당화했던 사람들이 있었다. 지금은 당시의 노력이 잘못됐다는 것을 너무도 잘 알고 있다. 또한 필자들보다 앞서 무형 자산, 기업 차원의 성장과 생산성, 전반적인 경제 성장 간의 관계를 포착한 사람들이 많다는 사실도 잘 알고 있다.i  필자들은 이 글을 통해 과거에는 비즈니스 활동에서 차지하는 비중이 적었던 이런 관계가 점차 디지털 경제의 규칙이 돼가고 있다는 사실을 알리고자 한다. 사실 오늘날의 디지털 지출 중 상당 부분은 향후의 경쟁 환경을 정의할 내구성 있는 무형 자산을 위한 것이다.ii  인터넷 기업과 전자 기업 간의 저작권 경쟁, 특허 포트폴리오 강화를 위한 엄청난 지출 등을 통해서도 디지털 무형 자산의 중요성을 확인할 수 있다.

 

필자들은 특히 디지털 자본의 중요성을 온전히 받아들이려면 수많은 비즈니스 리더들이 사고방식의 변화를 받아들이는 것이 중요하다는 점을 강조하고 싶다. 검색, 전자상거래, 소셜미디어 등 공격자가 거의 무제한에 가까운 규모의 비즈니스 모델을 구축할 수 있는 시장에서 디지털 자산의 파괴적인 본질이 강화되고 있다. 완전히 새로운 비즈니스 기회를 정의하는 방식, 협력적인 혁신을 통해 돌파구를 장려하는 방식 등을 토대로 행동 데이터와 사용자 참여를 현금화할 수 있는 부문에서도 파괴적인 디지털 자산이 매우 중요하다. 이런 자산을 적극 포용하는 기업에는 도전자가 내세우는 전혀 다른 경제학이나 근본적으로 다른 새로운 업무 방식을 활용해 이미 존재하는 방대한 규모의 이윤을 위협할 수 있는 잠재력이 있다. 신용카드 부문에서 뛰어난 활약을 펼치고 있는 모바일 지불 분야의 신생기업 스퀘어(Square)가 대표적인 경우다.

 

무형 자산을 비용이 아닌 투자로 처리하면 뛰어난 투자자들이 디지털화된 기업에 부여하는 가치가 한층 명확해진다. 이 같은 점을 명확하게 전달하기 위해 3개의 가상기업을 소개하고자 한다. 첫 번째 기업 A는 뉴욕대(New York University) 스턴경영대학원(Stern School of Business) 연구진이 수집한 다양한 비즈니스 변수를 기준으로 미국 경제의 실제 상황을 반영하는 상장 기업이다.I  총부가가치II  , 인건비, 투자, 감가상각, 부채 수준, 자본 비용, 5년 기준 수익 성장률, 과세액 등의 변수가 사용됐다.

 

2013년 초, 가상기업 A는 자본비용보다 약 4%가량 높은 수익률을 올렸다. A는 최근 몇 년 동안 3.8%의 연간 수익률을 기록했다. 시장은 A가 회계장부에 기록된 자본 규모보다 2.1배 많은 주식 가치를 갖고 있는 것으로 평가한다. 하지만 A의 회계 데이터를 고려하면 주식 가치와 장부에 기록된 자본 규모의 비율이 1.5가 돼야 한다. 이런 차이가 생겨나는 이유가 무엇일까? 필자들은 무형 자본이 추가로 자본을 생성하고 좀 더 많은 한계수익을 만들어내기 때문이라고 생각한다. 매우 효율적으로 움직이는 금융시장이 이 같은 사실을 토대로 A의 성장 가능성을 좀 더 높게 점치는 것이다.

 

필자들은 두 번째 가상기업 B를 통해 이 가설을 검증해보기로 했다. B는 무형 자본을 구성하는 요소 및 무형 자본 성장률이 다르다는 점을 제외하면 A와 동일한 특징을 갖고 있다. 필자들은 캐롤 코라도(Carol Corrado)와 찰스 헐텐(Charles Hulten)이 공개한 추정치를 활용했다.III  오른쪽 그림을 통해 확인할 수 있듯 무형 자본을 제대로 파악하면 가치 평가의 격차를 상당히 줄일 수 있다. 총자기자본이익률이 일정하고(가상기업 B의 무형 자본 이익률은 유형 자본 이익률과 거의 똑같다) 무형 자산이 20년이 아닌 7년에 걸쳐 빠른 속도로 감가 상각된다 하더라도 마찬가지다. 잠재 성장률이 연간 4.3%로 좀 더 높다는 사실 또한 평가 가치의 격차를 줄이는 데 도움이 된다.

 

마지막으로 필자들은 좀 더 디지털에 많은 노력을 쏟아붓는 기업 C도 분석에 포함했다. 필자들이 직접 진행한 연구를 통해 얻은 추정치를 토대로 산출한 C의 디지털 자본 투자 규모는 C가 보유한 총자본의 3분의 1에 달한다. 또한 C의 디지털 자본 중 3분의 2는 무형 자본이다. 빠르게 변화하는 디지털 경쟁으로 인해 자산이 감가 상각되는 속도 또한 한층 빨라졌다. 따라서 시간이 흐르면 C의 순자본총액이 B의 순자본총액보다 적어질 것이다. 상대적으로 적은 자본에도 불구하고 평가 가치의 격차는 그리 크지 않다. 전체 자산에서 디지털 자본이 차지하는 비중을 높인 덕에 수익 성장률이 5.5%가 됐기 때문이다. C의 수익 성장률이 높게 나타난 것은 대개 디지털 자본에서 비롯된 수익률과 성장 잠재력이 높은 편이기 때문이다.

 

물론 지금껏 공개된 모든 분석 자료가 그렇듯 이 결과 또한 자본이익률과 성장률이 가치 창출을 뒷받침한다는 기업 재무의 핵심 원칙을 확인시켜준다.IV  필자들이 이 글에서 회계 용어로 묘사한(다양한 시각으로 디지털 자본을 바라봤을 때 어떤 결과가 발생하는지 설명하는 것이 목적이다) 시나리오와 가정에는 현금 흐름을 개선해야만 재무 가치를 창출할 수 있다는 불변의 진실이 반영돼 있다.

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출처:Aswath Damodaran, “Valuing companies with intangible assets,” New York University Stern School of Business, September 2009; Carol Corrado and Charles Hulten, “How do you measure a ‘technological revolution’?,” American Economic Review, 2010, Volume 100, Number 5, pp. 99–104; McKinsey 분석 자료.

 

전반적인 현황

 

전기 모터가 널리 확산됐던 100년 전의 상황과 현재 벌어지고 있는 상황 사이에는 유사한 점이 있다. 전기 모터가 처음 확산되기 시작했을 무렵 사람들은 물리적인 형태의 전자 모터에 투자를 했다. 오늘날 서버와 라우터가 새로운 성장 플랫폼을 제시한 것과 마찬가지다. 하지만 기업들이 모터가 어떤 식으로 거의 모든 프로세스를 변화시키고, 생산성을 개선시키고, 혁신을 촉진하는지 이해하기 시작하자 좀 더 중요한 유형의 가치가 등장했다. 모터가 갖고 있는 효능을 잘 활용한 기업들은 그렇지 않은 기업들보다 좀 더 커다란 성공과 가치를 얻었다.

 

요즘은 인터넷을 기반으로 하는 기업에 대한 시장 평가가 하이테크 부문을 비롯한 다른 부문에 속하는 기업들에 대한 평가보다 높은 편이다. 인터넷 부문 선도기업의 자기자본이익률이 기존 기술기업들보다 낮은 경우가 많다. 하지만 시장이 디지털에 능숙한 기업의 성장 가능성을 지지하는 것이 비논리적이라고 생각할 이유는 없다. 아래에 있는 < 1>에 설명돼 있듯이 디지털 자산을 비용이 아닌 자산으로 취급하면 인터넷 기업의 가치가 높이 평가되는 이유가 무엇인지 명확하게 드러난다(학계 연구 전문가들이 수집한 데이터와 필자들이 직접 진행한 연구 및 외부 연구에서 추출한 무형 자산 투자율과 디지털 투자율에 대한 가정을 바탕으로 가치를 산출했다).

 

필자들이 진행한 거시경제 연구에 의하면 디지털 자본은 빠른 속도로 성장하고 있으며 세계 경제 성장에 커다란 도움이 되고 있다.iii  필자들은 40개 국의 GDP를 조사하고 유형 자산과 무형 자산이 GDP에 얼마나 커다란 기여를 하는지 분석했다. 2005년에는 디지털 자본 투자가 조사 대상인 40개 국의 GDP에서 차지한 비중이 0.8% 수준에 불과했다. 올해는 3.1%를 상회할 것으로 예상된다. 마찬가지로 전 세계의 디지털 자본 투자 누적액이 6조 달러를 넘어섰다. 세계 명목 GDP의 약 8.5%에 달하는 규모다. 전 세계 경제를 기준으로 삼았을 때 디지털 무형 자산 투자 규모는 디지털 유형 자산 투자 규모의 50%를 상회하는 정도에 이르렀다. 특히 이스라엘, 일본, 스웨덴, 영국, 미국 등 디지털화 수준이 매우 높은 경제에서는 디지털 무형 자산 투자가 디지털 자본 총가치의 3분의 2를 차지한다.

 

이런 활동이 성장의 원동력 역할을 하기 시작했다. 필자들은 세계 GDP 성장률 중 디지털 자본에서 비롯된 부분이 1%포인트(총성장률의 약 3분의 1)가 넘는 것으로 추정한다. 무형 디지털 자본은 이미 전체 디지털 자본에서 오는 성장률의 3분의 2를 차지하고 있다. 이와 같은 성장은 자본 심화와 노동 생산성 강화에서 비롯된 것이다. 디지털 경제가 15년이라는 상대적으로 짧은 기간 동안 성장한 점을 고려하면 이 같은 사실은 매우 놀라운 것이다. 증기 엔진이 같은 수준으로 노동 생산성을 끌어올리기까지 80년이 걸렸다. 전기의 경우에는 약 40년이 걸렸고 전통적인 정보통신 기술의 경우에도 20년이 넘는 세월이 필요했다.iv (자본 형성과 생산성 간의 관계에 대해 좀 더 많은 내용이 궁금하다면혁신, 자본, 생산성 증가를 참고하기 바란다.)

  

 

새로운 영역으로 나아가려는 움직임

 

경제 성장에서 무형 디지털 자본이 차지하는 역할을 고려하면 정책입안가들이 광대역 투자 및 다른 유형의 인터넷 인프라 투자를 지지할 이유가 충분하다. 이런 투자와 전반적인 디지털 자본 규모 간에는 밀접한 상관관계가 있다. 그동안 필자들이 경험한 바에 미뤄보면 디지털 측면에서 조직의 강점이나 약점을 분석하는 데 관심을 갖지 않는 다수의 경영자들에게 이 같은 사실은 한층 커다란 사실을 시사한다. 자체적으로 경비 항목을 재분류하거나 각종 수당을 무형 자산 투자와 분리하는 기업은 드물다. 물론 기존 제품의 마진이 높은 덕에 기업의 자기자본이익률이 증가할 수도 있다. 하지만 디지털 자본에 충분히 투자하지 않은 탓에 성장 잠재력이 약화될 수도 있다. 좀 더 효과적인 방식으로 디지털 세상을 살아가려면 다음과 같은 방법을 고려해야 한다.

 

 

 

디지털 자본은 다양한 유형의 혁신에 중요한 기여를 한다. 또한 디지털 자본의 기여도 또한 점차 증대되고 있다. 하지만 다른 요인들 또한 혁신에 많은 기여를 하고 있다. 생산성 및 경제 성장에 기여하는 혁신 관련 자산의 범위와 가치를 파악하기 위해 혁신 자본의 척도를 개발했다. 필자들이 개발한 지표는 총 3개의 요소로 구성돼 있다.

 

물리적 자본(physical capital)이란 정보통신 장비에 대한 투자를 의미한다. 필자들이 분석한 16개 국 경제i) 에서 물리적 자본은 혁신 자본의 16%를 차지한다. 이와 같은경성(hard)’ 자산은 투자로 계산되기 때문에 국가 GDP에 포함된다.

 

지식 자본(knowledge capital)은 기업의 지적 재산과 브랜드 가치를 강화하기 위한 투자에서 비롯된다. 이런 유형의 혁신 자본(디지털 정보 투자, R&D 투자, 마케팅 투자, 대학이 관련 연구에 지출하는 자본 등)은 전체 혁신의 60%를 차지하며 상당한 금액의 디지털 자본을 대표한다.

 

인적 자본(human capital)은 생산성 성장을 뒷받침하는 개인적인 능력이나 조직적 능력을 강화하기 위한 투자에서 비롯된다. 이공계 부문 고등교육(STEM)ii) 에 투입되는 공공 투자 및 민간 투자, 직원을 위한 훈련 프로그램, 조직의 효율성 강화(: 비즈니스 프로세스 재설계, 새로운 비즈니스 모델 도입)를 위한 투자 등이 인적 자본에 포함된다. 인적 자본은 전체 혁신 자본 중 24%를 차지한다.

 

혁신 자본 규모는 상당하다. 연구를 통해 살펴본 16개 국 경제의 혁신 자본 규모는 총 14조 달러로 GDP 40%를 상회한다. (이 글과 함께 제공되는 글을 집필한 저자들은 디지털 자본이 혁신 자본에서 차지하는 비중이 30%에 약간 못 미치는 수준이라고 추산한다.) 필자들이 연구를 진행한 기간(1995∼2008) 동안 혁신 자본은 연간 4.6% 증가했다. 또한 필자들은 GDP에서 혁신 자본이 차지하는 비중과 노동 생산성 성장률 사이에 밀접한 상관관계가 있다는 사실을 발견했다.

 

- 에릭 하잔 · 네이선 마스턴 · 타마라 라자

에릭 하잔(Eric Hazan)은 맥킨지 파리 사무소 소장이고, 네이선 마스턴(Nathan Marston)타마라 라자(Tamara Rajah)는 런던 사무소 소장이다.

 

 

자산을 제대로 파악하라

 

무형 자산을 찾아내는 것은 쉬운 일이 아니다. 따라서 자사가 보유한 무형 자산을 제대로 파악하지 못한 탓에 성장 기회를 놓치게 될 수도 있다. 기업들은 최근에 들어서야 소셜미디어를 토대로 최우수고객과 상호작용하며 혁신 노력을 강화하거나 외면당하고 있는 데이터를 빅데이터 자산으로 재구성해 비즈니스 전략을 개선시킬 수 있을지도 모른다는 사실을 깨닫기 시작했다. 마찬가지로 기업은 자사가 보유하지 못한 디지털 자본이 어떤 식으로 자사의 비즈니스와 관련돼 있을 가능성이 있는지 조사해야 한다. 예컨대, 소비자의 디지털 행동 데이터에 접근하지 못하는 소매업체는 입장이 불리해질 수 있다. 은행 고객들이 은행의 정보 습득 능력을 제한하는 제3자 플랫폼을 통해서 금융 상품에 접근하는 경우라면 은행의 입장 역시 불리해질 수 있다.

 

반대로 기업이 전통적인 자본 지출 덕에 자사가 성장하고 있다는 잘못된 가정을 세운 후 디지털 역량에 필요한 것보다 적은 투자를 하는 우를 범해 성장을 방해할 수도 있다. 예컨대, 어느 온라인 기업은 서버 팜과 같은 유형 투자에 대한 수익률을 높일 수 있을 것이라는 기대를 품고서 가입자 지불 모형을 고집했다. 결국 이 기업은 자사에 훨씬 커다란 광고 수익을 안겨줬을지도 모르는 엄청난 소셜네트워킹 기회를 놓치고 말았다.4)

 

필자들은 글로벌 연구를 통해 지역에 따라 무형 자산의 구성이 상당히 다르다는 사실을 발견했다. 일부 시장에는 강력한 디지털 경쟁기업이 많은 반면 다른 시장에는 이런 유형의 기업이 많지 않다. 어떤 시장에 진출하고 어느 시장에서 디지털에 주력해야 할지 결정할 때 이런 차이점을 고려하면 도움이 된다.

 

다가오는 위협을 직시하라

 

자사와 동일한 경쟁 환경에서 활동하는 디지털 선도기업들이 기존의 시장을 공략하는 동시에 새로운 시장을 만들어내기 위해 무형 자산을 맹렬하게 확대 중이라고 가정해 보자. 아마존닷컴은 간편한 구매 방식과 롱테일 고객에게 접근하는 능력을 앞세워 오프라인 소매업체로부터 점유율을 빼앗는 데 성공했다. 아마존은 현재 자사의 사용자 기반과 물류 역량을 적극 활용해 아마존 프라임(Amazon Prime, 연회비를 지불하는 사용자에게 특급배송 서비스를 제공하는 비즈니스 모델)을 비롯한 새로운 비즈니스 모델을 선보이고 있다. 또한 아마존은 유형 서버 자산을 활용해 노동력을 필요로 하는 사람과 프리랜서 근로자를 연결시켜주는 클라우드 기반 노동 서비스 머캐니칼 터크(Mechanical Turk)를 제공 하고 있다.

 

자사의 가치사슬에서 가장 취약한 부분(예를 들어 서비스 전달, 취약한 디지털 브랜드 등)을 찾아내는 것이 바람직한 첫 번째 단계가 될 수 있다. 경쟁기업들이 수직적으로, 혹은 수평적으로 거대한 격차를 메우려고 덤빌 수도 있다. 그러니 신속하게 디지털 자산을 구축할 필요가 있다. 상당한 수준의 디지털 자산을 갖추고 있는 기업이라 하더라도 디지털 자산을 통해 가치를 확보하는 것이 당연한 일이라고 생각해서는 안 된다. 대신 이런 자산에 맞춰 규모를 키울 수 있는 비즈니스 모델을 정의해야 한다. 그리고 끊임없이 혁신해야 한다.

 

인근 시장에 직원 1인당 매출이 유달리 높은 기업들이 존재한다는 사실이 곧 기업이 새로운 디지털 도전과제에 직면하게 될 수도 있음을 시사하는 경고다. 예컨대, 아마존닷컴의 직원 생산성은 전통적인 소매업체의 2배다. 마찬가지로 넷플릭스는 매우 발전된 추천 알고리즘을 비롯한 다양한 무형 자산을 적극 활용한 덕에 전통적인 케이블 텔레비전 방송국보다 높은 수준의 직원 1인당 매출을 자랑할 수 있게 됐다. 비정상적인 재무 구조를 가진 기업이 주변에 있다는 것 역시 또 다른 경고 신호다. 디지털 투자는 운영 경비로 계산되기 때문에 디지털 선도기업들의 자본 투자 수준이 기업의 규모와 성장 잠재력에 비해 낮게 보이는 경우가 많다. 디지털 선도기업들은 차입도 적게 하는 편이다. 그럴 필요가 없어서일 수도 있고(일부는 검색 라이선스 수수료나 특허 소득 등을 통해 상당한 규모의 시장 임대료를 얻는다) 은행이 무형 자산을 담보로 돈을 빌려주는 것을 꺼리기 때문일 수도 있다.

 

협력 상대를 찾을 때는 신중하게 접근하라

 

대부분의 기업들은 검색 마케팅 최적화와 같은 일을 처리하기 위해 디지털 에이전시의 도움을 받는다. 이 과정에서 소비자 세그먼트에 대한 이해가 부족하거나 제품을 검색하는 소비자를 고무시키는 것이 무엇인지 제대로 파악하지 못한 탓에 디지털 자본을 제3자에게 넘기게 될 수도 있다. 이와 같은 역량을 구축하기 위한 노력을 투자로 여기면 제3자 활용 방안을 둘러싼 논리가 바뀔 수도 있다. 마찬가지로 약점 보완을 위해 기존 기술기업과 협력 관계를 맺고자 하는 기업은 주의해야 한다. 외견상 뛰어난 성과를 내는 것처럼 보이는 기업이 사실은 잘못된 길을 걷고 있을 수도 있고 시대에 뒤떨어진 기준과 플랫폼을 앞세워 부담을 떠안길 수도 있다. 반면 뛰어난 상대와 협력할 경우 상대에게 주도권을 빼앗겨 자사의 입지가 위태로워질 수도 있다.

 

성장을 추구하고 경쟁력을 강화할 필요가 있다는 사실을 깨달은 기업들은 뛰어난 디지털 역량을 구축하기 위해 노력을 기울일 수밖에 없을 것이다. 디지털 역량을 지출이 아닌 자산으로 바라보려면 경영과 재무를 새로운 시각으로 바라봐야 한다. 이런 변화를 받아들이는 것은 쉽지 않은 일이다. 하지만 여전히 변화 중인 환경하에서 제대로 비즈니스를 해낼 방법을 찾으려는 기업이라면 이런 노력을 기울일 만하다.

 

자크 버긴 · 제임스 마니카

자크 버긴(Jacques Bughin)은 맥킨지 브뤼셀 사무소 이사다. 제임스 마니카(James Manyika)는 맥킨지 글로벌 인스티튜트(McKinsey Global Institute) 이사 겸 샌프란시스코 사무소 이사다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

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