미군의 빛나는 名將들은 어디갔나?

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이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012년 10월 호에 실린 토마스 E. 릭의 글 ‘What ever happened to accountability?’를 전문 번역한 것입니다.

ⓒ 2012 Harvard Business School Publishing Corp

조직 외부에서 경영에 대한 교훈을 찾는다면 미군 사례만한 것이 없다. 경영학 구루 피터 드러커(Peter Drucker)는 특히 리더십에 대해 미군을 자주 예로 들었다. 예컨대 1967년 출판된 <자기 경영노트(The Effective Executive)>에서 제시한 조언을 보자.

“우수한 성과 달성에 지속적으로 실패하는 조직원들을 가차 없이 내보낼 악역은 경영자의 의무다. 성과 나쁜 관리자는 특히 그렇다. 그들을 그냥 두는 것은 전체 조직을 상하게 하는 일이다. 이는 전체 조직에 대단히 불공평하다. 충분한 성취와 인정의 기회를 얻지 못한 그 아래 조직원들에게는 더욱 그렇다. 하지만 무엇보다도 관리자 스스로에게 의미 없이 잔인한 일이다. 스스로 인정하든, 그렇지 않든 그들은 자신이 부족하다는 사실을 알고 있기 때문이다.”

피터 드러커가 현명한 방식이라고 언급한 첫 번째 예는 1960년 비즈니스 업계 사례가 아니었다. 1940년대의 미국 육군에 대한 것이었다. 그는 당시 리더였던 조지 마셜(George G. Marshall) 장군이 성과가 저조한 리더들을 즉시 내보낼 것을 종용했다는 사실에 주목했다. 아이러니하게도 드러커가 책을 집필할 당시 육군은 마셜 장군이 그토록 강조했던 신속한 해고의 규칙을 잊고 인재 관리 면에서 다른 종류의 교훈을 얻고 있었다.

제2차 세계대전부터 베트남전에 이르기까지 근 20년간 미 육군에 일어난 변화를 살펴보고 높은 기준과 신뢰의 문화가 어떻게 변질돼 가는지 살펴보고자 한다. 또한 이후 60년 역사를 통해 그보다 더 깊은 차원의 도덕적 문제를 살펴볼 것이다. 철저히 지켜지지 못한 기준과 불충분한 성과에도 변화가 없는 리더십은 기업의 일부 기능을 망가뜨리는 데 그치지 않는다. 이는 스스로의 기준을 잃어버리게 하고 리더십의 가장 중요한 역량을 위축시킨다.

적재적소에 배치된 인재

마셜 장군 시절에는 아마도 군대 리더십 성공에 기여하는 요인을 정의하는 일이 좀 더 쉬웠을 것이다. 목표를 추진하는 어떤 리더의 방식이 다른 이들의 것보다 더 효과적인지 평가하는 일이 좀 더 직관적이었을 수도 있다. 그것은 마셜처럼 특징이 없어 보일 정도로 과묵하고 절제하는 성격인 사람을 장군의 자리까지 오를 수 있도록 만들었을 것이다. 그는 조직이나 기업의 방향을 정하고 활력을 불어넣는 ‘해결사’적 이미지와는 거리가 멀었다. 늘 변화하는 리더의 전형이었다. 유럽에서 제2차 세계대전이 발발했던 1939년 9월1일 그가 보여줬던 절제된 행동을 생각해보라. 그날 그는 육군 참모총장으로 공식 승진했다. 당시 육군은 공군을 포함했기 때문에 지금보다 훨씬 중요한 자리였다. “그날 아침 온 세계가 충격에 빠진 것 같았습니다.” 조지 패톤(George Patton)의 아내에게 보낸 메모에서 그는 풍자적으로 얘기했다. 종전 후 또는 눈에 띄는 성공 후에도 그는 많지 않은 연금으로 생활했다. 여러 출판사에서 쏟아지는 거액의 출판 제의도 모두 거절했다.

확실히 조지 마셜은 타고난 정치가나 정부 관료 타입은 아니었다. 그의 부하인 알버트 웨데마이어(Albert Wedemeyer) 장군은 그를 ‘쌀쌀맞고 인간미 없는 사람’으로 기억했다. 그는 당시 총사령관이었던 프랭클린 루즈벨트(Franklin Roosevelt) 대통령에게조차 거리를 두고 지냈다. 대통령의 유머에 웃지 않았고 성을 뺀 이름만으로 불리는 것을 좋아하지 않았다. 심지어 그가 하이드파크에 있는 루즈벨트 자택에 처음 방문한 것은 루즈벨트 대통령의 장례식에 참석하기 위해서였다.

그는 제2차 세계대전에서의 활약보다는 이후 유럽 경제를 부활시킨 마셜 플랜(Marshall Plan)으로 더 많이 기억된다. 하지만 그는 전쟁을 승리로 이끌기 위해 필요한 것들을 확신을 갖고 맹렬하게 추진했다. 그는 매력이나 카리스마가 아닌 명확한 기준으로 조직을 이끈 대표적인 인물로 평가된다.

마셜 이후에는 최강 국력 확보나 전 세계를 무대로 하는 기계화된 부대 등 그가 진행했던 대대적인 개혁이 좀처럼 없었다. 1939년 그가 참모총장이 되던 날, 미군은 19만 명 규모의 약체였다. 그는 공식 국방부 보고서에 ‘3급 군력이라고 보기도 어려울 정도’라고 적었다. 9개의 보병 부대 가운데 3부대만 사단이었고 나머지 6부대는 약한 여단에 불과했다. 6년이 지나고 그가 자리에서 물러날 때는 군인 숫자가 800만 명에 육박했다. 유럽 전역에 40개의 사단이, 태평양에 21개 사단이 위치했다.

변화하는 리더가 흔히 그렇듯 마셜도 사람에게 초점을 맞추는 것에서 출발했다. 그는 각 사람에게 꼭 맞는 일을 맡겼다. 잘못 배치된 사람을 제거하는 일에 거침이 없었다. 준장이었던 찰스 분델(Charles Bundel)이 3∼4개월 안에 군 교육 매뉴얼을 업데이트하는 일이 불가능하다며 18개월을 요구하자 마셜은 다시 생각해보라고 두 번이나 요청했다. 분델이 “절대 불가능합니다”라고 답하자 “미안하네, 자넨 이제 손떼게”라고 답했다.

1939년 봄, 참모총장이 되기 전부터 마셜은 쓸모없는 고목이라고 생각해왔던 여러 장군을 내보낼 계획을 갖고 있었다. 1941년 겨울, 미국이 참전하기 전까지 어림잡아 600명에 달하는 장군들이 옷을 벗었다. 진주만 공격 바로 직후에는 태평양 지역의 육·해·공군 최고위 군인들을 면직시켜 파장이 일기도 했다. 1년 후 일본 전쟁 부대 중 하나의 사령관도 자리를 잃었다. 아프리카에서 독일을 상대로 전쟁을 치르던 부대의 고위 전략 사령관도 마찬가지였다.

그 자리는 드웨이트 아이젠하우어(Dwight D. Eisenhower)처럼 혈기왕성하고 젊은 장교로 채워졌다. 그는 1940년 중령으로 한 보병 연대에서 수석 관리자 역할을 맡고 있었는데 마셜은 이처럼 새로 발굴한 인물들을 다방면으로 테스트했다. 각 과정에서 조금이라도 흔들리면 바로 제외했다. 처음에는 한 그룹을 이끌도록 했다. 다음은 훈련된 조직을 이끌고 바다 건너 실제 전투에 투입되도록 했다. 실전에 투입되는 사령관들은 몇 달 안에 전쟁에서 이길 수도, 혹은 죽거나 다쳐 밀려날 수도 있었다. 155명이 전쟁에 참여하도록 허가를 받았고 이 중 16명이 자리에서 물러났다. 마셜의 신속한 인사 배치에도 너그러운 구석이 하나 있기는 했다. 그는 자리에서 물러난 사람들을 곧바로 해고하지는 않았다. 자리에서 내려온 사령관 중 5명은 이후 다른 부대를 이끌도록 배치됐다.

마셜의 방식은 역동적이면서도 고집스러운 인사관리 시스템이었다. 그리고 효과적이었다. 육군에 탁월함이란 곧 적응력이다. 변하는 환경을 장악하고 그에 맞게 결정을 내리는 것이 중요하다. 제2차 세계대전 당시 아군과 적군 모두 발견한 미군의 독특한 특징은 필요한 것들을 빨리 간파해 배웠다는 것이다. 중앙아시아의 영향력 있는 역사학자인 버나드 루이스(Bernard Lewis)는 2007년 저서인 에서 영국 군대에서 정보 장교로 지냈던 시절에 발견한 미국인의 두 가지 특징을 언급했다. “첫째는 그들을 가르칠 수 없다는 것이다. 더욱 참신했던 것은 그들이 스스로 실수를 인정하고 분석한 뒤 그것을 바로잡는 속도다. 이는 내가 발견한 두 번째 특징이기도 하다. 이것은 우리가 이전에 경험해보지 못했던 것이다.” 잘 알려진 독일 사령관 필드 마셜 어윈 로멀(Field Marshal Erwin Rommel) 역시 “미국인이 스스로를 진화시키는 속도는 정말 대단하다”고 적었다.