How To Identify New Business Models
탄탄한 ‘비즈모델 템플릿’이 신사업 열쇠
조셉 V. 신필드(Joseph V. Sinfield),에드워드 칼더(Edward Calder),스티브 콜슨(Steve Colson) | 98호 (2012년 2월 Issue 1)
편집자주
이 글은 2012년 겨울 호에 실린 퍼듀대 토목 공학 부교수 조셉 V. 신필드, 이노사이트 이사 에드워드 칼더, 케나메탈 WIDIA 제품 그룹 부사장 버나드 맥코넬, 오픈 워터 디벨롭먼트 고문 스티브 콜슨의 글 ‘How To Identify New Business Models’를 번역한 것입니다.
조직은 오래 전부터 아래에 기술돼 있는 3개의 포괄적인 방법 중 1개 이상을 바탕으로 성장을 추구해 왔다.
- 새롭고 뛰어난 제품을 만들어내기 위해 제품 개발에 많은 투자를 한다.
- 고객의 욕구를 충족시키는 데 도움이 되는 새롭고 뛰어난 방법을 찾아내기 위해 고객의 욕구를 심층적으로 살핀다.
- 인수, 신규 시장이나 인접 시장 진출 등을 통해 성장을 추구할 목적으로 전략 수립에 집중한다.
이 세 가지 방법 중 무엇을 택하든 그에 상응하는 조직 역량을 키우려면 상당한 시간과 자원을 할애해야 한다. 예를 들어 제품 역량을 구축하고자 하는 기업은 사내 R&D 부서와 기술 소싱 전문 지식(혹은 둘 중 하나)에 투자를 한다. 고객이 원하는 것을 꿰뚫어보는 역량을 구축하기 위해서는 사내 시장 조사 부서를 설립하고 영업 담당자와 제품(혹은 서비스) 개발자 간에 탄탄한 피드백 관계를 만들어야 할 때가 많다. 전략 역량을 개발하기 위해서는 대개 전략 개발에 집중하는 부서와 M&A 전담팀을 만들거나 컨설턴트의 도움을 받는다.
최근 기업의 성장에 도움이 되는 네 번째 방법이 등장했다. 네 번째 성장 방법은 대체 비즈니스 모델을 체계적으로 검토해 성장을 추구하는 방법으로 ‘비즈니스 모델 실험(business model experimentation)’ 방법이라고 불러도 무방하다. 비즈니스 모델 실험의 본질은 ‘사고 실험(thought experiment)’을 통해 신속하고 저렴하게 가능한 정도까지 가치 창출을 위한 대체 접근방법을 탐구해보기 위한 수단이다. 이 과정은 경쟁자가 될 가능성이 있는 기업에 대한 정보를 얻고 잘못된 길이나 상대적으로 잠재력이 낮은 길에 들어서게 될 위험을 낮추는 데 도움이 된다. 초기 투자가 필요하지만 향후 얻어질 것에 비하면 상대적으로 적은 투자다.
지난 10년 동안 발표된 여러 연구를 통해 비즈니스 모델 혁신과 가치 창출 간에 관계가 있다는 사실이 밝혀졌다. 1
필자들은 이 같은 연구 결과가 조직들이 비즈니스 모델 혁신 역량을 구축할 필요가 있음을 의미한다고 생각한다. 다시 말해 시장에 진출하고 자원을 쏟아붓기 전에 특정한 아이디어를 상업화하기 위해 활용 가능한 비즈니스 모델 대안을 탐구하는 역량을 쌓아야 하는 것이다. 하지만 자사에서 채택하고 있는 기존 비즈니스 모델과 다른 비즈니스 모델을 성공적으로 고안해내고 실행에 옮기는 조직은 드물다. 한번 이상 이런 과정을 경험한 조직은 더 드물며 비즈니스 모델 혁신을 추진하는 과정에서 체계적인 접근방법을 활용한 조직은 손으로 꼽을 수 있을 만큼 그 수가 적다.
닫기필자들의 목표는 체계적이고 일상적으로 여러 비즈니스 모델 대안을 검토하는 조직 역량(다시 말해서 비즈니스 모델을 항수가 아닌 변수로 대했을 때)이 성장 동력으로서 얼마나 중요한 역할을 하는지 명확하게 보여주는 것이다. 이 같은 사실을 깨달은 기업 임원들은 신기술이나 고객에 대한 통찰력을 예측하고 조율해 활용할 수 있다. 필자들이 본 논문에서 설명하는 접근방법은 기업들이 비즈니스 모델 실험을 통해 반복 가능한 성장을 이뤄내는 역량을 구축할 수 있도록 도움을 주는 것을 목적으로 필자들이 진행해 온 연구를 바탕으로 한다. 지난 20년간 학계에서 진행해 온 신뢰할 수 있고 체계적인 비즈니스 모델 생성 메커니즘에 관한 연구 또한 많은 도움이 됐다. 2
(‘연구 내용’ 참조.)
본 논문에서 설명하는 비즈니스 모델 실험 접근방법은 4년이 넘는 기간 동안 소비 포장재, 화학, 의료 기기, 제약, 금융 서비스 등 다양한 업계에서 활동하는 20개 이상의 기업과 공동으로 진행해 온 현장 연구에서 비롯된 것이다. 연구에 참여한 기업으로는 케나메탈(Kennametal), 인피니엄(Infineum), 존슨 앤드 존슨(Johnson & Johnson), P&G, 메드트로닉(Medtronic) 등이 있다. 현장 연구를 진행하는 동시에 기존의 고객 및 잠재 고객을 대상으로 진행한 인터뷰를 바탕으로 하는 심층 시장 조사, 연구팀의 폭넓은 아이디어 수립 및 우선순위 결정 활동, 시장 가정 검증 및 시범 비즈니스 작업도 병행했다. 필자들의 연구 목적은 기업이 혁신 제품(혹은 서비스)의 상업화를 통해 최대의 가치를 얻기 위해 활용할 수 있는 대안의 범위를 이해하는 것이다. 본 논문에 설명돼 있는 구체적인 기업 사례를 통해 필자들이 제안하는 비즈니스 모델 혁신 과정을 채택하는 문제와 관련된 2개의 서로 다른 접근방법이 무엇인지 확인할 수 있다. 본 논문에 등장하는 2개의 사례는 가치사슬의 양쪽 끝에 놓여 있는 출발점을 대변한다. 둘 중 하나는 채워지지 못한 고객의 욕구를 이해하는 데서 비롯되는 것이고 나머지 하나는 기술적인 해결방안을 얻기 위해 응용 방법을 찾는 데서 비롯되는 것이다. 이를 통해서도 비즈니스 모델 실험 접근방법을 얼마나 광범위하게 활용할 수 있는지 확인할 수 있다.
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비즈니스 모델은 무엇인가?
개념적인 차원에서 생각해 보면 비즈니스 모델은 수익성 있는 제품(혹은 서비스)을 개발하고 목표 고객에게 그것을 전달하기 위한 기업의 접근방법에 관한 모든 요인을 포함한다. 관련 연구 내용을 살펴보면 지난 수십 년 동안 등장한 비즈니스 모델에 관한 다양한 정의에 40개가 넘는 요소(예: 목표 고객, 출시된 제품이나 서비스의 유형, 가격 책정을 위한 접근방법)가 포함돼 있다. 이처럼 비즈니스 모델의 정의에 다양한 요소가 포함된 것은 정의가 사용되는 업계와 환경에 저마다 차이가 있기 때문이다. 3
필자들은 연구의 목적을 달성하기 위해 비즈니스 모델의 개념을 살펴보고자 한다. 이를 위해 비즈니스 모델을 연구하는 사람 대다수가 자신이 만들어낸 모델 내에서 직면하는 다음과 같은 몇 가지 중요한 질문을 생각해 보자.
- 목표 고객이 누구인가?
- 고객을 위해 어떤 욕구를 충족시키고 있는가?
- 그 욕구를 충족시키기 위해 어떤 제품(혹은 서비스)을 제공할 것인가?
- 그 고객은 해당 제품(혹은 서비스)에 어떻게 접근할 수 있을까?
- 해당 제품(혹은 서비스)을 제공하는 데 우리 회사가 어떤 역할을 하게 될까?
- 우리 회사는 어떻게 이윤을 창출할 수 있을까?
사용 중인 비즈니스 모델이 어떤 것이건 이 질문에 대한 답은 정해져 있다. 하지만 만일 그렇지 않다면 어떨까? 각각의 답을 변수로 생각해 보면 어떨까? 기존 비즈니스 모델로는 불가능한 어떤 새로운 기회를 잡을 수 있을까? 이 질문에 대한 답이 비즈니스 모델 실험의 핵심이다.
비즈니스 모델 실험 과정 시작
비즈니스 모델 탐구 과정의 첫 단계는 앞서 언급한 질문에 대한 대체 가능한 답변을 검토하는 데 도움이 되는 템플릿을 만드는 것이다. (그림 1) 비즈니스 모델을 만드는 데 도움이 되는 질문은 일련의 의사결정을 대표하는 것이다. 각각의 의사결정으로 인해 여러 개의 결과가 나올 수 있다. 템플릿에는 비즈니스 모델 구조 내부에서 발생 가능한 다양한 결과가 표시돼 있다. 각 범주에서 1개의 가능성을 선택한 다음 선택된 내용을 모두 연결하면 앞으로 추진하게 될 수도 있는 1개의 새로운 방안이 탄생한다. 물론 조합하는 내용이 달라지면 발생 가능한 결과 또한 달라진다.
이 과정이 어떻게 진행되는지 궁금하다면 항공사가 대안으로 선택할 비즈니스 모델을 만들어내기 위해 템플릿을 어떤 식으로 활용할지 생각해 보자. 현재 모든 항공사들은 동일하고 기본적인 비즈니스 모델을 바탕으로 다양한 고객을 응대한다. 가령 탑승객이 가족과 함께 여행을 가든, 출장을 가든, 응급 상황으로 비행기를 타게 됐든 항공사는 우리 모두가 잘 알고 있는 방식, 즉 한 좌석당 비용을 부과하는 표준 모델을 적용한다. 더 많은 돈을 내는 탑승객에게 조금 더 넓은 좌석과 우선적인 탑승 등 사소한 수준의 맞춤 서비스를 제공하긴 한다. 하지만 기본이 되는 비즈니스 모델 자체는 동일하다.
비즈니스 모델 혁신을 추구하는 항공사가 특정한 고객 집단을 선정한 다음 기존의 비즈니스 모델과 다른 몇 가지 방안을 시범적으로 선보일 수도 있다. ‘그 고객은 해당 제품(혹은 서비스)에 어떻게 접근할 수 있을까’라는 질문(결국 ‘우리는 어떻게 판매해야 할까’라는 질문과 동일)을 던지면 ‘여행사를 통해서’ ‘온라인 웹사이트를 통해서’ ‘셀프 서비스 기기를 통해서’ ‘협력 관계의 일환으로’ 등의 대답이 나올 수 있다. 가치사슬 위에 놓여 있는 위치를 생각해 보면 이 항공사가 서비스 공급자일 수도 있지만 그와 동시에 수익성이 낮은 항공 서비스를 줄이기 위해 과잉 좌석을 싸게 팔아 치우는 도매업자가 될 수도 있다. 좌석당 요금을 부과(pay-per-seat)하는 기존 방식을 바탕으로 다양한 이윤 모델을 만들어낼 수도 있겠지만 이윤 모델을 구상할 때 기존 비즈니스 모델에서 벗어나 가입 모델(subscription models)을 고려해 볼 수도 있다. 이때 항공사가 제공하는 건 고가 좌석이 될 수도 있고 저가 좌석이 될 수도 있으며 부분 소유한 항공기나 전세기가 될 수도 있다. 필자들은 1개의 변수만 수정해도 상당히 다른 비즈니스가 탄생할 수 있다는 사실을 보여주기 위해 ‘우리가 판매하는 것(what we sell)’을 대상으로 실험을 했다. (그림 2)
비즈니스 모델 안에 어떤 요소를 집어넣어야 할지 생각해 보고 이 요소들의 다양한 조합을 검토해 보는 것은 비즈니스 모델 혁신의 가능성을 살펴보기 위한 신속하고 강력한 방법 중 하나다. 가령 이 과정을 통해 다른 업계에서는 흔하지만 자사가 속해 있는 업계에서는 그렇지 않은 조합을 찾아낼 수도 있다. 사실 다른 업계에서 발견한 유사점을 체계적으로 접목하면 매우 유익한 결과를 얻을 수 있다.
예를 들어 어떤 회사가 농업 기기 부문의 넷제츠(Netjets·항공기 공동소유 비즈니스 업체), 혹은 자동차 부문의 델(Dell)이 되면 어떨지 생각해 볼 수 있다. 자체적인 온라인 음원 사이트 아이튠즈(iTunes)를 통해 음원을 유통하기 위해 애플(Apple)이 음반회사와 계약을 맺을 때 그랬던 것처럼 비즈니스 개념 내에서 ‘체계적인’ 수준의 경쟁 우위를 만들어내는 연결고리가 두드러질 수도 있다. 비즈니스 혁신 과정을 통해 기존의 그 어떤 경쟁업체보다 고객의 욕구를 좀 더 포괄적으로 충족시키기 위한 새로운 기회가 나타날 수도 있다.
고차원적인 전략 질문을 간단하게 조합한 것들을 재빨리 훑어보면 다양한 종류의 잠재적 비즈니스 모델을 만들어낼 수 있다. 하지만 비즈니스가 갖고 있는 특정한 측면을 한층 통찰력 있는 시각으로 바라보기 위해서는 각각의 질문을 좀 더 구체적으로, 그리고 좀 더 체계적으로 살펴볼 필요가 있다. 가령 ‘우리가 판매하는 것’의 범주에서 다양한 대안을 놓고 토의하기보다 범주 자체를 여러 개의 구성 요소로 나눈 후 다음과 같은 추가 질문을 할 수 있다.
- 우리는 제품을 팔아야 하는가, 서비스를 판매해야 하는가?
- 우리가 판매할 제품이나 서비스는 표준화된 것인가, 맞춤화된 것인가?
- 그 제품이나 서비스의 효능은 유형인가, 무형인가?
- 일반적인 노브랜드를 판매할 것인가, 브랜드를 판매할 것인가?
- 우리가 판매하는 것은 내구적인가, 소모적인가?
필자들은 연구를 통해 이 같은 선택 사항들을 사용자가 조작할 수 있는 스위치나 레버로 시각화하는 방법이 도움이 될 때가 많다는 사실을 발견했다. (그림 3) 비슷한 과정을 밟아나가면 고객이 제품이나 서비스에 접근하는 방식, 혹은 고객이 제품이나 서비스를 얻기 위해 지불하는 방식이 어떻게 달라질 수 있는지 체계적으로 살펴보는 데 도움이 된다.
선택의 폭 좁히기
사람들의 생각과 달리 이런 선택은 무한하지 않다. 변수를 이리저리 조합하다 보면 일부 변수가 본질적으로 서로 연결돼 있다는 사실이 명확해진다. 가령 판매 대상이 자동차와 같은 내구재라면 소비자가 신제품을 자주 구매할 가능성이 낮다. 이처럼 현실에 대한 깨달음을 얻게 되면 선택 가능한 방법 중 반드시 살펴봐야 할 것의 숫자가 급격히 줄어든다.
게다가 조직의 사명, ‘목표와 경계(goals and bounds·조직이 하고자 하는 것과 하지 않으려고 하는 것)’4
등과 일치하는 동시에 위 질문에 대한 실질적인 답을 내놓을 수 있는 방법은 소수에 불과할 가능성이 크다. 몇몇 답변은 좀 더 자연스러운 방향을 제시해 조직이 좀 더 효율적으로 변화하거나 기존 가치 제안을 좀 더 효과적으로 전달할 수 있도록 도와준다. 회사의 기존 역량과 새로운 역량을 개발하는 능력 등을 감안했을 때 일부 답변은 다른 답변에 비해 실행 가능성이 훨씬 높은 비즈니스 모델로 이어진다.
사실 이 같은 접근방법을 활용해 대체 비즈니스 모델을 찾기 위한 탐구를 좀 더 포괄적인 기업 목표에 맞춰 계획적으로 조절할 수도 있다. 이 경우 실험을 진행하면서 1개 이상의 변수를 고정시키는 방법을 사용하게 된다. 2개의 사례를 심층 분석해 이 과정이 어떻게 진행되는지 살펴보자. 첫 번째 사례는 시장의 환경 변화에 발맞춰 새로운 종목에 진출하기 위한 기회를 찾는 공구 제조업체에 관한 것이고, 두 번째 사례는 핵심 역량을 활용하기 위한 새로운 방법을 찾는 석유 첨가제 제조업체에 관한 것이다.
고객의 새로운 욕구 파악
케나메탈은 펜실베이니아주 라트로브에 위치한 공구 제조회사다. 제조 환경의 지속적인 변화, 고객층의 변화, 나날이 치열해지는 세계 시장에서의 경쟁 등으로 압박감을 느낀 케나메탈은 핵심 자산을 활용하는 데 도움이 되는 인접 시장에서 2∼3개의 새로운 비즈니스를 찾아내 수입원을 다양화하기 위해 비즈니스 모델 실험 계획을 추진했다. 케나메탈 내의 소규모 팀이 비즈니스 모델 템플릿의 목표 고객 범주와 가능성 있는 욕구 범주를 찾아내기 위해 잠재 고객의 좌절감, 욕망, 불만 등을 좀 더 포괄적으로 이해하는 것을 목표로 연구 노력을 기울이며 비즈니스 모델 실험 계획을 시작했다. 케나메탈 내 소규모 팀이 진행한 연구는 정성적인 활동, 정량적인 활동, 관측적인 활동이 모두 더해진 것이었다. 5
비즈니스 모델 실험 계획의 목표는 다각화된 매출원을 만들어내는 것이었다. 따라서 케나메탈은 이윤 발생 가능성을 측정하는 전통적인 기준(예: 고객이 느끼는 중요성, 현재 시장에 나와 있는 제품이나 서비스에 대한 고객의 불만족도, 특정한 욕구를 충족시키기 위한 노력이 내부적으로 결여돼 있는 정도)을 바탕으로 우선순위를 결정했다. 그런 다음 케나메탈은 이윤 발생 가능성이 높은 3개의 조합을 찾아냈다. 그 중 하나는 그 동안 훈련 니즈를 충족시키는 데 실패한 소규모 ‘기술 제공기관’이었다. 케나메탈이 다음 단계에서 택한 일은 해당 제품 개발에 주력한 다음 그 제품을 판매할 방법을 결정하는 것이다.
비즈니스 모델 실험 계획 담당 팀은 각각의 가능성을 검증하기 위해 남아 있는 비즈니스 모델 구성요소(예: ‘우리가 판매하는 것’ ‘우리가 이윤을 얻는 방법’)에 영향을 미치는 레버(levers) 목록을 검토하고 각각의 레버를 활용할 때 사용 가능한 여러 방안을 찾아냈다. 팀원들은 다양한 조합 속에서 찾아낸 30개 이상의 각기 다른 레버를 조사해 활용 가능한 비즈니스 모델 방안이 나열돼 있는 긴 목록을 만들어냈다. 담당 팀은 비즈니스 모델을 구성하는 다양한 요소를 개념화한 덕에 그렇지 않았더라면 간과했을 가능성이 큰 새로운 조합을 고려하게 됐다.
가령 케나메탈은 오래 전부터 제품 판매의 일부로서 서비스를 제공하는 제품 중심적인 기업이었다. 하지만 자사의 서비스 역량을 돌아보고 ‘이윤을 얻는 방법’이라는 몇 가지 레버와 관련된 선택 가능한 방안을 검토한 덕에 케나메탈은 돈을 받고 서비스를 제공하는 몇 가지 흥미로운 비즈니스 모델을 고려할 수 있게 됐다. 결국 이 같은 과정을 통해 케나메탈은 조직의 경험, 인재, 직원 관리 시스템에 내재돼 있는 풍부한 잠재 지식을 돈으로 환산하기 위한 방법을 찾아 나섰다.
레버의 수가 30개가 넘다 보니 순열의 숫자가 말 그대로 수천 개에 이르렀다. 따라서 가장 매력적인 레버를 찾는 게 이 과정의 마지막 단계가 됐다. 담당 팀은 고객 만족을 최대로 이끌어내고 경쟁업체가 모방하기 힘들면서 시범 프로젝트 추진 가능성이 가장 높은 레버들에 주력했다. 케나메탈은 이 과정 덕에 다양한 방안을 고려하게 됐을 뿐 아니라 고객의 욕구와 잘 어울리며 경쟁력 확보에 도움이 되고 기존의 자원을 적절히 활용할 수 있는 기회를 선택하게 됐다.
비즈니스 모델 실험을 추진하기 위해 케나메탈이 필요로 했던 것은 8주 동안 규모가 작은 다기능 팀이 쏟아붓는 최소한의 시간이었다. 새로운 성장 방안을 추진하고자 할 때 정말 위험이 낮은 방식이다. 케나메탈은 이런 식으로 비즈니스 모델 혁신 과정을 활용해 비즈니스를 점진적으로 개선하는 차원을 넘어서 인접한 시장에서 추구할 수 있는 3개의 새로운 기회를 찾아냈다. 특히 케나메탈이 추진한 여러 실험 계획 중 2개는 케나메탈이 새롭게 선보인 서비스의 근간이 됐다.
핵심 역량을 활용해 새로운 비즈니스를 만들어낸 인피니엄
영국 옥스포드셔에 위치해 있으며 직원 수가 약 1600명에 달하고 70개국이 넘는 국가에 진출해 있는 인피니엄도 비즈니스 모델 실험 과정을 활용했다. 인피니엄은 연료 업계 및 윤활유 업계에서 사용하는 석유 첨가제를 개발, 제조, 판매하는 선두업체 중 하나다. 인피니엄이 추진한 비즈니스 모델 실험 과정의 목표는 자사의 제품 기술과 노하우를 활용해 자사의 핵심 역량과 어울리며 수익성이 높은 새로운 기회를 찾아내는 것이었다.
인피니엄은 어떤 계획을 추진하든 탄탄한 대인관계를 기반으로 하는 판매 모형을 활용하고자 했기 때문에 필자들은 ‘우리가 판매하는 방법’이라는 스위치를 내려버렸으며 다른 판매 방법은 고려하지 않았다. 또한 인피니엄은 각 범주에 해당되는 내용을 ‘바람직’ ‘논의 가능’ ‘상상 불가’ 등 3개 집단으로 나누는 방법을 통해 자사의 목표와 경계를 비즈니스 모델 실험 계획 과정에 반영했다. (표 1)
이 같은 요건을 고려해 각각의 선택 방안이 갖고 있는 전반적인 장점을 바탕으로 각 범주 내에 속하는 각각의 선택 방안을 검토했다. 인피니엄은 몇 개의 새로운 기회를 찾아냈고 본 논문에서는 그중 2개에 대해 자세히 살펴보고자 한다. 2개의 방안 모두 시작 단계에서 상업화 단계에 이르기까지 18개월이 걸리지 않았다. 석유화학 산업만큼 자산 집약적인 업계에서는 흔치 않을 정도로 짧은 기간이었다.
우리가 판매하는 것에 대한 재고.첫 번째 사례는 카메라, 로봇 등과 같은 초정밀 기기용 윤활제에 들어가는 첨가제에 관한 것이다. 인피니엄은 초정밀 기기용 윤활제 시장에서 제품 상업화 기회를 찾는 과정에서 자사의 기존 비즈니스 모델을 위협하는 2개의 특수한 문제와 맞닥뜨렸다. 첫 번째 문제는 윤활제의 양에 따른 것이었다. 기계 1대가 필요로 하는 윤활제의 양이 극소량인 탓에 인피니엄이 기존의 방식대로 윤활제를 톤 단위로 판매하는 방법은 적절치 않았다. 두 번째로 인피니엄이 특정한 주문자 상표 부착 생산업체와 긴밀한 관계를 유지하는 것 또한 걸림돌이 됐다. 인피니엄은 특허를 신청해 자사의 지적 재산권을 보호하려 했지만 해당 OEM 업체는 관련 제품을 기업 비밀로 간주하기를 원했다.
인피니엄은 이와 같은 2개의 문제를 해결하기 위해 ‘우리가 판매하는 것’의 범주와 ‘우리가 이윤을 얻는 방법’의 범주에서 2개의 중요하고 새로운 요인을 포함한 새로운 비즈니스 모델을 만들어냈다. 첫 번째 요인은 R&D 목표가 완수될 때 정기적으로 요금을 청구(대개 연 2회)하는 것이었다. 요금을 책정할 때는 R&D 비용을 고려하기보다 기술적인 문제를 해결하는 데 있어 해당 R&D 성과가 OEM 업체에 기여한 가치를 기준으로 삼았다.
이것은 곧 R&D의 가치를 직접적으로 현금화하는 데 도움이 되는 방법으로 알려져 있다. 두 번째 요인은 OEM 업체에 필수 노하우에 대한 사용 권한을 내어주고 OEM 업체의 단위 판매량을 기준으로 해당 업체의 노하우 사용에 대해 로열티를 부과하는 것이었다. OEM 업체에 판매되는 첨가제의 판매 가격과 더불어 이런 요인에서 비롯된 매출은 3개의 명확한 수입원을 만들어냈으며 그로 인해 인피니엄은 OEM 업체에서도 수용할 수 있는 성공 가능한 비즈니스 모델을 얻을 수 있게 됐다.
장소 변경.두 번째 사례는 업계 가치사슬 내에서 자사가 담당할 수 있는 다양한 역할을 분석했을 때 어떤 일이 발생할지 잘 보여준다. 인피니엄은 높은 수준의 기술력, 비용 절감, 각 연료가 요구하는 사항에 신속하게 대처하는 공급망을 바탕으로 하는 가치 제안을 앞세워 정유 공장에 경유 및 중유용 첨가제를 판매했다. 인피니엄이 비즈니스 모델 실험을 통해 찾아낸 새로운 기회는 연료가 정유공장을 떠난 후(대개 목적지에 해당되는 항구에서 연료가 배 위에 실려 있는 상태)에 첨가제를 연료와 섞는 방식이다. 이 과정에서 무엇보다 중요한 것은 항구에 정박해 있는 선박의 화물을 처리하는 시간을 최소화할 수 있도록 높은 수준의 반응성과 매우 짧은 리드 타임에 중점을 두는 것이다.
이 비즈니스 모델에서 인피니엄은 매우 다른 가치 제안을 바탕으로 평소보다 공급망을 한층 깊숙이 파고들었다. 인피니엄은 유통 경로에 접근하기 위해 자사가 찾아낸 특수한 시장에서 공급망을 깊숙이 파고드는 데 익숙한 운송 서비스 공급자와 협력했다. 인피니엄은 협력업체의 공급 지점과 가까운 곳에 제품 재고를 보관한 덕에 아주 짧은 리드 타임이라는 난제를 극복할 수 있었다.
인피니엄이 기존의 비즈니스 모델만을 고수했더라면 이 중 어떤 기회도 포착하거나 상업화하지 못했을 것이다. 인피니엄이 비즈니스 모델 실험 계획을 통해 발굴한 새로운 기회로는 새로운 가치 제안, 이윤을 내기 위한 새로운 방법, 업계 가치사슬 내에서 자리를 잡기 위한 새로운 방법 등이 있다.
따라서 비즈니스 모델 실험 계획은 매출 창출을 위한 새로운 방법을 찾아내 비즈니스 결과를 개선시키는 데 도움이 될 뿐 아니라 조직이 기존의 역량을 넘어 사고의 폭을 넓히는 데도 많은 기여를 한다.
요점
규모가 작은 전담팀을 꾸려 비즈니스 모델 실험을 진행하면 3개의 중요한 목표를 달성할 수 있다. 첫째, 각기 다른 비즈니스 모델에 담겨 있는 의미를 이해하고 풍부한 정보를 바탕으로 경쟁을 할 시장과 경쟁 방법에 관해 한층 명확하고 좀 더 나은 결정을 내릴 수 있다. 둘째, 고객과 자사에 가장 많은 가치를 제공하며 기존의 자원을 적절히 활용하는 비즈니스 모델을 찾아낼 수 있다. 셋째, 비즈니스 모델 혁신을 통해 또 다른 성장 중심 활동(기술 R&D, 고객에 대한 통찰력 확보, 전략적 개발 노력)에서 최대의 잠재력을 이끌어낼 수 있다. 비즈니스 모델 혁신의 뛰어난 잠재력과 소수의 기업들이 그 잠재력을 잘 활용하는 모습을 근거로 필자들은 비즈니스 모델 실험이 경쟁우위의 강력한 원천이라고 생각한다
조셉 V. 신필드·에드워드 칼더·버나드 맥코넬·스티브 콜슨
조셉 V. 신필드(Joseph V. Sinfield)는 인디애나주 웨스트 라파예트에 위치한 퍼듀 대(Purdue University)의 토목 공학 부교수며 혁신 전략 컨설팅 회사 이노사이트(Innosight)의 수석 파트너이기도 하다. 이노사이트 이사인 에드워드 칼더(Edward Calder)는 매사추세츠주 렉싱턴에 위치한 본사에서 일하고 있다. 버나드 맥코넬(Bernard McConnell)은 펜실베이니아주 라트로브에 위치한 케나메탈에서 WIDIA 제품 그룹(WIDIA Products Group) 부사장을 맡고 있다. 스티브 콜슨(Steve Colson)은 현재 오픈 워터 디벨롭먼트(Open Water Development Ltd.)의 고문을 맡고 있으며 과거 영국의 석유 첨가제 제조업체 인피니엄에서 성장 전략 총책임자로 일했다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/53214에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.
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