혁신성공률 50%… P&G 놀라운 성과의 비밀

편집자주  이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011년 6월 호에 실린 브루스 브라운 P&G(Procter & Gamble) CTO(chief technology officer)와 스콧 D. 앤소니 이노사이트(Innosight) 경영이사(managing director)의 글 ‘How P&G Tripled Its Innovation Success Rate’를 전문 번역한 것입니다.

2000년 Procter&Gamble(P&G)은 자사의 섬유·가사 사업부의 최대 브랜드인 타이드(Tide)의 성장 전망이 밝지 않다고 판단했다. 당시 P&G의 유명 세제 브랜드인 타이드는 50년이 넘는 역사를 바탕으로 핵심 시장에서 지배적인 시장점유율을 자랑하고 있었다. 하지만 더 이상 P&G의 요구를 충족시킬 수 있을 만큼 빠른 속도로 성장하지 못했다. 그로부터 10여 년이 흐른 지금, 타이드의 매출은 거의 2배로 증가해 120억 달러 수준이던 섬유·가사 사업부의 매출을 약 240억 달러 수준으로 끌어올렸다. 신흥 시장에서 타이드의 매출이 폭발적으로 증가했다. 섬유 유연제와 같은 신제품은 물론 동네에 있는 드라이 클리닝 가게와 같은 업장에서도 타이드를 상징하는 황소 눈 모양의 로고가 등장했다.

이런 일이 벌어지고 있는 건 결코 우연이 아니다. 타이드의 폭발적인 성장은 지난 10년 동안 P&G가 혁신과 성장을 체계화하기 위해 전략적인 노력을 기울인 결과다.

P&G의 전략을 이해하려면 P&G에 영감을 준 근원인 토머스 에디슨(Thomas Edison)과 헨리 포드(Henry Ford)를 찾아 한 세기가 넘는 시간을 거슬러 올라가야 한다. 에디슨은 1870년대 말 세계 최초의 산업용 연구실 멘로파크(Menlo Park)를 설립했으며 그곳에서 현대의 전력산업과 영화산업을 가능케 한 기술이 탄생했다. 영감으로 가득한 에디슨의 지휘 아래 멘로파크에서는 수많은 아이디어가 쏟아져 나왔다. 에디슨이 보유한 특허만도 1000건이 넘었다. 물론 에디슨은 대량 생산의 중요성을 이해하고 있었다. 하지만 대량 생산을 완벽한 경지에 올려놓은 인물은 그로부터 수십 년이 지난 후 자동차를 대량 생산해낸 에디슨의 친구 헨리 포드(Henry Ford)다. 1910년 포드자동차(Ford Motor Company)는 자사의 유명 자동차 모델 T(Model T)의 생산 시설을 디트로이트에 위치한 피켓 애비뉴 공장(Piquette Avenue Plant)에서 인근의 하이랜드 파크(Highland Park) 생산단지로 이전했다. 조립 라인 자체가 새로운 발상은 아니었지만 하이랜드 파크는 조립 라인을 통한 생산 방식으로 무엇을 할 수 있는지를 만천하에 알렸다. 포드는 단 4년 만에 12시간이 넘게 걸리던 자동차 생산 시간을 93분으로 줄였다.

그렇다면 P&G는 에디슨의 실험실이 갖고 있던 창의력과 포드 공장에서 찾아볼 수 있던 속도 및 안정성을 어떻게 결합시켰을까? P&G의 경영진이 찾아낸 해답은 ‘신성장 공장(new-growth factory)’이었다. P&G의 신성장 공장은 지금도 여전히 발전을 거듭하고 있다. 신성장 공장은 P&G가 핵심 사업을 튼튼히 하는 동시에 혁신적인 신성장 기회를 포착하는 역량을 강화시킬 수 있도록 많은 도움을 주었다.

종종 신사업 창출이라는 놀라운 결과를 안겨주는 뜻밖의 행운을 체계화하기 위한 P&G의 노력은 제품의 수명 주기가 감소하고 세계 시장에서의 경쟁이 나날이 치열해지고 있는 상황으로 인해 어려움을 겪고 있는 리더들에게 중요한 교훈을 준다.

토대를 마련하기

P&G에서는 오래 전부터 혁신이 성장의 근간이었다. P&G의 회장이자 사장이며 CEO인 밥 맥도널드(Bob McDonald)는 “우리는 그간의 경험을 통해 판촉을 하면 분기별 성장에 도움이 될 지 모르지만 혁신을 하면 수십 년간 성장할 수 있다는 사실을 알고 있다”고 설명한다. P&G는 연구개발(R&D)에 연간 약 20억 달러를 투자한다. 이 금액은 P&G의 최대 경쟁 업체의 R&D 투자 규모를 약 50% 상회하며 최대 경쟁 업체를 제외한 나머지 경쟁업체들의 R&D 투자를 모두 더한 것보다 많다. P&G는 혁신의 기회를 찾기 위해 기초 소비자 연구에 최소 4억 달러 이상을 별도 투자한다. 이 과정에서 약 100개 국에 거주하는 500만 명 이상의 소비자를 대상으로 하는 약 2만 건의 조사를 진행한다. 독자 여러분이 이 글을 읽고 있는 순간에도 P&G의 연구원들은 어딘가에 있는 매장에서 쇼핑객을 관찰하고 있을 가능성이 크다. 혹은 소비자의 집에서 소비자의 행동을 관찰할 수도 있다.

이런 투자는 반드시 필요하다. 하지만 이것만으로는 P&G의 혁신 목표를 달성할 수 없다. 맥도널드의 이야기를 들어보자. “사람들은 금전적인 이익이나 경쟁 우위를 위해 혁신을 한다. 하지만 이런 종류의 혁신은 한계가 있을 수밖에 없다. 혁신에는 감정적인 요소, 즉 사람들에게 동기를 부여하는 영감의 근원이 포함돼 있어야 한다.” P&G에서는 상부에서 하부로 전해져 내려오는 목적 의식 속에 모든 혁신은 사람들의 삶을 개선해야 한다는 메시지가 담겨 있다.

2000년대 초, P&G가 내놓은 혁신 제품 중 매출 및 이윤 목표를 달성한 것은 약 15%에 불과했다. 따라서 P&G는 현재 널리 알려져 있는 ‘Connect + Develop(C+D·제휴와 개발)’ 프로그램을 도입해 외부의 혁신을 내부로 들여왔으며 착안 단계에서부터 제품 출시 단계에 이르기까지 모든 과정에서 아이디어를 관리하기 위해 탄탄한 ‘스테이지-게이트(stage-gate)’ 프로세스를 구축했다. (C+D에 대해 좀 더 많은 내용이 궁금하신 분은 <하버드비즈니스리뷰> 2006년 3월 호에 실린 래리 휴스턴(Larry Huston)과 나빌 사캅(Nabil Sakkab)의 글 ‘C&D: P&G의 새로운 혁신 모델 분석(Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation)’을 참고하기 바란다.) 이 같은 노력 덕에 P&G에서 혁신 성공률이 개선되는 기미가 나타나기 시작했다. 하지만 유기적 성장 역량을 개선시키지 않는다면 목표 달성이 힘들 것이라는 사실은 너무도 자명했다.

P&G의 경영진은 당시 자사에서 하고 있는 일을 단순히 강화하는 방법만으로는 유기적인 성장을 이뤄낼 수 없다는 사실을 잘 알고 있었다. P&G에 필요한 것은 좀 더 획기적인 혁신, 즉 완전히 새로운 시장을 창출해내는 데 도움이 되는 혁신이었다. 또 P&G는 헨리 포드가 하이랜드 파크 공장에서 모델 T를 생산할 때 그랬던 것처럼 신뢰할 수 있는 방식으로 혁신을 해야 했다.

2004년 당시 P&G의 CTO(chief technology officer·최고기술책임자)였던 길 클로이드(Gil Cloyd)와 당시 P&G의 CEO였던 A. G. 래플리(A. G. Lafley)는 30년 동안 P&G에 몸담아 온 존 라이킴(John Leikhim)과 데이비드 굴레트(David Goulait)에게 신성장 공장 설계를 일임했다. 당시 클로이드와 래플리는 하버드 경영대학원 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수가 주창한 ‘파괴적 혁신 이론(disruptive-innovation theory)’을 신성장 공장의 토대로 삼고자 했다. 파괴적 혁신의 기본 개념(간편성, 편의성, 접근성, 가격의 적당성 등이 좀 더 강화된 신제품을 통한 성장 추구)은 P&G에 새로운 것이 아니었다. 당시에도 타이드, 크레스트(Crest), 팸퍼스(Pampers), 스위퍼(Swiffer) 등 P&G의 유명 브랜드 상당수가 이미 파괴적이라 할 만한 행보를 걷고 있었다.

라이킴과 굴레트는 다른 관리자들의 도움을 받아 7개의 신제품 개발팀을 대상으로 이틀 동안 워크숍을 진행했으며 이노사이트(Innosight: 크리스텐슨이 공동 설립한 회사)의 전문가들에게 워크숍 운영을 맡겼다. 워크숍 참가자들은 파괴적인 접근방법을 방해하는 기존의 사고 방식을 대대적으로 변화시킬 방법을 찾았다. 상업적인 측면에서 중요한 질문(예: 신제품을 출시해도 좋을 만큼 수요가 충분할까?)에 답을 하기 위한 창의적인 방법도 생각해냈다. 워크숍을 통한 학습은 P&G가 유산균 보충제 얼라인(Align)과 같은 신제품을 개발하고 팸퍼스와 같은 기존 제품을 강화하는 데 많은 도움이 됐다.

이후 몇 년 동안 라이킴과 굴레트는 신성장 공장의 기반을 다져나갔다. 두 사람은 이 과정에서 다음과 같은 목표를 달성하기 위해 클로이드를 비롯한 다른 P&G 고위 관리자들과 협력했다.

 

  P&G가 추구한 네 가지 유형의 혁신

유지형 혁신

유지형 혁신(sustaining innovation)은 기존 제품을 점진적으로 개선시키는 혁신을 뜻한다. 가령 기존 세탁 세제의 세척력을 강화시킨다거나 치약에서 좀 더 좋은 맛이 나도록 만드는 것이 유지형 혁신에 해당된다. P&G는 유지형 혁신을 통해 ‘좀 더 우수한’ 효용(좀 더 뛰어난 효과, 좀 더 편리한 사용법, 좀 더 저렴한 가격 등)을 얻을 수 있다고 설명한다. 좀 더 우수한 효용은 기존 고객을 유지하는 동시에 새로운 고객이 제품을 사용하도록 유도하는 데 도움이 된다.

상업형 혁신

상업형 혁신(commercial innovation)을 추구할 때는 기존 제품을 성장시키기 위해 창의적인 마케팅, 포장, 판촉과 같은 접근방법을 활용한다. P&G는 2010년 동계 올림픽 기간 동안 어머니를 칭송하는 시리즈 광고를 내보냈다. 수억 명의 소비자가 총 18개의 브랜드를 홍보한 이 광고 캠페인을 반복적으로 시청했으며 이 캠페인은 P&G에 1억 달러의 매출을 안겨줬다.

변화-유지형 혁신

변화-유지형 혁신(transformational-sustaining innovation)은 기존 카테고리를 재구성하기 위한 혁신을 뜻한다. 변화-유지형 혁신은 기존 사업에 엄청난 혁신과 근본적인 변화를 가져오며 시장 점유율, 이윤 수준, 소비자 수용도 등의 급격한 변화가 뒤따르는 경우도 많다. 2009년 P&G는 주름을 완화시켜주는 크림 올레이 프로 엑스(Olay Pro-X)를 출시했다. 불황이 심각한 때인 만큼 1병당 40달러에 달하는 제품을 출시하는 전략이 미심쩍게 느껴졌을지도 모른다. 하지만 P&G는 올레이 프로 엑스가 변화-유지형 혁신에 해당되는 제품이라고 생각했기 때문에(처방전을 받아야만 구입할 수 있는 훨씬 비싼 제품만큼 효과가 있으며 자사의 다른 노화 방지 제품보다 성능이 뛰어났기 때문) 계획대로 크림을 출시했다. P&G는 올레이 프로 엑스와 관련 제품을 선보인 덕에 출시 첫해에 미국 내 식품 소매업체와 약국에서만 5000만 달러어치의 제품을 판매할 수 있었다.

파괴형 혁신

파괴형 혁신(disruptive innovation)은 전례 없는 사업 기회를 뜻한다. P&G가 스위퍼(Swiffer)와 페브리즈(Febreze)를 출시한 것처럼 급진적일 만큼 새로운 제품을 개발해 완전히 새로운 사업에 진출하는 것이 파괴형 혁신에 해당된다.

 

고위 경영진과 프로젝트팀 구성원 교육.고위 경영진과 프로젝트팀 구성원을 상대로 파괴적인 성장을 장려하는 마음가짐 및 행동을 가르쳤다. 시간이 흐름에 따라 교육훈련 내용도 달라졌지만 처음에는 초기 단계 아이디어의 수요 평가 등 일부 주제에 대한 단기 과정에서부터 며칠 동안 지속되는 기업가적 사고 강좌에 이르는 몇몇 교육 과정을 운영했다.

신성장 사업에 대한 도움을 줄 전문가 집단 형성.사내의 모든 팀이 파괴적인 프로젝트를 진행하는 데 도움을 주기 위해 신성장 사업에 대한 가르침을 줄 전문가 집단을 꾸렸다. 가령, 신성장 사업 전문가들은 프로젝트를 추진하는 팀에 해당 프로젝트가 안고 있는 중요한 상업적 질문(예: 소비자들이 신제품을 습관적으로 사용하게 될까?)에 대한 답을 찾을 때까지 팀의 규모를 키우지 말 것을 조언할 수도 있다. 성공적으로 사업을 시작해 본 경험이 있는 여러 명의 창업자들이 전문가로 선발됐다. P&G는 이들 전문가를 선발할 때 실패를 해본 경험을 한층 더 중요하게 여겼다.

조직 구조 개발.새로운 성장을 추구하기 위해 적절한 조직 구조를 개발했다. 예를 들어, P&G가 신설한 몇몇 사업부 내에서 규모가 크지 않은 소수의 그룹이 신성장 계획에 주력했다. 신성장 계획을 추진하는 그룹(P&G의 교육 과정과 마찬가지로 상당한 발전을 거듭했음)은 새로운 브랜드와 사업 모델을 만들어내는 것을 목표로 하는 기존 조직인 퓨처웍스(FutureWorks)를 한층 강화시켰다. 관련 그룹 내의 전담팀은 시장 조사를 실시하고, 기술을 개발하고, 사업 계획을 수립하고, 프로젝트의 가정을 검증했다.

프로세스 매뉴얼 제작.신성장 사업을 구축하기 위한 단계별 지침을 만들었다. 매뉴얼에는 프로젝트팀이 기회를 명확하게 서술하고, 성공을 위해 필요한 요건을 파악하고, 진척 상황을 점검하고, 프로젝트를 계속 추진할지 중단할지 결정을 내리는 데 도움이 되는 예시와 구체적인 절차 및 기본적인 원칙이 기술돼 있다.

시범 프로젝트 운영.새로운 공장의 업무를 소개하기 위해 시범 프로젝트를 운영했다. 시범 프로젝트의 일환으로 짧은 시간 내에 의류를 쾌적하게 만들어주는, 주머니에 들어갈 정도 크기의 제품인 스워시(Swash)의 생산 라인을 운영해 봤다. (스워시는 급하게 옷을 입어야 하는데 셔츠가 그다지 깨끗하지 않을 때 세탁을 하지 않고 스프레이를 뿌려서 옷의 상태를 쾌적하게 만들어주는 제품이다.)

 

중요한 것에 집중하기

2008년, P&G는 신성장 공장의 원형을 마련해 운영하고 있었다. 하지만 소규모 프로젝트 수가 너무 많아 혁신 포트폴리오를 제대로 추진할 수가 없었다. A.G. 래플리는 밥 맥도널드(당시의 COO(최고운영책임자))와 CTO 브루스 브라운(본 논문의 공동 저자)에게 프로젝트의 수를 줄이되 규모가 큰 프로젝트에 초점을 맞춰 혁신 성과를 대폭 강화할 것을 요구했다. 맥도널드와 브라운이 지휘하는 팀은 3개의 중요한 개선 활동을 추진했다.

첫째, P&G 기존의 제품 라인을 강화하기 위한 혁신과 신제품 라인 혹은 새로운 사업 모델을 구축하기 위한 노력을 엄격하게 분리하지 않고 중간 카테고리를 한층 더 강조했다. 여기서 중간 카테고리란 기존 제품 카테고리에서 새롭고 중요한 효용을 만들어내는 변화-유지형 혁신을 의미한다.

콜게이트(Colgate)에 선두 자리를 내준 1990년대 말까지 치약 시장 1위 자리를 지켰던 P&G의 치약 브랜드 크레스트를 생각해 보자. 2000년 치약 시장 탈환을 노리던 P&G는 파괴형 혁신에 해당하는 제품을 내놓았다. 가정에서 손쉽고 저렴하게 치아 미백을 할 수 있도록 도와주는 제품인 크레스트 화이트스트립스(Crest Whitestrips)를 선보인 것이다. 2006년에는 충치, 치태, 치석, 착색, 치은염, 구취 등 여섯 가지 기능을 한데 모은 치약 크레스트 프로 헬스(Crest Pro-Health)를 내놓았다. 2010년에는 2시간 만에 치아를 하얗게 미백해 주는 제품을 포함한 우수한 구강 관리 제품 라인 크레스트 3D 화이트(Crest 3D White)를 선보였다. 이 같은 노력 덕에 크레스트는 여러 시장에서 선두 자리를 되찾았다. 프로 헬스와 3D 화이트는 모두 신규 고객을 유치하는 동시에 기존 고객의 마음을 사로잡는 것을 목표로 하는 변화-유지형 혁신 제품에 해당한다. 이런 종류의 혁신과 새로운 시장을 만들어내는 파괴적 혁신 사이에는 한 가지 중요한 공통점이 있다. 그것은 바로 불확실성(P&G의 신성장 공장이 관리하는 대상)이 높다는 것이다.

둘째, P&G는 변화-유지형 사업 및 파괴형 사업 구축을 위해 조직 차원의 지지를 강화했다. P&G는 과거에 만들어진 그 어떤 성장 공장(growth-factory)팀보다 규모와 범위가 큰 신사업 창출(new-business-creation) 그룹을 여럿 만든 후 자원 및 관리 체계를 핵심 사업과 분리시켰다. 신규 사업 창출 그룹(총괄 관리자가 지휘하는 전담팀)들은 여러 사업과 관련이 있는 아이디어를 개발하고 완전히 새로운 사업 기회를 추구한다. P&G의 미용 사업과 개인 위생 사업을 모두 관리하는 그룹도 있고 가사 관리 사업(섬유·가사 사업부, 가족·유아 관리 사업부를 총괄하는 조직)을 전담하는 그룹도 있다. 신규 사업 창출 그룹 중 하나인 퓨처웍스는 색다른 사업 모델을 활용할 수 있도록 돕는 데 주력한다. (P&G가 최근 인도 기업 헬스포인트 서비시즈(Healthpoint Services)와 협력 관계를 체결하는 데 많은 도움을 주기도 했다.) 신규 사업 창출 그룹은 기업 혁신 펀드(Corporate Innovation Fund, 관심을 끌지 못하고 사라져 버릴 수도 있는 아이디어에 자본을 제공)와 같은 기존 지원 방안을 대체하는 것이 아니라 보완한다. P&G는 소비자의 구매 결정 및 구매 후 사용 실태를 파악하는 시장 실험을 계획하고 실행하기 위한 특수팀인 러닝 웍스(Learning Works)도 신설했다.

셋째, P&G는 전략 개발 및 검토 과정을 수정했다. P&G는 과거에 혁신 평가와 전략 평가를 별도로 진행했다. 하지만 지금은 CEO, CTO, CFO가 회사, 사업, 혁신 전략을 명쾌하게 연결 짓는다. P&G는 기존 사업들을 위협하는 경쟁 요소들을 분석하는 동시에 이와 같은 방법으로 회사, 사업, 혁신 전략을 연결 지으면서 좀 더 많은 혁신 기회를 얻을 수 있었다. 이 과정은 각 사업부의 ‘생산 스케줄(production schedule)’, 혹은 성장 기회 파이프라인이 향후 7∼10년 동안 성장 목표를 달성할 수 있을 만큼 탄탄한지 관찰하고 확인하는 데도 도움이 된다. 이런 평가는 포괄적인 부문(예: 가사 관리)은 물론 개별 사업부(예: 여성 관리) 차원에서도 진행된다. 이 같은 수정된 접근방법을 추구하기 위해서는 각 사업부가 성장을 실현하기 위해 어떤 유형의 혁신들이 필요한지 결정을 내려야 한다.

 

질레트 가드

 

P&G는 수천 시간의 연구를 통해 인도의 수많은 소비자들에게 단날 면도기가 양날 면도기를 대체할 수 있는 저렴하고 효과적인 대안이라는 사실을 확인했다.

크레스트 3D 화이트

 

1990년대 말 콜게이트에 치약 시장 왕좌를 내준 크레스트는 집에서 간편하고 저렴하게 사용할 수 있는 치아 미백제를 포함한 혁신적인 구강 관리 제품을 여럿 선보인 덕에 여러 시장에서 선두자리를 되찾게 됐다.