Why Project Networks Beat Project Teams

팀원 개인의 네트워크를 끌어들여라

82호 (2011년 6월 Issue 1)

 

편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2011년 봄호에 실린 푸쿠아 경영대학원 조나손 커밍스 경영학 교수와 컨설팅 기업 플레처의 캐롤 플레처 사장의 글 ‘Why Project Networks Beat Project Teams’를 번역한 것입니다.
 
조직을 책임지는 관리자들이 비정기적(non-routine)이며 복잡하고 높은 수준의 지식을 필요로 하는 프로젝트를 다루기란 쉽지 않다. 이와 같은 지식 집약적인 프로젝트를 처리하기 위해 요구되는 전문 지식은 예상하기 어렵고 복잡하며 주관적이고 조직 내에 분산돼 있는 경우가 많다. 개별 직원이 맡고 있는 일일 업무만으로는 원하는 결과를 얻을 가능성이 낮기 때문에 조직 내 관리자들은 복잡하고 까다로운 업무를 처리하기 위해 프로젝트 팀을 꾸린다.
 
필자들은 지식 집약적인 프로젝트를 담당하는 팀의 성공에 영향을 미치는 요인이 무엇인지 확인하기 위해 규모가 큰 다국적 식품회사에서 운영하는 프로젝트 팀 인정 프로그램(an established companywide recognition program for project teams)을 살펴봤다. 연구의 일환으로 이 식품 회사의 프로젝트 팀에서 활동하는 1304명의 팀원들을 상대로 설문조사를 진행해 지식 집약적 업무 성공에 도움이 되는 핵심 요인을 찾아냈다. 그런 다음 담당 업무에 관한 프로젝트 팀원들의 응답과 프로젝트 결과의 중요성에 대한 회사 측의 평가(팀 인정 프로그램 평가를 통해)를 비교해 보았다.(‘연구 내용’ 참조)
 
연구 내용을 바탕으로 필자들은 본 논문에서 ‘프로젝트 네트워크(project network)’ 전략이 지식 집약적인 업무를 완수하는 데 중요한 역할을 하는 도구라는 사실을 알리고자 한다. 일반적으로 프로젝트 네트워크는 개인적인 네트워크를 통해 팀의 업무와 관련된 지식, 정보, 피드백을 제공하는 비핵심 기여자(noncore contributors·사내 직원, 공급자, 컨설턴트, 고객 등)를 끌어들이는 핵심적인 팀원들로 구성돼 있다. 따라서 프로젝트 네트워크는 프로젝트 팀 전체와 팀원들의 개인적인 네트워크까지 모두 활용하게 된다. 프로젝트 팀은 팀원들이 갖고 있는 지식, 혹은 팀원이 개인적인 문제 해결을 위해 도움을 청하는 인적 네트워크가 보유하고 있는 지식을 활용한다. 하지만 프로젝트 네트워크는 프로젝트 팀과는 달리 프로젝트 목표를 달성하기 위해 팀원들의 지식과 팀 구성원들이 보유하고 있는 개인적인 네트워크의 문제 해결 역량을 모두 활용한다. 프로젝트 팀 구성원의 지식과 이들이 확보하고 있는 개인적인 네트워크의 역량을 통합한 덕에 프로젝트 네트워크가 다른 종류의 개인적인 업무 및 팀 중심 업무와 차별화되는 것이다.
 

필자들은 프로젝트 네트워크 아이디어를 비즈니스에 접목하는 방식을 설명하기 위해 앞서 언급한 다국적 식품기업에서 운영하는 팀 인정 프로그램의 최종 프로젝트 팀(finalist)과 비(非)최종 프로젝트 팀(non-finalist)을 비교해 보았다. 177개의 프로젝트 팀과 1300명 이상의 핵심 팀원들에 관한 실험적 근거를 보면 프로젝트 네트워크 활용 여부에 따라 최종 프로젝트 팀과 비최종 프로젝트 팀이 나눠진다는 사실을 확인할 수 있다. 뿐만 아니라 최종 프로젝트 팀과 비최종 프로젝트 팀을 가르는 이런 차이는 제품 혁신, 고객 서비스, 운영 개선 등 세 가지 범주별 연구에서도 나타난다.
 
프로젝트 팀과 팀원들에 관한 실증적 데이터를 살펴봤을 때 평균적으로 자원(resources), 프로젝트 참가자 현황(project membership), 프로젝트 변화(changes in the project) 등에서는 최종 프로젝트 팀과 비최종 프로젝트 팀 간의 유의한 차이점을 발견할 수 없었다. 여기서 자원이란 돈·재원의 가용성, 직원·인적 자원, 정보·자료 등을 의미한다. 프로젝트 참가자 현황이란 필요한 자질을 갖춘 구성원 확보 여부, 적절하게 할당된 역할 및 책임, 구성원들 간의 효과적인 업무 배분 등을 뜻한다. 프로젝트 변화는 사내 변화로 인한 구성원이나 리더의 변화, 혹은 초점의 변화 등을 의미한다. 사실 최종 프로젝트 팀, 준최종 프로젝트 팀(semifinalist), 비최종 프로젝트 팀 모두에서 프로젝트 변화가 제한적이었으며 자원 및 프로젝트 참가자 수준도 유사했다. 5점 만점을 기준으로 각 요소의 정도를 표현해달라고 요청했을 때(1은 ‘전혀 그렇지 않다’, 5는 ‘매우 그렇다’), 평균적으로 모든 팀이 적정 수준의 자원을 갖고 있으며(5점 중 약 4점), 프로젝트 참가자 현황이 안정적이며(5점 중 약 4점), 프로젝트 변화가 제한적(5점 중 약 2점)이라고 답했다.
 
하지만 최종 프로젝트 팀과 비최종 프로젝트 팀 간에 커다란 격차가 벌어지는 분야가 있었다. 최종 프로젝트 팀에 기여하는 비핵심 기여자의 수가 비최종 프로젝트 팀에 기여하는 비핵심 기여자의 수보다 많았던 것이다. 비최종 프로젝트에는 평균 2.5명의 비핵심 기여자가 참여한 반면 준최종 프로젝트에는 평균 3명의 비핵심 기여자가, 최종 프로젝트에는 4.5명의 비핵심 기여자가 참여했다.(‘최종 프로젝트 팀은 어떻게 다른가’ 참조) 프로젝트의 특징, 핵심 프로젝트 팀의 규모, 기타 참여 관련 요인 등을 통제하고 나니 비핵심 기여자의 수가 성공을 예측하는 긍정적이고 중요한 지표의 역할을 했다. 한마디로 요약하자면 실증적으로 분석한 결과 프로젝트 네트워크가 지식 집약적인 업무에서 성공하기 위한 중요하고 차별화된 메커니즘이라는 우리의 주장을 뒷받침하는 것이다.
 
프로젝트 네트워크의 장점
프로젝트 네트워크의 개념은 프로젝트 팀, 소셜 네트워크, 경계 연결 등에 관한 연구를 비롯한 수많은 연구에 기반을 두고 있다.1  지금껏 발표된 프로젝트 팀(혹은 일반적인 팀)에 관한 연구는 프로젝트 팀의 결과를 예측하는 데 있어서 팀원의 지식과 팀원 현황이 어떤 역할을 하는지 파악하는 데 많은 도움이 됐다.2  소셜 네트워크 연구를 통해서는 네트워크 내에서 지식의 역할과 개개인이 직면할 결과를 예측하는 데 네트워크 구조가 담당하는 역할을 이해할 수 있었다.3  경계 연결 연구에서는 개인이 서로 다른 조직을 어떻게 연결하며, 팀원들이 팀의 경계 밖에서 외부 환경에 속하는 사람들과 어떻게 연결고리를 만들어나가는지 살펴봤다.4
 
연구 내용
 
규모가 큰 다국적 식품기업에서 운영하는 팀 인정 프로그램은 필자들에게 2004∼2008년 지식 집약적인 업무팀에 관해 연구를 할 수 있는 특별한 기회를 제공해줬다. 이 기업에서는 시기를 막론하고 항상 지식 집약적 업무를 담당하는 수백 개의 프로젝트 팀을 운영했다. 프로젝트 팀 중 상당수는 업무 성과를 회사 전체에서 시행하는 인정 프로그램에 공개했다. 이 업체는 기업 차원에서 일상적이지 않은 문제를 해결하고, 복잡한 업무를 진행하며, 모호하고 불확실한 환경 하에서 제 역할을 해내기 위해 프로젝트 팀을 활용할 것을 강조했다. 그 결과, 많은 프로젝트 팀이 업무 성과를 인정 프로그램에 공개했고 지식 집약적인 업무를 담당하는 프로젝트 팀이 목표를 성취하는 방식에 관한 다량의 정보가 탄생했다. 이 논문에서 살펴볼 6개의 관련 사례는 모두 해당 다국적 식품기업의 인정 프로그램에서 발췌한 것이다.
 
필자들은 본 논문에서 살펴볼 서로 상반되는 사례를 연구하는 과정에서 구체적인 통찰력을 얻었다. 이와 더불어 필자들이 연구를 진행하는 기간 팀 인정 프로그램에 제출된 177건의 사례를 바탕으로 지식 집약적인 팀 활동에 관해 실험적인 연구를 진행할 수 있었다. 전체 프로젝트 팀 중 2개 이상의 사업 부문 출신 직원들로 구성된 팀이 60%가 넘었으며, 프로젝트 팀이 발족된 이후 해체되기까지의 평균 수명은 1년을 살짝 웃돌았다. 사례를 제출한 프로젝트 팀은 세 가지 범주 중 하나를 선택했다. 첫 번째 범주인 제품 혁신(전체 제출 사례 중 29%)은 업계 전체를 위한 독특하고 유용한 돌파구를 필요로 하는 동시에 해당 기업을 위한 경쟁 우위를 필요로 하는 문제에 관한 것이다. 두 번째 범주인 고객 서비스(전체 제출 사례 중 22%)는 고객의 비용이나 이익, 매출에 영향을 미치며 기업과 고객의 장기적인 관계 육성에 도움이 되는 해결방안을 필요로 한다. 세 번째 범주인 운영 개선(전체 제출 사례 중 49%)은 상당한 개선이나 지속 가능한 수익, 기업의 유기적인 성장을 필요로 한다.
 
필자들은 1304명의 프로젝트 팀원들을 상대로 한 설문조사를 바탕으로 실증적 분석을 진행했다. 필자들은 지식 집약적인 업무의 성공에 영향을 미치는 핵심 요인을 찾아내기 위해 팀원들에게 연구 참여를 요청했다. 응답을 이끌어내기 위해 다양한 접근방법(고위 경영자의 요청, 설문 조사를 실시한 후 두 차례에 걸쳐 응답을 부탁하는 메모 전달, 전체 회의에서 최고 운영 책임자가 설문 조사 홍보)을 활용한 덕에 88%의 응답률을 기록할 수 있었다. 프로젝트 팀원들은 다양한 국가에 거주했지만 프로젝트 팀원들 사이에서 영어가 공용어로 사용됐기 때문에 설문조사 내용은 영어로 작성했다. 차후에 사내 심사위원들은 프로젝트 팀에서 제출한 내용을 범주별 기준에 따라 독립적으로 평가했다. 이 과정을 통해 사례를 제출한 프로젝트 팀은 비최종 프로젝트 팀, 준최종 프로젝트 팀, 최종 프로젝트 팀으로 나뉘었다. 제출 사례를 실증적으로 분석한 이 방식이 높이 평가되는 까닭은 업무 처리 방식에 대한 프로젝트 팀의 응답을 결과의 중요성에 대한 기업 차원의 평가와 비교할 수 있기 때문이다.
 
설문조사를 진행한 목표는 다음과 같은 세 가지였다. 첫째, 프로젝트 팀에 참여하는 구성원 현황을 확인하고자 했다. 둘째, 프로젝트 팀원에게 프로젝트의 특징에 관한 질문을 던지고자 했다. 셋째, 핵심 구성원의 개인적인 네트워크에 속해 있는 비핵심 기여자를 파악하고자 했다. 프로젝트 팀원들에게는 프로젝트에 나타난 뜻밖의 변화, 프로젝트 자원, 프로젝트 참가자 현황 등 프로젝트 특성에 관한 질문을 던졌다. 뿐만 아니라, 각 구성원은 프로젝트 팀 외부, 혹은 기업 외부에 있으면서 팀의 업무와 관련된 정보, 노하우, 피드백 등을 팀에 제공하는 사람이 누구인지 확인해주었다. 이와 같은 과정을 거쳐 필자들은 각 프로젝트에 기여하는 특수한 비핵심 기여자의 수를 결정했다.
 


프로젝트 네트워크는 팀 연구 전문가가 알려주는 장점(예: 팀원의 노력 및 헌신)을 활용할 수 있다. 하지만 프로젝트에 관한 피드백을 얻기 위해 팀의 경계를 넘나든다면 작은 집단이 갖고 있는 제한적인 관점으로 발생하는 위험을 극복할 수 있다. 뿐만 아니라 프로젝트 네트워크는 새로운 아이디어를 얻고 지식 접근성을 강화하기 위해 조직 경계를 넘나드는 팀원들로 인한 장점을 활용할 수 있다. 하지만 팀 구조에는 비공식적으로 형성된 개인적 네트워크에서는 찾아보기 힘든 책임감이 반영돼 있다. 따라서 프로젝트 네트워크는 중추적인 역할을 하는 프로젝트 팀원들을 안정적으로 활용하는 동시에 필요한 경우 팀원들이 보유하고 있는 개인적 네트워크 내부에 있는 전문 지식을 역동적으로 활용할 수 있다. 프로젝트 팀의 이점을 개인적 네트워크의 장점과 결합시키면 비정기적이고 복잡한 업무 관련 지식이 요구되는 경우에 성공 가능성을 높일 수 있다.
 
어떤 직원을 프로젝트 팀에 참여시킬지 직접 선정하는 호사를 관리자들이 누리지 못하는 경우가 종종 있다. 관리자의 호불호와 무관하게 프로젝트를 추진하는 시점에 활용 가능한 직원들을 프로젝트에 참여시켜야 할 수도 있다. 프로젝트 네트워크를 장려하면 관리자가 핵심 프로젝트 팀 너머로 시선을 돌려 프로젝트 팀 외부의 비핵심 기여자들이 갖고 있는 지식을 활용하도록 할 수 있다.(‘프로젝트 네트워크를 활용하는 방법’ 참조) 예를 들어 프로젝트 팀원이 동료나 이해관계자를 찾아가 프로젝트 관련 조언, 정보, 피드백 등을 구할 수 있다. 실제 기업에서 프로젝트 네트워크의 개념이 어떻게 적용되는지 알아보기 위해 필자들은 앞서 언급한 팀 인정 프로그램에서 확인한 최종 프로젝트 팀과 비최종 프로젝트 팀을 대조해보았다. 팀 인정 프로그램은 제품 혁신, 고객 서비스, 운영 개선 등 3개의 범주를 기준으로 팀을 분류했다. 따라서 필자들은 각 범주 내에 속하는 최종 프로젝트 팀과 비최종 프로젝트 팀을 비교했다.
 
제품 혁신을 위한 프로젝트 네트워크
혁신 범주에서는 규모가 비슷한 2개의 사업 부문에서 출범시킨 2개의 다기능 프로젝트 팀(cross-functional project teams)에 독특한 식재료를 디자인, 개발, 상업화하는 과제가 주어졌다. 하지만 두 팀은 서로 다른 방식으로 과제에 접근했다. 비최종 프로젝트 팀인 혁신 프로젝트 B팀은 프로젝트 팀 핵심 구성원들이 갖고 있는 기술 지식 및 제조 지식을 바탕으로 기존의 제품 라인을 확장시킨 식재료를 개발했다. 반면 최종 프로젝트 팀인 혁신 프로젝트 A팀은 사내·외의 기술 전문가와 이해관계자를 모두 아우르는 광범위한 프로젝트 네트워크에 접근해 완전히 새로운 식재료군을 개발했다.
 
혁신 프로젝트 A팀은 판매, 마케팅, R&D, 프로세스 개발 등 다양한 기능을 갖고 있었으며 팀원들은 미국 내 6개 주에 위치한 9개 시설에 흩어져 있었다. 혁신 프로젝트 A팀은 프로젝트 네트워크를 통해 고객들이 해당 식재료를 활용하는 방식과 관련된 식품 개발 지식을 습득했다. 뿐만 아니라 프로젝트 팀의 핵심 구성원들은 프로젝트 팀에 속하지 않는 동료 직원 및 외부 판매업체가 갖고 있는 식품 생산 전문 지식에 접근해 자신들이 갖고 있는 지식을 더욱 강화했다. 이런 사람들은 팀의 핵심 구성원은 아니었지만 프로젝트 네트워크의 일부를 구성했다.
 
또한 혁신 프로젝트 A팀의 핵심 구성원은 소비자 수용성(customer acceptance)에 관한 지식을 발전시키기 위한 노력의 일환으로 적극적으로 마케팅 전문가의 도움을 받아 시장 동인, 포지셔닝 선언문, 새로운 식재료군의 잠재적인 활용 방안 등을 분석했다. 이와 더불어 혁신 프로젝트 A팀의 구성원들은 규제 검토를 위해 필요한 정보 및 지식을 구축하기 위해 기술 전문가들의 도움을 받아 임상 효능 연구 및 독성 연구를 진행했다. 프로젝트 A팀 구성원들은 자신들이 필요로 하는 원재료를 생산하는 선두업체와 함께 공동 개발 프로그램을 진행했으며 해당 원재료의 핵심 성분을 이해하기 위한 연구 프로그램을 위해 여러 건의 실험을 진행했다. 뿐만 아니라 프로젝트 A팀은 다양한 문제를 해결하고 야심찬 프로젝트를 추진해 나가기 위해 필요한 지식을 개발할 목적으로 구성원 개개인이 갖고 있는 네트워크를 활용했다.
 
혁신 프로젝트 B팀은 유럽의 R&D, 미국의 브랜드 관리, 미국의 공장, 미국의 생산 라인 판매가 더해진 협업팀이었다. 이 팀은 기존 제품군에 새로운 제품을 추가해 고객의 욕구를 만족시켰다. 프로젝트 팀 구성원들은 기존 제품에 대해 자신들이 갖고 있는 기술적 지식 및 시장 지식을 활용해 해결방안을 모색했다. 프로젝트 네트워크를 활용했더라면 질적으로 다른 결과가 나타났을 수 있다. 하지만 혁신 프로젝트 B팀은 최종적으로 라인 확장이라는 결과를 만들어냈다.
 
고객 서비스를 위한 프로젝트 네트워크
시장 추세에 맞춰 기존의 식료품을 재개발하라는 과제를 부여받은 2개의 고객 서비스 프로젝트 팀을 비교해 보면 프로젝트 네트워크가 어떤 역할을 하는지 확인하는 데 도움이 된다. 기존 제품이 이미 소비자들에게 받아들여진 상태인 만큼 식료품을 새롭게 만들어내는 과정은 까다롭고 복잡하다. 비최종 프로젝트 팀인 고객 서비스 프로젝트 B팀은 기존의 사업을 유지할 목적으로 특정한 고객을 위해 새로 개발한 식료품을 공급했다. 고객 서비스 프로젝트 B팀은 주어진 업무를 완수하기 위해 핵심 구성원의 전문 지식에 주로 의존하며 고객이 제공하는 정보를 추가적으로 활용했다. 반면 최종 프로젝트 팀인 고객 서비스 프로젝트 A팀은 특정 고객을 위한 포괄적인 글로벌 해결방안을 마련하는 한편 중대한 신규 비즈니스를 확보하기 위해 핵심 구성원을 활용하는 동시에 고객, 컨설턴트, 직원들로 구성된 프로젝트 네트워크의 도움을 받았다.
 

 
고객 서비스 프로젝트 A팀의 경우 포괄적인 프로젝트 네트워크를 우연히 개발한 게 아니었다. 다국적 식품기업은 복잡하고 까다로운 문제가 발생하자 4개 대륙, 서로 다른 2개의 사업부, 7개의 사업 부문에서 선발한 직원들로 구성된 핵심 프로젝트 팀을 꾸렸다. 경영진 가운데 해당 프로젝트를 지원하는 후원자는 기존의 조직 구조가 고객의 요구에 대응하기에 충분치 않다는 중요한 메시지를 전달했다. 그는 핵심 프로젝트 구성원을 찾아내고 사업 부문 간의 잠재적인 이해 충돌을 없애면서 팀원들의 지식만으론 해결할 수 없는 야심찬 프로젝트 범위를 명시해 프로젝트 네트워크를 활용할 수 있는 기반을 만들었다. 프로젝트 네트워크 활용 기반이 마련되자 고객 서비스 프로젝트 A팀의 리더는 프로젝트 네트워크의 발전 및 활용을 장려했다. 실제로 팀 리더는 성공적으로 업무를 수행하기 위해 필요한 지식을 갖고 있는 비핵심 기여자 중 일부를 찾아냈다.
고객 서비스 프로젝트 A팀과 마찬가지로 고객 서비스 프로젝트 B팀은 변화하는 시장 추세에 적응하기 위해 새로 개발된 식료품에 대한 고객의 요구를 충족시켜야 했다. 고객 서비스 프로젝트 B팀 또한 고객을 위해 식료품을 새로 개발하는 과정에서 여러 가지 문제에 봉착했다. 게다가 새로 개발된 제품을 생산하기 위해서는 생산시설 내 규제 준수 기준을 충족시킬 수 있도록 특수한 제조 상황을 고려해야 했다. 고객 서비스 프로젝트 B팀은 고객 선호도에 관한 중대한 정보를 얻기 위해 오직 고객이 제공하는 정보에만 의존했다. 고객 서비스 프로젝트 B팀은 이런 과정을 통해 고객을 위한 해결방안을 개발했고 결과적으로 해당 고객을 잃지 않을 수 있었다. 하지만 주어진 임무 이상을 해내지는 못했다. 프로젝트 네트워크가 이 프로젝트의 결과를 질적으로 어떻게 변화시킬 수 있을지 확실하게 파악할 수는 없다. 하지만 프로젝트 네트워크 방법을 활용했더라면 고객 서비스 프로젝트 B팀이 또 다른 사업 기회를 찾아낼 수 있었을 것이다.
 
프로젝트 네트워크를 활용하는 방법
 
관리자가 언제 프로젝트 네트워크 형성을 장려해야 하는가?
아래에 나열한 3개의 상황 중 하나가 존재할 때 프로젝트 네트워크가 도움이 될 수 있다.
 
- 프로젝트 범위가 핵심 팀의 통제 및 영향권 범위를 벗어날 때 예를 들어 업무를 완수하기 위해 필요한 인적 자원 및 금융 자원이 조직 내 여러 사업 부문에 흩어져 있고 이런 상황을 극복하기 위해 문화적, 구조적, 예산 집행의 차이가 필요할 수도 있다.
 
- 업무가 복잡하며 최적의 해결방안이 있는지 확실치 않을 때
 
- 가치가 높은 결과를 만들어내기 위해 필요한 지식 중 일부가 핵심 프로젝트 팀 외부 어딘가에 존재할 때 예를 들어 새로운 것을 개발하기 위한 프로젝트를 추진하려면 핵심 팀 외부, 혹은 사외에서 좀 더 수준이 높은 전문 지식을 찾아야 할 수도 있다.
 
관리자는 어떤 식으로 프로젝트 네트워크 형성을 장려할 수 있을까?
일상적이지 않고 복잡하며 예기치 못한 문제에 대응하기 위해 프로젝트 네트워크를 사용하는 경우가 많다. 이런 경우 관리자는 다음과 같은 방법을 사용할 수 있다.
 
- 이미 알고 있는 지식을 강화하는 데 필요한 외부 지식에 접근할 수 있는 능력과 동기를 갖고 있는 멤버들로 핵심 팀을 꾸리는 방법 예를 들어 전문 지식만을 근거로 팀원을 선발하기보다 팀원 선발 시 과거에 문제를 해결하기 위해 개인적인 네트워크를 활용한 방식 또한 고려할 수 있다.
 
- 킥오프(kickoff) 미팅을 조직원들이 따라야 할 규범과 기대 수준을 정하는 자리로 활용해 팀원들이 팀 외부에서 복잡한 문제를 해결할 방안을 찾도록 유도하는 방법 예를 들어 복잡한 문제를 해결하기 위한 특별한 해결 방안을 찾는 것을 목표로 프로젝트를 진행하는 경우를 생각해 보자. 이 경우 팀원들이 시장 연구 컨설턴트 및 새로운 공급자의 조언을 비롯해 통찰력과 전문 지식을 얻기 위해 다각적인 노력을 기울여야 한다.
 
- 팀원들이 예상치 못한 문제에 봉착하지 않도록 주기적으로 팀원들을 점검하는 방법 필요한 경우, 팀원들이 프로젝트 범위 밖에서 대체 방안을 고려할 수 있도록 도움을 줘야 한다. 프로젝트 팀이 교착 상태에 빠진 것처럼 보일 경우 해결방안을 찾아내는 데 도움이 될 만한 새로운 인맥을 형성하도록 제안하는 것도 좋다.
 
누가 개입해야 하며 어떻게 개입해야 하는가?
- 임원급 수준의 후원자가 프로젝트를 시작하고 범위를 정의•관리하며 리더를 포함한 핵심팀 구성원을 선발해야 한다 예를 들어 더 나은 결과를 얻어낼 기회가 있을 때 후원자가 범위 확장을 장려하거나, 예상치 못한 위험이 나타났을 때 프로젝트 범위의 변화를 막을 수 있다.
 
- 프로젝트 네트워크가 제공할 수 있는 최고의 해결방안에 접근할 수 있도록 프로젝트 팀 리더가 팀원들의 지속적인 책임을 독려한다 팀 리더가 고객 활용 집단, 외부 컨설턴트, 다른 사업 부문의 직원 등 비핵심 기여자의 도움을 요청할 수 있다.
 
- 프로젝트 팀 구성원은 비핵심 기여자를 찾아낼 수 있도록 도움을 주는 동시에 자신이 갖고 있는 지식을 기여한다 예를 들어 업계 사람들이 참여하는 회의에서 알게 된 인맥, 또 다른 프로젝트에서 알게 된 컨설턴트, 조직 내 다른 부서에서 활동하는 똑똑한 친구 등에게 접근할 수 있다.
 
운영 개선을 위한 프로젝트 네트워크
세 번째로 위에서 언급한 규모가 큰 식품기업 내에서 중대한 재정 문제를 해결할 책임을 맡은 유사한 크기의 사업부에 소속돼 있는 2개의 운영 개선 프로젝트 팀을 비교한 사례를 살펴보자. 2개의 프로젝트 팀 모두 좀 더 많은 이윤을 얻기 위한 경쟁에서 승리하기 위해 기존 구조를 무너뜨리고 새로운 구조를 신설하는 과제를 포함한 내부 운영 문제 및 조직 문제에 대처해 나가야 했다. 최종 팀인 운영 프로젝트 A팀이 맡은 일은 재판매업자, 중개업자, 제삼자가 주도하는 유통경로를 고객에게 직접 공급하는 유통경로로 변화시키는 것이었다. 비최종 팀인 운영 프로젝트 B팀에 주어진 역할은 독립 사업 부문을 규모가 큰 사업 부문 내에 속하는 하나의 부서로 변화시키는 것이었다.
 
운영 프로젝트 A팀은 공급망을 변화시키고 새로운 시장 점유율을 확보하기 위해 프로젝트 네트워크를 활용해 팀 핵심 구성원의 고객 지식, 기술 지식, 규제 지식, 지리학적 지식 등을 강화했다. 프로젝트 팀 구성원들은 유럽에서 들여온 식재료를 미국에서 판매하기 위해 재판매업자, 중개업자, 제삼자를 활용하는 방안 등 초기 비즈니스 모델과 관련된 방대한 지식을 갖고 있었다. 하지만 운영 프로젝트 A팀 구성원들은 수익성이 뛰어난 새로운 비즈니스 모델을 구축할 목적으로 프로젝트 네트워크를 통해 기술, 규제, 지리와 관련된 다양한 문제(예: 새로운 공급망, 특정한 고객에 도움이 되는 개선된 응용 방법, 규제 요건, 세금 문제)를 해결하기 위한 전문 지식을 확보했다.
 
반면 운영 프로젝트 B팀은 과거 독립적인 사업 부문이었던 조직을 통합하는 과정에서 프로젝트 네트워크를 제한적으로 활용했을 뿐이다. 이 프로젝트 팀이 직면한 조직적인 장애물은 사외에서 인수한 조직을 통합할 때 발생하는 문제(예: 비즈니스 언어 및 어휘, 지위 및 기존 시스템 상실, IT 시스템 변화)와 유사했다. 새로운 비용을 초래하거나 번거로운 인프라 교체를 요구하지 않으면서도 신속하게 모든 일을 마무리해야 했다. 운영 프로젝트 B팀은 새로운 보고 구조, 새로운 고객 서비스 재고 관리 시스템, 실험실 데이터 관리를 위한 새로운 자동화 시스템으로 전환하는 과정에서 엄청난 장애물에 직면했다. 운영 프로젝트 B팀은 재정, IT, 공장 운영 및 각종 문제를 해결하기 위해 오직 프로젝트 팀원들이 갖고 있는 전문 지식에만 의존했다. 이 프로젝트 팀의 후원자 역할을 맡은 경영자는 “통합은 성공적이었고 비용 절감이라는 주된 목표를 달성했지만 쉽지 않았다”고 얘기했다. 지나고 나서 생각해 보면, 운영 프로젝트 B팀이 통합 속도를 높이는 데 도움이 되는 전문 지식에 접근하기 위해 좀 더 넓은 범위의 프로젝트 네트워크를 활용할 수도 있었을 것으로 생각된다.
 
 

 
위 사례들을 통해 다양한 지식 집약적인 업무를 처리하는 과정에서 지식을 개발, 발견, 확보할 때 프로젝트 네트워크가 얼마나 유용한지 확인할 수 있다.(‘프로젝트 네트워크는 어떤 식으로 팀의 범위를 확장시키는가’ 참조) 좀 더 개괄적으로 얘기하자면 이 연구는 기업 경영진 및 관리자들에게 프로젝트 네트워크를 전략적으로 활용하면 복잡한 프로젝트를 처리할 때 조직이 경쟁 우위를 갖게 된다는 교훈을 준다. 규모가 크고 복잡한 조직들이 지식 집약적인 업무를 처리하는 사례가 점차 증가함에 따라 프로젝트 네트워크를 구축하고 관리하는 방법을 익히는 것이 점차 중요해질 것으로 보인다.
 
번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com
조나손 커밍스 • 캐롤 플레처
 
감사의 말씀 논문에서 언급한 연구는 미국 국립과학재단(National Science Foundation)의 장학금(번호 IIS-0603667)으로부터 재정 지원을 받았다.
 
조나손 커밍스(Jonathon Cummings)는 노스캐롤라이나 더럼에 위치한 듀크대(Duke University) 푸쿠아 경영대학원(Fuqua School of Business)의 경영학 교수다.캐롤 플레처(Carol Pletcher)는 미네소타 세인트폴에 위치한 혁신 컨설팅 회사 플레처(Pletcher Inc.)의 사장이다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/52307에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시면 된다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기