항공, 미디어, 은행 등 다양한 산업에서 오랫동안 입지를 다져온 기성 업체들이 새롭게 등장한 파괴적인 비즈니스 모델의 침략을 받는 사례가 점점 늘고 있다. 이지젯(easyJet), 넷플릭스(Netflix), ING 다이렉트(ING Direct) 등 침략자(invaders)로 간주할 수 있는 업체들이 성공적으로 시장 점유율을 늘려 나가자 기성 업체들이 기존의 비즈니스 모델을 유지하는 동시에 새로운 비즈니스 모델을 선보이는 방식으로 시장의 판도 변화에 대응을 해 나가고 있다. 하지만 좋은 의도를 갖고 엄청난 양의 자원을 투자했음에도 불구하고 대부분의 기업들은 2개의 비즈니스 모델 모두를 활용해 성공을 거머쥐겠다는 목표를 달성하지 못하고 있다.
마이클 포터(Michael Porter) 교수를 비롯한 전략 이론가들은 같은 산업 내에서 서로 다른 2개의 비즈니스 모델을 동시에 관리하는 것이 힘들다고 입을 모은다. 2개의 비즈니스 모델과 기저에 깔려 있는 가치사슬이 서로 충돌하기 때문이다.11M.E. Porter, “Competitive Strategy” (New York: Free Press, 1980); and M.E. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review 74 (November-December 1996): 61-78.닫기예를 들어, 저가 항공사와 경쟁하기 위해 인터넷을 통해 비행기 티켓을 팔면 기존의 유통업자(여행사)와의 관계가 소원해질 위험이 있다. 마찬가지로, 새로운 업체의 도전에 맞서기 위해 이미 신문업계에서 확고한 입지를 구축해둔 신문사가 ‘무료’ 신문을 배포하면 기존의 고객층을 무료 신문으로 돌아서게 할 수도 있다. 포터 교수는 기업들이 자기 자신과의 경쟁을 시도하면 양다리 걸치기에 따라 상당한 비용(straddling cost)을 치를 위험이 있다고 주장한다. 즉, 기존의 브랜드에 부정적인 영향을 미치고 자사 조직이 갖고 있는 혁신과 차별화 문화를 약화시킬 위험이 있다.22Porter, “What Is Strategy?”닫기
포터 교수의 주장을 한 마디로 요약하면 저가 전략과 차별화 전략 둘 다를 이용해 경쟁을 하려다 보면 이러지도 저러지도 못하는 ‘진퇴양난(stuck in the middle)’에 빠질 수도 있다.33Porter, “Competitive Strategy.”닫기
사업부 분리를 지지하는 논거
이 문제를 풀기 위해 제안된 기본적인 해결 방안은 2개의 비즈니스 모델(그리고, 각각의 비즈니스 모델을 떠받치는 가치사슬)이 서로 다른 2개의 조직에서 별도로 운영되도록 하는 것이다. 이것이 바로 클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen) 교수가 제안하고 다른 학자들도 지지한 ‘혁신기업의 해결 방안(innovator’s solution)’이다.44J.L. Bower, and C.M. Christensen, “Disruptive Technologies: Catching the Wave,” Harvard Business Review 73 (January – February 1995): 43-53; R.A. Burgelman and L.R. Sayles, “Inside Corporate Innovation” (New York: Free Press, 1985); C.M. Christensen, “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” (Boston: Harvard Business School Press, 1997); A.C. Cooper and C.G. Smith, “How Established Firms Respond to Threatening Technologies,” Academy of Management Executive 6, no.2 (1992): 55-70; and C. Gilbert and J.L. Bower, “Disruptive Change: When Trying Harder Is Part of the Problem,” Harvard Business Review 80 (May 2002): 94-104.닫기심지어 포터 교수도 이 방안을 받아들였다.55Despite arguing that most companies that attempt to compete with dual strategies will likely fail, Porter has also proposed that “companies seeking growth through broadening within their industry can best contain the risks to strategy by creating stand-alone units, each with its own brand name and tailored activities.” See Porter, “What Is Strategy?,” 77. What to Do Against Disruptive Business Models닫기이 접근 방법의 논거는 매우 단순하다. 기성업체의 관리자는 새로운 비즈니스 모델이 성장하는 만큼 자사가 손해를 보는 듯한 기분을 느껴 새로운 비즈니스 모델을 제한하거나 심지어 없애버리고픈 욕구를 느낀다. 2개의 비즈니스 모델을 별도로 분리해 두면 회사의 기존 프로세스 및 문화가 새로운 비즈니스 모델을 방해하지 못하도록 막을 수 있다. 이럴 경우, 새로운 사업부가 모기업으로부터 아무런 방해도 받지 않고 자체적으로 전략과 문화, 프로세스를 개발시켜 나갈 수 있다.
이 주장이 합리적으로 들릴 수도 있겠지만, 두 사업부를 분리하는 방법에도 문제와 위험이 따른다. 가장 큰 문제는 기존 기업과 분리된 사업부 사이의 시너지 효과를 활용할 수 없다는 것이다.66For example, J.D. Day, P.Y. Mang, A. Richter and J. Roberts, “The Innovative Organization: Why New Ventures Need More Than a Room of Their Own,” McKinsey Quarterly 2(2001): 21 argue that: “the simple injunction to cordon off new businesses is too narrow. Although ventures do need space to develop, strict separation can prevent them from obtaining invaluable resources and rob their parents of the vitality they can generate.” Similarly, M. Iansiti, F.W. McFarlan and G. Westerman, “Leveraging the Incumbent’s Advantage,” MIT Sloan Management Review 44, no.4 (summer 2003): 58-64 reported that: “spinoffs often enable faster action early on but they later have difficulty achieving true staying power in the market. Even worse, by launching a spinoff, a company often creates conditions that make further integration very difficult.”닫기몇몇 학자들은 시너지 효과 활용의 필요성을 강조하며 ‘다양한 통합 방법에 의해 연결돼 있는 별도의 사업부를 신설하는 방안’을 제안한다. 지금까지 여러 연구를 통해 성공적인 기업들이 시너지 창출을 위해 활용하는 여러 개의 통합 방법이 밝혀졌다.(‘분리된 사업부를 통합하는 방법’ 참조.)77A variant of the idea of creating separate units that are linked by a variety of integrating mechanisms (spatial separation) is the idea of temporal separation. See J.A. Nickerson and T.R. Zenger, “Being Efficiently Fickle: A Dynamic Theory of Organizational Choice,” Organization Science 13, no.5 (September-October 2002): 547-566; P. Puranam, H. Singh and M. Zollo, “Organizing for Innovation: Managing the Coordination-Autonomy Dilemma in Technology Acquisitions,” Academy of Management Journal 49 (2006): 263-280; and N. Siggelkow and D. Levinthal, “Temporarily Divide to Conquer: Centralized, Decentralized and Reintegrated Organizational Approaches to Exploration and Adaptation,” Organization Science 14, no.6 (November – December 2003): 650-669. The idea behind this proposal is that the same unit or company can undertake two seemingly incompatible activities (such as exploitation and exploration) but at different times. For instance, Siggelkow and Levinthal showed through simulations of adaptation on rugged landscape that there are advantages to organizational forms that are initially decentralized but eventually centralized. Similarly, Puranam, Singh and Zollo argued that a company needs to synchronize the shift in organizational emphasis (from exploitation to exploration) with stages of technological development – for example, structural forms that emphasize autonomy tend to outperform structural forms that emphasize coordination during exploration-intensive stages of development.닫기
분리하는 방법만으로 충분치 않은 이유
기업의 모체와 분리된 사업부를 만드는 방법에 많은 관심이 쏟아지고 있는 것이 사실이지만 이 접근방법을 사용한다고 해서 성공을 장담할 수 있는 건 아니다. 사실, 고 플라이(Go Fly)를 운영한 영국 항공(British Airways), 저가 항공 서비스 버즈(Buzz)를 운영한 KLM처럼 이 방법을 사용했다가 실패한 기업도 많다. 닌텐도(Nintendo)와 메르세데스(Mercedes)처럼 별도의 사업부를 만들지 않고 동시에 서로 다른 2개의 전략을 추진하는 데 성공한 기업도 있다.
필자들은 연구를 통해 서로 다르며 모순되는 2개의 비즈니스 모델을 동시에 운영해 경쟁에서 성공하기 위해서는 단순히 별도의 분리된 사업부를 꾸리는 것만으로는 충분치 않다는 사실을 발견했다. 몇 해 전, 필자들은 2개의 비즈니스 모델을 동시에 운영하는 도전에 직면한 68개 기업의 경험에 관한 연구를 진행했다.88C.D. Charitou and C.C. Markides, “Responses to Disruptive Strategic Innovation,” MIT Sloan Management Review 44, no. 2 (winter 2003): 55-63.닫기연구 결과, 별도의 사업부를 구성한 기업 중 2개의 비즈니스 모델 모두를 성공으로 이끈 기업이 소수에 불과하다는 사실을 발견했다. 많은 기업들이 별도의 사업부를 설립하고도 실패를 면치 못했다. 이러한 점을 미뤄볼 때, 분리 전략 자체만으로는 성공을 장담하기에 충분치 않다.
분리 전략만으로 충분치 않다면 기업들이 어떤 노력을 기울여야 하는 걸까? 필자들은 2007년부터 2009년까지 자사가 활동하고 있는 기존의 시장 내에서 2개의 비즈니스 모델을 동시에 이용해 경쟁을 시도한 65개 기업을 살펴보았다.(‘연구 내용’ 참조.) 연구 기간 중 필자들은 성공적으로 전략을 수행한 기업과 실패한 기업이 각각 어떤 경험을 했는지 비교해 보았다. 그 결과, 같은 업계 내에서 서로 다른 2개의 비즈니스 모델을 성공적으로 운영할 때 성공 가능성을 높이기 위해 기업이 고려해야 할 5개의 중요한 질문을 찾아냈다.
다니엘 오이온(Daniel Oyon)Daniel.Oyon@unil.ch
a professor of management at HEC, Universite de Lausanne, in Switzerland.
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