Harvard Management Update
질문을 던져라, 질문을 허용하라 外
당신의 직속 부하 중 한 명이 사무실로 들어와 도움을 요청한다고 생각해 보자. 그는 자신이 관리하고 있는 새로운 라인의 인터넷 기반 제품 출시가 예정대로 진행되지 않고 있다고 설명한다. 제품의 원형도 모두 만들어졌고 제품 베타 테스트도 마무리됐다. 하지만 IT 부서 부사장으로부터 최종 승인을 받아내는 데 어려움을 겪고 있다는게 문제다. 여러 차례 마감일이 지났지만 아무리 마감일을 미리 알려주고 비위를 맞춰도 부사장은 도무지 관심을 보이지 않는다.
만일 여러분이 이 직원의 상사라면 도움을 요청하는 부하 직원에게 어떤 태도를 보여야 할까? 만일 해결책을 제시해줘야 한다는 생각이 가장 먼저 떠오른다면 재고해보기 바란다. 물론 때로는 도움을 요청하는 직원들에게 문제의 해답을 직접 제시하는 일이 가장 효율적일 때도 있다. 하지만 이 방법은 단기 이익보다 장기 비용이 크다. 단번에 정답을 제시하는 편리한 길을 택하면 부하의 발전을 방해한다. 그가 자신의 참신하고 강력한 아이디어를 활용할 기회를 놓치고 과도한 짐을 짊어지게 만든다.
질문을 던져라! 적절한 종류의 질문을!
부하 직원이 문제의 해답을 물어볼 때 단순히 답을 제시하는 것보다 훨씬 부가가치가 큰 방법이 있다. 즉, 올바른 질문을 제시해 부하 스스로 최고의 해결 방안을 찾도록 돕는 일이다. 아무 질문이나 던져도 좋다는 뜻은 아니다. 새로운 방향으로 생각할 수 있도록 자극하는 질문, 상대의 시야를 넓히는 질문, 직원들이 조직에 한층 더 커다란 공헌을 할 수 있도록 돕는 질문을 던져야 한다.
이런 질문들은 대개 개방형 질문이다. ‘왜’, ‘어떻게’, 혹은 ‘어떤 의견을 갖고 있는가’ 등의 표현이 담겨 있는 질문은 부하 직원들이 각자의 해결 방안을 도출해낼 수 있도록 도움을 준다. 이런 질문을 던짐으로써 직원들의 역량, 자신감, 결과에 대한 주인의식을 고취할 수 있다.
당면한 문제를 명료하게 정의하고 해당 문제에 관한 합의를 도출하고 부하 직원들에게 권한을 부여하기 위해 적절한 때에 적절한 질문을 던지기 위한 방법을 소개하고자 한다.
‘권한 위임’이라는 표현이 남발되는 경향이 있는 만큼 실제 이 표현이 무엇을 의미하는지 제대로 알지 못하더라도 얼마든지 용서받을 수 있다. 실제 ‘권한 위임’이라는 것은 ‘누군가에게 권한을 주는 것’ 혹은 ‘힘과 능력이 있다는 생각을 누군가에게 심어주는 것’을 의미한다. 워싱턴 D.C. 소재 조지 워싱턴 대학의 인적자원 개발 및 국제관계 교수이자 <질문 리더십: 어떤 질문을 던져야 할지 파악해 올바른 해결책을 찾는 방법(Leading with Questions: How Leaders Find the Right Solutions by Knowing What to Ask)>의 저자인 마이클 J. 마쿠아트 교수의 얘기를 들어보자.
“상사가 부하 직원에게 아이디어를 물어보는 일은 그 직원의 아이디어가 상사 자신이 갖고 있는 아이디어보다 더 좋을 수 있다는 메시지를 전달하는 것과 같다. 따라서 그 부하 직원은 자신감을 가질 수 있고 한층 유능해진다.”
상사가 부하에게 권한을 주는 질문을 던지는 것은 단순히 상대에게 존경심을 전달하는 일 이상의 의미가 있다. 권한을 부여하는 질문은 상대를 사상가, 문제 해결가로 키워나가는 데 도움이 되기 때문에 장단기적인 가치를 모두 제공한다. 여기서 단기적 가치란 당면한 문제에 관한 해결책을 제시하는 방식을 뜻한다. 장기적 가치란 부하 직원이 미래에 유사한 문제를 독립적으로 처리할 수 있도록 필요한 도구를 제공하는 일을 의미한다.
반면 권한을 박탈하는 질문은 질문을 받는 사람의 자신감을 약화시키고 성과 창출에 방해가 된다. 이런 류의 질문은 실패에 질문의 초점이 맞춰질 때가 많다. 권한을 박탈하는 질문을 통해 질문을 던지는 사람이 어떤 의도를 갖고 있다는 사실이 드러나기도 한다. 가장 효과적이고 권한을 부여하는 질문은 다음과 같은 방식으로 가치를 창출한다.
1.상황을 명료하게 정리한다
- “이 상황에 대해 좀 더 자세히 설명을 해 주겠나?”
2.더 나은 업무관계 구축에 도움을 준다
- “판매 목표를 달성했나?”라고 묻는 대신 “판매 현황이 어떤가?”라고 질문해야 한다.
3.사람들이 분석적이고 비판적인 사고를 할 수 있도록 도와준다
- “이 방법을 택했을 때 어떤 결과가 나타나는가?”
4.사람들이 신선하고 예측할 수 없는 방식으로 사고하고 상황을 바라볼 수 있도록 영감을 준다
- “왜 이 방법이 먹혀 들었는가?”
5.혁신적인 사고를 장려한다
- “이 일을 다른 방식으로 해낼 수 있을까?”
6.가정에 도전한다
- “실행 과정에 대한 책임을 공유하기 시작하면 무엇을 잃게 될 거라고 생각하는가?”
7.해결 방안에 대한 주인의식을 갖게 한다
“지금까지의 경험으로 미뤄볼 때, 지금 이 상황에서 무엇을 해야 한다고 생각하는가?”
질문을 널리 활용하는 문화를 조성하고 싶다면 먼저 자신이 질문을 중요하게 여긴다는 사실을 직속 부하들에게 알려야 한다. 마쿠아트 교수의 얘기를 들어보자. “예를 들어, 성과 평가를 할 때 부하 직원들이 던졌던 최고의 질문을 제시하라고 할 수 있다.” 최고의 질문이란 과거 자신이 던졌던 질문 중 회사를 위한 참신한 아이디어나 해결 방안 도출에 도움이 됐던 질문일 수도 있고, 자기 자신이나 자신이 속해 있는 사업부, 혹은 업무팀의 효율성을 개선하기 위해 점검 기간 중에 물어 보고 싶은 질문일 수도 있다.
리더가 자신이 질문을 중요하게 여긴다는 사실을 알리는 일 못지 않게 중요한 건 질문에 관한 독특한 접근 방법을 만들어내는 것이다. 리더가 올바른 질문을 하기 위한 접근 방법을 마련해두면 팀원들이 각자의 부하 직원을 대할 때 그 방법을 활용할 수 있다. 다음 질문을 던짐으로써 팀원들이 얼마나 긴밀하게 협력을 하고 있는지 확인할 수 있다.
- 우리는 오늘 3시간 동안 협력을 해 왔다. 하나의 팀으로서 가장 잘한 일이 무엇일까?
- 우리가 성공적으로 혁신 전략을 도출해낼 수 있는 원동력은 무엇이었을까?
- 어떻게 더 나은 질문을 할 수 있을까?
- 우리가 지금 배우고 있는 것들을 업무의 다른 부분에 적용하려면 어떻게 해야 할까?
- 오늘날 성공을 거머쥐는 데 도움이 된 리더십 기술로는 어떤 것이 있는가?
질문을 통해 얻을 수 있는 것
팀원들과 회의를 하거나 일대일로 회의를 할 때 지적할 내용이 아닌 질문을 미리 준비해 두려면 세심하게 계획을 세워야 한다. 하지만 그 대가는 엄청나다. 마쿠아트 교수는 버지니아 알링턴에 위치한 세계개발훈련센터의 이사로 재직할 당시 이런 상황을 몸소 경험했다.
마쿠아트 교수는 모든 부하에게 다음과 같은 질문을 던졌다. “현재 실행하지 않고 있는 아이디어 및 전략 중 우리 회사의 성공에 가장 큰 기여를 할 수 있는 걸 하나만 뽑으라면 어떤 것을 뽑겠는가?” 마쿠아트 교수는 이 질문에 대한 응답이 놀라웠다고 얘기한다. “그 전에 생각조차 해보지 않았던 마케팅 전략을 도입하고 고객을 위한 새로운 서비스를 도입할 수 있었다.”
이 과정을 통해 도입한 새로운 서비스 중에는 단기 자격증 프로그램, 교실에서 이뤄지는 오프라인 수업과 온라인 학습을 결합한 교과 과정 등이 있었다. 마쿠아트 교수의 질문 덕에 세계개발훈련센터는 동유럽 및 동남아의 새로운 시장을 고려할 수 있었고, 해당 지역에서 현지 파트너를 양성할 수 있었다. 뿐만 아니라, 이 모든 것들이 자신들이 직접 제안한 내용이었기에 마쿠아트의 직속 부하들은 아이디어를 행동으로 옮기기 위해 더 많은 노력을 기울였다. 그들은 신규 프로그램 설계, 마케팅, 실행에 적극 나섰다.
팀 회의를 할 때 질문을 던지면 모호성을 없애고 당면한 문제에 관한 뜻을 모으는 데 도움이 된다. 마쿠아트 교수의 얘기를 들어보자. “대부분의 집단은 함께 모여 있긴 하지만 정작 뜻을 모으지 못한다. 리더가 다른 사람들과 한자리에 모여 문제를 언급할 때 모든 참석자들은 그 문제를 같은 방식으로 이해하고 있다고 생각한다. 하지만 사실은 그렇지 않다.”
예를 들어, 제품의 판매 실적이 좋지 않은 상황에서 리더는 마케팅 프로그램 결함이 저조한 매출의 원인이라고 생각할 수 있다. 반면, 다른 사람들은 제품 결함이 저조한 매출의 원인이라고 생각할 수도 있다. “문제가 뭐라고 생각하는가?”라고 명확하게 질문을 던지지 않으면 이 사실을 결코 깨달을 수 없다. 문제에 대한 합의가 도출되지 않으면 문제 해결을 위한 전략을 수립할 수 없다. 이런 질문을 던지면 팀원들이 서로의 관점을 이해하고 자신들이 당면한 문제에 관해 합의에 도달하는 데 도움이 된다.
묻지 말아야 할 것
‘나쁜 질문은 없다’고들 얘기한다. 하지만 마쿠아트 교수는 몇몇 종류의 질문은 부하직원에게 부정적인 영향을 미친다고 설명한다. 성공하지 못한 이유, 혹은 성공할 수 없는 이유에 초점이 맞춰진 질문을 던지면 부하 직원이 방어적인 태도나 반작용적인 태도를 취한다. 따라서 이런 질문은 부하 직원들의 힘을 약화시키는 질문이라고 볼 수 있다. 이런 질문은 성공을 위한 기회를 차단한다. 뿐만 아니라 이런 질문을 받은 사람은 오해를 명확하게 정리하거나 목표를 달성할 수가 없다. 부정적인 영향을 미치는 질문 중 일부를 소개하면 다음과 같다.
- 왜 일정보다 뒤처진 건가?
- 이 프로젝트의 문제점이 무엇인가?
- 제대로 따라가지 못하는 사람이 누구인가?
- 그것보다 좀 더 제대로 알지 못하는 건가?
유도 심문은 특정한 대답을 원하는 질문이다. 뿐만 아니라 유도 심문은 질문을 받는 사람을 부정적인 시각으로 바라보거나, 질문자의 의도를 강요하거나, 합의를 도출하기 위해 사회적 압력을 가하는 질문이다. 유도 심문에는 수많은 단점이 있다. 그 중에서도 아래와 같은 유도 심문은 부하 직원의 진솔한 답변을 방해하며 솔직한 토론에 방해가 된다.
-자네가 이 일을 스스로 하겠다고 했어, 그렇지 않은가?
-존이 문제라는 데 동의하지 않는 건가?
대화를 시작하거나 마무리할 때에는 구체적인 답을 요하는 폐쇄형 질문이 도움이 된다. 하지만 다음과 같은 폐쇄형 질문을 계속해서 던지면 부하 직원들이 마치 취조를 받는 듯한 기분을 느끼게 된다.
- 지금이 대화를 나누기에 좋은 때인가?
- 회의 시간이 언제인가?
- 얼마나 많은 사람이 오고 있는가?
- 누가 또 참석할 건가?
- 언제 보고가 준비되는가?
질문을 아예 하지 않는 사람도 있다
잘못된 질문을 던지는 관리자는 나쁘다. 하지만 아예 질문 자체를 던지지 않는 관리자는 더 나쁘다. 이런 부류의 상사들은 항상 “내가 먼저 제안을 하나 해보지”라는 말로 회의를 시작한다. 또 끊임없이 자신이 모든 것을 가장 잘 알고 있다는 메시지를 전달해 부하의 의지를 꺾어버린다. 부하들의 의욕을 억누르고 업무를 통한 성장 가능성도 막아버린다.
마쿠아트 교수의 얘기를 들어보자. “사람들은 리더가 모든 답을 내놓기를 원하지도 않고 그런 기대를 하지도 않는다. 사람들은 대부분 도와달라고 요청 받는 것을 좋아한다. 사람들은 다른 사람들의 성공에 기여하기를 원하기 때문이다.”
부하 직원의 성공은 곧 리더의 성공
일방적으로 말을 늘어놓기보다 질문을 통해 부하들을 이끌어나가고자 한다면 리더는 자신에게 보고를 하는 부하들과 같은 수준만큼만 자신이 성공을 거둘 수 있다는 사실을 알아야 한다. 부하들에게 적절한 질문을 던지면, 부하 직원들이 문제 해결 능력과 창의성, 수완을 길러 나가는 데 도움을 줄 수 있다. 부하 직원들이 이런 분야에서 한층 강력한 힘을 갖게 되면 유능한 리더로 인정받을 수 있다. 뿐만 아니라 새로운 도전 과제가 나타났을 때 리더와 부서 전체가 문제를 해결해나가는 데 도움이 된다. 마쿠아트 교수는 “훌륭한 질문을 던지기 위해서 정답을 알 필요는 없다”며 “훌륭한 질문을 던지면 결국 정답을 얻을 수 있다”고 얘기한다.
지난 50년 간 테니스를 쳐왔지만 나는 아직 내가 원하는 만큼 훌륭한 선수가 되지는 못했다. 최근 들어 이런 생각을 많이 하고 있다. 왜냐하면 최근 수년 만에 처음으로 내가 매일 테니스 연습을 하고 있기 때문이다. 나의 게임 능력은 지속적으로 개선되고 있으며, 때로는 내가 오랫동안 원했던 수준만큼의 플레이를 한다는 흥분을 느껴본 적도 있다. 비록 내가 58세지만 훌륭한 선수가 될 수 있을 거란 생각도 하고 있다. 과거에는 내가 훌륭한 선수가 되는 게 불가능하다고 생각했다. 성인이 된 후 나는 줄곧 ‘특별한 재능을 타고 나는 사람은 따로 있으며 특정한 활동에서 남들보다 앞설 수 있는 잠재력은 대개 유전적인 특성에 의해 결정된다’는 주장을 신봉해 왔다.
수십 개의 조직에서 경영진과 함께 일을 하는 과정에서 마치 근육을 키우듯이 체계적인 방식으로 특정한 기술, 혹은 역량을 구축하는 것이 가능하다는 사실을 발견했다. 이를 위해서는 자신에게 익숙하고 편안한 영역을 넘어서기 위해 노력하고 목표를 달성한 다음 휴식을 취해야 한다. 이미 2000여 년 전 이런 사실을 잘 알고 있었던 아리스토텔레스는 “지금 우리의 모습은 우리가 반복적으로 하는 행동의 결과”라는 말을 남겼다. 필자의 고객들은 매우 구체적인 활동들을 통해 감정이입, 집중력, 창의력, 깊은 휴식 등 다양한 능력을 놀라울 만큼 개선할 수 있었다.
성과를 연구하는 다른 전문가들과 마찬가지로 나는 세계에서 가장 뛰어난 고성과 부문 전문가로 통하는 앤더스 에릭슨에게 깊은 감사를 느낀다. 20여 년이 넘는 기간, 에릭슨은 누군가가 일을 얼마나 잘 해내는지를 결정짓는 것은 재능이 아니라 열심히 일을 해내려는 마음가짐이라는 근거를 밝혀냈다. 에릭슨은 무언가를 열심히 하려는 의지를 ‘의도적인 연습’이라고 칭한다. 수많은 전문가들이 어떤 복잡한 영역에서 전문성을 얻기 위해서는 최소한 1만 시간 동안 연습을 해야 한다는 데 동의한다.
이러한 사실은 누구나 자신의 성과에 영향을 미칠 수 있는 역량을 갖고 있다는 점을 의미한다. 때문에 우리 모두에게 놀라울 만큼 강력한 힘을 불어넣어 준다. 하지만 이 사실에 기가 죽기도 한다. 에릭슨이 발견한 중요한 내용은 다음과 같다. 연습은 어떤 일을 탁월하게 해내기 위한 가장 중요한 요소인 동시에, 인간이 즐기기에 가장 어려운 요소이기도 하기 때문이다.
어떤 일을 매우 잘 해내려면 좌절과 투쟁, 후퇴, 실패를 겪으면서 가차없이 자신을 편안한 영역 밖으로 밀어내야 한다. 관리자가 성과를 개선하고 탁월한 수준의 성과를 유지하고자 하는 의도를 갖고 있다면 특히 자신을 편안한 영역 밖으로 밀어내기 위해 노력해야 한다. 하지만 부단한 노력을 통해 어떤 일을 남보다 잘하게 되면 엄청난 만족감이라는 보상이 찾아온다.
탁월한 업무 수행을 위한 가장 효과적인 6개의 열쇠는 다음과 같다.
1.자신이 사랑하는 일을 하라 열정은 믿을 수 없을 만큼 놀라운 동기를 부여한다. 열정이 있으면 집중력, 회복력, 인내심이 커진다.
2.가장 어려운 일을 가장 먼저 하라 연구 결과, 가장 우수한 성과를 내는 사람들은 다른 일을 끝내기 전 오전에 어려운 일을 먼저 마무리한다. 오전 시간은 가장 에너지가 넘치며 집중력을 방해하는 요소가 가장 적은 때다.
3.90분이 넘지 않는 시간 동안 방해 없이 집중적으로 일을 한 다음 휴식을 취하라 어떤 활동을 하든 90분은 인간이 최대의 집중력을 발휘할 수 있는 최대의 시간이다. 가장 우수한 성과를 내는 사람들은 하루에 4시간 30분 이상 일을 하지 않는다는 사실을 입증하는 근거도 있다.
4.이따금씩 전문가의 피드백을 요청하라 피드백이 단순하고 정확할수록 조정을 하기가 한층 쉬워진다. 하지만 지나치게 반복적으로 피드백을 받으면 인지적 과부하 현상이 나타나고 불안감이 증폭되며 학습에 방해가 된다.
5.주기적으로 회복을 위해 휴식을 취하라 집중적으로 노력을 기울인 다음 휴식을 취하면 회복에 도움이 될 뿐 아니라 신진대사를 개선하고 학습 효과를 높일 수 있다. 뿐만 아니라 휴식을 취하면 우뇌 활동이 활발해져 창의적인 사고를 할 수 있다.
6.연습을 하나의 의식으로 만들어라 의지와 규율의 가치는 지나치게 과대평가돼 있다. 성과 전문가 로이 바우마이스터에 따르면 연습은 아무리 많이 해도 지나치지 않다. 리더가 어려운 과제를 해결할 수 있는 최고의 방법은 연습을 하나의 의식으로 승화하는 것이다. 미리 시간을 정해두고 그 시간 동안 아무런 방해도 받지 않고 업무를 처리하는 것을 의례화하면 고민하느라 에너지를 낭비하지 않고 주어진 문제를 해결할 수 있다.
나는 지난 몇 년 동안 테니스를 연습했다. 정말 높은 수준에 다다르기 위해서는 하루에 몇 시간씩 연습을 해야 하지만 그리 많은 시간을 할애하지는 않았다. 한 가지 차이가 있다면 더 이상 부족한 점을 두고 내 자신을 질책하지 않는다는 점이다. 이제 최고의 수준에 이르기 위해서 무엇이 필요한지 정확하게 알고 있다. 지금 나에게 테니스보다 중요한 일이 너무 많다. 하지만 다른 모든 사람들이 그랬던 것처럼 열심히 연습을 하면 나도 테니스를 훨씬 잘 칠 수 있으며, 다른 어떤 일이든 지금보다 더 잘해낼 수 있다는 사실이 무척 흥미롭다.
여러분이 내일 회사의 최대 고객을 상대로 영업 설명회를 진행해야 한다고 생각해 보자. 여러분의 상사와 고객사의 CEO도 그 자리에 참석할 예정이다. 내일 열릴 영업 설명회에는 많은 것이 걸려 있다. 여러분이 어떤 말을 하고, 어떻게 말을 하는가가 매우 중요한 의미를 가질 것이다.
하지만 불안한 기분은 들지 않는다. 오히려 약간 흥분을 느낀다. 그 어느 때보다 정신이 맑고 집중력이 강해진 기분이다. 이미 필요한 자료를 모두 수집해 놓았고 고객이 무엇을 원하는지도 잘 알고 있다. 슬라이드 자료도 마지막으로 점검했다. 발표 내용을 한층 탄탄하게 구성할 목적으로 일전에 고객사의 CEO가 들려준 이야기를 도입 부분에 넣기로 했다. 이를 위해 고객사 CEO의 이야기를 다시 떠올려본다.
이런 상황에 처한 자신의 모습을 떠올려본다면, 올바른 환경 내에서 적절한 수준의 스트레스를 받으면 오히려 성과가 개선된다는 사실이 떠오를 것이다. 운동 경기에서 경쟁을 할 때건, 배심원을 상대로 최후 변론을 할 때건, 사업상 거래 조건을 협상할 때건 스트레스로 인해 아드레날린이 분비되면 집중력이 개선되고 효율성이 높아져 최고의 성과를 낼 수 있다.
물론 스트레스가 성과를 개선하기는커녕 성과를 저해할 때도 많다. 스트레스가 너무 많거나 너무 오랜 기간 지속되면 집중하기가 힘들다. 창의력이 흐지부지되고 좌절감이 밀려든다. 결국 집중력을 잃고 짜증도 난다. 그렇다면 좋은 스트레스와 나쁜 스트레스를 구분하는 경계는 무엇일까? 그 경계에 가까워지는 순간을 미리 포착해 선을 넘지 않도록 하려면 어떻게 해야 할까? 이에 대한 답을 찾기 위해 의학박사이자 보스턴 소재 벤슨-헨리 심신의학 연구소의 명예이사 허버트 벤슨과 동 연구소 임상 훈련 이사 페그 바임과 대화를 했다.
스트레스 생리학
하버드 의학대학원의 부교수이기도 한 벤슨은 스트레스를 관찰하고 관리하기 위한 첫 걸음은 스트레스 요인에 대한 생리학적인 반응을 이해하는 일이라고 설명한다. 스트레스는 신체의 투쟁-도주 반응을 활성화한다. 즉, 심박동수와 혈압이 상승하고 각종 호르몬이 분비돼 혈액 속으로 흘러 들어간다. 이중 가장 중요한 물질은 에피네프린(아드레날린)과 코티솔(스트레스 호르몬)이다.
단기적으로 이런 호르몬은 집중력과 기억력, 창의력을 향상시키는 데 도움을 준다. 하버드대 연구원 로버트 M. 여키스와 존 D. 도슨은 100여 년 전 스트레스 자극과 성과 간의 관계를 측정하기 위한 실험을 진행했다. 그 결과, 스트레스 수준이 높아지면 효율성과 성과도 덩달아 올라간다는 사실을 확인할 수 있었다. 하지만 이들은 연구 결과 스트레스가 일정한 수준을 넘어서면 스트레스로 인한 장점이 사라지고 성과가 악화된다는 사실도 발견했다. 정신적 유연성, 집중력, 기분 모두 타격을 입었다. 성과와 스트레스 간의 관계를 나타낸 곡선은 ‘여키스-도슨 곡선’이라 불린다.
자신의 스트레스 반응 패턴을 파악하라
스트레스에 대한 반응은 사람마다 다르다. 같은 수준의 스트레스를 받더라도 누군가는 활력을 느끼지만 또 다른 누군가는 심신이 약해지는 듯한 기분을 느낀다. 개개인이 스트레스를 받았을 때 보이는 반응은 시간이 지나도 일관성을 나타내는 경향이 있다. 하지만 스트레스 수준이 지나치게 높아졌을 때 나타나는 반응은 사람에 따라 달라진다. 과도한 스트레스로 인한 증상은 신체적인 것일 수도 있고, 인지적인 것일 수도 있고, 정서적인 것일 수도 있고(기분과 관련), 여러 요소들이 복합적으로 나타날 수도 있다.
여키스-도슨 곡선의 우측 하강곡선, 즉 스트레스 수준이 지나치게 높아지는 상황에서 자신이 어떤 반응을 보이는지 파악하기 위해서는 다음 내용을 기억하기 바란다.
첫째, 자신의 집중 능력에 관심을 기울여라. 일정한 시간 동안 생산적인 일을 한 후에 문득 인터넷에 접속해 최근에 벌어진 스포츠 경기의 점수를 확인하고 싶은 욕구를 느끼는가? 그렇지 않으면, 자판기로 발걸음이 향하는가? 30분 전에 업무에 쏟아 부었던 것과 같은 수준의 집중력과 에너지를 유지하기가 어려운가?
둘째, 자신의 기분에 주목하라. 1시간 전에 비해서 프로젝트 결과에 대해 조금은 덜 긍정적인 생각이 드는가? 어려운 과제에 도전한다는 흥분이 좌절로 바뀌었는가?
셋째, 자신의 체력을 평가하라. 기력이 다한 듯한 기분이 드는가? 벽에 부딪힌 듯한 기분이 드는가?
넷째, 자신의 몸에 귀를 기울여라. 갑자기 속이 쓰려 오는가? 두통이 밀려 오는가? 요통, 현기증이 몰려오거나 맥박 수가 빨라지지는 않았는가?
다른 증상들은 좀 더 미묘하다. 부정적인 생각에 빠져드는 사람도 있다. 사소한 문제가 마치 거대한 장애물처럼 느껴지기도 한다. 다른 사람이나 주위 상황에 내포돼 있는 미묘한 차이를 인식하지 못하고 흑백논리, 혹은 양자택일의 사고방식에 빠져든다. 완벽주의적인 성향에 빠져 비현실적으로 높은 목표를 세우고 자신이나 상대의 실수에 과잉 반응을 보이는 사람도 있다.
마음 속 깊은 곳에서부터 여유를 느낄 때 자신이 어떤 생각을 하고 어떤 행동을 하는지 곰곰이 되뇌어 보는 일도 자신의 스트레스 반응을 확인하는 데 도움을 준다. 바임은 다음 질문을 던진다. “삶에서 스트레스가 많지 않을 때, 혹은 휴가 중일 때에는 어떤 모습인가? 그런 때에도 두통이 사라지지 않는가?”
스트레스에 대응하기 위한 방법
어떤 상황에서 스트레스 수준이 과도하게 높아지는지 파악하고 나면 스트레스가 자신을 지배하기 전에 자신이 먼저 스트레스를 통제할 수 있다. 어떤 프로젝트를 진행하거나 문제를 해결하기 위해 열정적으로 일을 하던 도중에 자신의 스트레스 반응 증상 중 하나 이상이 나타난다면, 업무에서 손을 떼고 한 걸음 물러서 보자. 이후 요가, 뜨개질, 산책 등 마음을 가라앉히는 데 도움이 되는 활동을 해 보자. 미술관을 방문해도 좋다.
하지만 인터넷 사이트를 들락날락하거나 텔레비전을 보는 일은 별 도움이 되지 않는다. 하지만 마치 명상을 하듯이 사무실이나 집에 걸려 있는 그림을 골똘히 바라보는 것은 스트레스를 낮추는 데 도움이 될 수 있다.
벤슨과 바임은 특히 명상을 하면 자신들이 휴식 반응이라 부르는 작업을 활성화할 수 있다고 조언한다. 조용한 장소에서 10∼20분간 특정한 단어나 소리, 구절, 동작 등을 반복하기만 하면 된다. 일상적인 생각들이 명상을 방해하면, 조용히 그런 생각들을 외면하고 다시 반복적인 활동에 집중하라.
끝없이 떠오르는 일상적인 생각의 고리를 끊어내면 휴식 반응을 이끌어낼 수 있다. 휴식 반응은 투쟁-도주 반응을 해소시킨다. 그 결과, 과도한 신진대사가 완화되고, 심장박동 수가 다시 느려지고, 호흡이 제자리를 찾고, 혈압도 떨어진다. 벤슨의 가장 최근의 연구 결과, 휴식 반응을 이끌어내면 스트레스의 유해한 효과를 상쇄시키는 생리학적인 변화가 나타난다. 휴식 반응에 관한 더 많은 내용을 알고 싶다면 벤슨-헨리 심신의학 연구소의 웹사이트 www.mbmi.org를 방문해보기 바란다.
직원들이 과도한 스트레스로 힘들어하면 결국 고용주에게 그 비용이 돌아간다. 따라서 벤슨은 관리자가 직원들에게 스트레스를 완화시키고 휴식 반응을 이끌어낼 수 있는 장소를 제공해야 한다고 설명한다. 바임도 벤슨과 같은 생각이다. “스트레스가 많은 환경이라면 스트레스를 완화시키는 완충 장치도 반드시 마련해둬야 한다.”
생활 방식에 변화를 주는 방법도 스트레스를 제어하는 데 도움을 준다. 주요 방법은 다음과 같다.
첫째, 충분한 수면을 취하라. 텔레비전 앞에서 꾸벅꾸벅 조는 건 진정한 수면이라고 볼 수 없다. 지친 몸과 마음을 회복하는 데 도움이 되는 깊은 수면이 필요하다. 바임은 “꿈을 꾸는 것은 좋은 징후”라고 얘기한다. 둘째, 운동을 하라. 컴퓨터 앞에 앉아 서둘러 점심을 먹는 것보다 점심시간에 동네를 가볍게 한 바퀴 도는 것이 생산성 향상에 훨씬 도움이 된다. 셋째, 다량의 과일과 채소가 포함된 균형 잡힌 식사를 하라. 넷째, 부정적인 기대를 피하라. 바임은 자신에게 가장 도움이 되는 마음가짐으로 하루를 시작하라고 조언한다. “자신이 맡을 일을 잘 해내는 모습을 상상하면, 실제로 그렇게 될 가능성이 크다.” 비생산적인 생각에서 벗어나면 스트레스로 인한 정신적, 신체적 타격을 상쇄시키는 데 큰 도움이 된다.
편집자주 DBR은 세계 최고 경영대학원인 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 <Harvard Management Update>의 주요 아티클들을 게재합니다. <Harvard Management Update>는 경영자들이 현장에서 바로 사용할 수 있는 직접적이고도 실천적 조언들을 제공합니다. 이 코너를 통해 기업 경영에 필요한 다양한 관점의 인사이트를 얻으시길 바랍니다. ⓒ2010 하버드 비즈니스스쿨 출판(NYT 신디케이션 제공).
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