Harvard Management Update

서투른 채용, 재앙이 될 수 있다 外

61호 (2010년 7월 Issue 2)

채용은 오랜 시간이 걸리고 신경이 곤두서는 일이다. 해당 업무에 완벽하게 맞는 사람을 채용해 그를 곧바로 투입하고, 그가 팀 실적을 향상시키는 일은 이상에 가깝다. 겉보기에는 완벽하지만 실제로는 전혀 그렇지 않아 조직의 성과에 기여하지 못하는 사람을 뽑는 일도 있다. 게다가 그가 회사를 나간 후 후임 채용 등 후폭풍에 대처하느라 수 개월을 허비해야 한다면 그야말로 최악이다. 어떻게 하면 성공적인 채용을 할 수 있을까? 체계적인 채용 프로세스를 만들고 이를 지킨다면 성공 확률이 매우 높아질 것이다.
 
컨설팅회사 이곤 젠더의 수석 고문이자 <위대한 사람들의 결정: 채용이 중요한 이유, 그것이 어려운 이유, 이를 정복하는 방법 (Great People Decisions: Why They Matter So Much, Why They are So Hard and How You Can Master Them)>과 <호황기와 불황기의 채용 완벽가이드(The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad)>의 저자인 클라우디오 페르난데즈 아라오즈는 신중하게 고안된 채용 절차가 이러한 불행을 예방할 수 있다고 말한다. 아델 린 리더십 그룹의 창립자 및 소유주이면서 <EQ 인터뷰: 감성지능을 지닌 직원 채용하기 (The EQ Interview: Finding Employees with High Emotional Intelligence)>의 저자인 아델 린은 채용은 ‘예술’이라고 강조했다. 린은 채용 문제는 반드시 과학적으로 접근해야 한다고 주장한다.
 
명확하고 일관된 접근법을 따르면 채용 결정의 실패 확률을 크게 줄일 수 있다. 여기에는 겸손한 태도, 기업가 정신 등 해당 조직의 특성에 대한 이해, 조직 내 다양한 직원들이 참여하는 공평하고 체계적인 인터뷰 실시, 표준화한 지원자 평가 시스템에 동의하는 절차 등이 포함된다. 원하는 사람을 찾기 위해서는 시간과 절제가 필요하다. 린은 ‘시간의 함정’을 조심해야 한다고 충고한다. “기업들은 빈 자리를 채우는 데 급급한 나머지 종종 구직자와 인터뷰를 할 때 일반적인 질문만 하는 데 그칠 때가 있다”며 “빈 자리를 채우기 위해 채용 과정을 부당하게 진행하는 건 변명이 될 수 없다”고 강조했다.
 
해당 직무에 필요한 역량을 파악하라
페르난데즈 아라오즈는 기업들이 자신과 비슷하거나 자신을 편안하게 해주는 사람을 채용하려는 성향이 있다고 말한다. 하지만 이런 방법으로는 최상의 지원자를 만날 수 없다. 그의 표현 대로 ‘전형적인 무의식의 함정’이 잘못된 고용 결정을 초래할 수 있다는 점을 명심해야 한다. 이상적인 지원자가 갖춰야 할 특정 역량 즉, 신규 채용자에게 요구되는 일반적인 자질을 넘어선 역량을 파악하라. 이는 다음의 질문을 통해 가능하다. 해당 직무에 어떠한 기량이 필요한가? 어느 정도의 경력과 어떤 업무 태도가 필요한가?
 
학력과 경력 등 겉으로 드러난 유형의 역량이 아니라 업무 태도, 대인관계, 감성 지능과 같은 무형의 역량을 갖추고 있는지를 파악하는 일은 매우 중요하다. 노련한 채용 담당자들은 업무 처리에 필요한 기술적 능력을 가르치는 일보다 바람직한 근무 태도를 지도하는 일이 훨씬 힘들다고 말한다. 페르난데즈 아라오즈도 “신규 입사자가 실패하는 이유는 상사뿐 아니라 동료 및 후배들과 적절한 관계를 발전시키지 못했기 때문”이라고 지적한다.
 
지원자의 대인관계 역량과 감성 지능을 평가하기 위해서는 인터뷰에 태도, 동기 및 과거 특정 상황에서 취한 대처 방식 등의 질문을 포함시켜야 한다. 린은 “과거에 동료와 갈등이 생겼던 상황을 얘기하고 이를 어떻게 해결했는지 말해보라”는 질문을 던져보면 지원자의 진짜 모습을 밝혀낼 수 있다고 조언한다. 자신의 실수에 대해 다른 사람을 탓하거나 자신의 태도를 합리화하는지, 아니면 자신의 책임을 인정하는지에 따라 지원자의 속내를 평가할 수 있다. 이를 통해 그 사람의 미래 행동 패턴까지 예측할 수 있다는 설명이다.

온 보딩(on-boarding)에 힘써라
채용 후 신규 입사자가 힘들어한다면 이는 단순히 그의 역량 부족만은 아니다. 해당 기업의 조직 적응 지원 업무, 즉 기업의 ‘온 보딩(on-boarding)’이 잘못됐다는 뜻이기도 하다. 페르난데즈 아라오즈는 “대부분의 기업들은 신규 직원이 헤엄치든 가라앉든 방관한다. 결국 많은 사람들이 가라앉는다. 신규 입사자들의 적응 지원을 통해 실패 가능성을 줄이고, 그들의 학습을 촉진하며, 업무 기여도를 향상시킬 수 있다”고 말한다. 올바른 온 보딩에서 가장 중요한 일은 신규 입사자에 대한 기대치를 정하는 일이다. 린은 “특히 지식 근로자나 젊은 직원들과는 그들의 실제 성과뿐 아니라 성과 및 업무 태도에 대한 기대치에 관해서도 의사소통을 해야 한다”고 말한다.
그래도 실패한다면…
이 모든 규칙들을 잘 따라도 신규 입사자가 해당 업무에 적합하지 않을 수 있다. 이럴 때는 신중하게 대처하라. 우선 당신의 의견을 뒷받침할 수 있는 다른 사람들의 의견을 들어보라. 성급하게 마녀사냥에 나설 게 아니라 다른 사람들도 상황을 비슷하게 보고 있는지 조심스레 물어보라. 어디서 문제가 발생했는지를 파악한 후 해결할 수 있는 문제인지 자문해보라.
 
린은 “직원들이 비효율적인 데는 여러 가지 이유가 있다. 하지만 이 중 일부는 수정할 수 있다. 조직의 핵심 가치를 지나치게 위반하는 일이 아니라면 우선은 직원을 지도하는 데 힘써야 한다. 그의 태도나 업무 성과에 대한 기대치를 반복적으로 인지시켜야 한다”고 충고한다. 조기에 피드백을 주고 문제를 빠르게 개선할 수 있는 방법을 회사 차원에서 생각해야 한다. 그래도 문제가 지속된다면 그 직원에게 더 적합한 다른 역할을 줘야 한다.
 
최악의 상황, 즉 그 문제가 지도로 개선될 수준이 아니라고 판단하거나, 더 이상 해당 직원을 지도하는 데 투자하고 싶지 않거나, 그 직원의 잘못이 감당할 수 없을 정도라면 해고가 대안이 될 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고 해고는 마지막 수단이어야 한다. 페르난데즈 아라오즈는 “해고를 고려한다는 점은 채용 담당자 자신에게도 누군가를 잘못 채용한 데 대한 큰 책임이 있다는 사실을 의미한다. 때문에 심사숙고 없이 함부로 직원을 해고하면 안 된다”고 말한다. 누군가를 놔줘야 한다면 기존 채용 절차를 꼼꼼히 살펴보고 다음에 이를 어떻게 수정할지를 강구하라.
 
명심해야 할 원칙
해야 할 일
- 이상적인 지원자에게 필요한 역량을 파악하라.
- 인터뷰에서 지원자의 과거 및 미래 태도를 가늠할 수 있는 질문들을 하라.
- 신규 입사자에게 업무 수행에 대한 피드백을 빨리 줘라.
하지 말아야 할 일
- 업무 역량을 대인관계 역량보다 우선 순위에 두지 마라.
- 다른 사람들의 생각을 들어보지 않은 채 잘못 채용했다고 판단하지 마라.
- 코칭을 통한 개선이나 업무 변경 가능성을 고려하지 않은 채 무조건 해고하지 마라.
 
사례 연구 1
신중함의 가치
USAA 부동산의 록산느 본드 인사담당 이사는 신규 채용을 위해 인사 담당자들과 긴밀히 협력한다. USAA 부동산은 채용 프로세스를 개발하고 개선한 결과, 현재 정교하고 효율적인 자체 채용 시스템을 운영하고 있다. 이 프로세스는 우선 직무별로 필요한 역량의 리스트를 만드는 데서부터 시작한다. 그 결과, USAA 부동산 컴퍼니는 낮은 이직률과 훌륭한 조직 문화를 갖추는 등 우수한 성과를 내고 있다. 하지만 이 기업 역시 다른 기업들처럼 빠르고 바쁘게 돌아가기는 마찬가지다. 이 때문에 채용담당자들은 항상 신규 직원을 채용할 때 다급함을 느끼곤 했다. 특히 지난 해에는 업무 역량 및 경험이 풍부해서 채용 직후 바로 투입이 가능한 재무 담당 직원을 뽑아야 했다.
결과적으로 두 명의 지원자가 최종 후보에 올랐다. 이 둘을 각각 사라와 아만다로 부르기로 하자. 두 지원자 모두 경력이 풍부했지만 사라가 업무처리 경험이 더 많았다. 채용 담당자는 인터뷰 도중 일종의 위험 신호를 감지했음에도 불구하고 사라에게로 마음이 기울기 시작했다. 위험 신호는 간단했다. 사라는 자신의 과거 실수에 대한 질문에 지나치게 민감하게 반응했다. 반면, 같은 질문에 대해 아만다는 자신의 행동에 책임을 지는 모습을 보였고 긍정적인 태도로 일관했다.
록산느는 채용 담당자에게 사라의 반응을 고려해보라고 했다. 더 풍부한 경력을 갖고 있다고 해서 위험 신호를 무시해도 좋은지 심사숙고 해보라고 강하게 촉구했다. 록산느는 채용 담당자에게 하루의 시간을 줬다. 결국 이 채용 담당자는 다음날 아만다를 채용하기로 결정했다. 채용 담당자는 이렇게 판단했다. “사라의 태도를 지도하고 개선시킬 수는 있겠지만 이에 막대한 시간이 필요할 듯합니다. 차라리 아만다의 업무 속도를 향상시키는 게 더 빠를 것 같군요.”
록산느는 USSA 부동산의 신중한 채용 프로세스에 자부심을 느끼고 있다. 그녀는 이렇게 말했다. “지난 몇 년간 우리는 채용에 실패한 적이 없다. 이는 우리의 예방적 접근법에 기인한다.”
 
사례 연구 2
신참일 때 저지른 실수가 귀중한 교훈이 된다
몇 년 전 제니퍼 딜루리 시플릿은 과테말라 연대 네트워크(NISGUA, Network in Solidarity with the People of Guatemala)의 전무 이사로 뽑혔다. NISGUA는 입법활동 및 출판을 통해 과테말라의 인권운동을 수행하는 단체로, 당시 중대한 변혁의 기로에 서 있었다. 전통적으로 NISGUA의 지원자들은 나이가 많은 백인이었다. 이사회는 제니퍼에게 새로운 구성원, 특히 젊은 이주자들과의 연대를 구축하라는 과제를 부여했다. 고객다변화에 관한 전형적인 과제였다.
제니퍼에게는 신규 프로그램에 투입할 직원이 필요했다. 때문에 NISGUA가 다가가고자 하는 젊은 이주자 계층에서 사람을 찾았다. 그녀는 어떤 유형의 사람이 필요한지 잘 알고 있었지만 채용 공고에 해당 업무의 직무 역량을 공식 명시하지는 않았다. 어쨌든 그녀는 해당 직무에 적합한 모든 기술적 역량을 가졌다고 생각되는 사람을 찾았다. 제니퍼는 날아갈 듯이 기뻤다.
새로운 직원의 핵심 업무는 대인관계의 가교 역할을 수행하는 일이었다. 기존 지원자들과 전화 등을 통해 유대관계를 지속하면서 동시에 각종 행사에 참석해 젊은 세대의 지원자들도 끌어들일 수 있는 능력이다. 이는 상당한 수준의 다문화 역량을 요구했다. 하지만 신규 입사자에게는 이 능력이 없었다. 그가 입사한 후 1개월이 지났을 때 제니퍼는 자신의 실수를 깨달았다. 새로운 직원은 관계 담당자라기보다 행동가에 가까웠다.
다행히 NISGUA에는 90일의 수습 기간이 있었다. 제니퍼는 360도 다면평가를 통해 신규 직원과 함께 일하고 있는 사람들의 평가를 들었다. 그 결과, 자신만이 해당 직원의 업무 적합성에 대해 걱정하는 게 아니라는 점을 깨달았다. 그녀는 이러한 피드백을 그와 공유했다. 제니퍼는 그에게 자신이 저지른 실수에 대해 설명했고, 90일 후에는 남아달라는 요청을 하지 않겠다고 전했다.
후임을 찾아야 할 시간이 오자 제니퍼는 자신이 신규 채용자의 업무에 대해 더 잘 파악할 수 있게 됐다는 점을 느꼈다. 그녀는 채용 공고에 다문화 역량이 필요하다고 명시했다. 채용 인터뷰에서도 지원자들의 다문화 역량을 점검하기 위한 여러 질문을 던졌다. 그 결과, 매우 이상적인 여성이 후임자로 뽑혔다. 후임자는 2년 동안 NISGUA에서 열심히 일했다. 남편의 근무지 이전으로 불가피하게 2년 만 일했지만 그녀는 상당한 성과를 냈고, 조직 변혁에 큰 역할을 담당했다.

직장에서 다른 사람과의 의견 충돌은 피할 수 없다. 의견 차이는 때로 문제를 해결하고 성과를 향상시키며 혁신의 원동력이 된다. 하지만 이점이 있다고 해서 충돌을 대하는 일이 편하게 느껴지는 건 아니다. 누가 뭐래도 직장에서의 의견 충돌은 상당한 불편함과 거북함을 낳는다. 잘못하면 비생산적이고 심지어 위험한 싸움으로 번질 수도 있다. 그러나 약간의 전략만 세우면 싸움을 피하고 모두가 수긍하는 답을 찾을 수 있다.
 
전문가들의 의견
대부분의 사람들은 차이점에 대해 말하는 것을 꺼린다. 때문에 원활한 의견 대립이라는 말 자체가 거의 성립하지 않는다. 컨설팅 회사 밴티지 파트너스의 공동 창립자인 제프 와이스는 “충돌은 대부분 폭력이나 타협을 통해 해결된다”고 말한다. 안타깝게도 이런 일이 일어나면 충돌한 양측 모두 결과에 만족하지 못할 때가 많다.
 
의견 차이를 생산적으로 해결하는 방법은 우선 마음가짐에서 시작된다. 와이스는 “다른 사람의 의견에서 무엇인가 배울 게 있다고 생각해야 한다. 본인의 생각보다 더 창의적인 해결책이 있다는 마음가짐을 가져야 한다”고 말한다. 동료의 생각과 상관없이 일단 열린 마음으로 논의를 시작하면 공통분모를 찾을 확률이 높아진다. 물론 여기에는 상당한 시간, 주의, 노력이 필요하다. 미국 다트머스대의 경영학 부교수이자 저서 <상대의 마음을 들여다보는 대가를 치러야 하는 이유(Why It Pays to Get Inside the Head of Your Opponent)>의 공동 저자인 주디스 화이트는 “반드시 시간을 투자해 생각하는 노력이 필요하다”고 강조한다.
 
의견 충돌로 발생한 부정적인 상황을 긍정적으로 바꾸는 데 도움을 주는 몇 가지 지침을 살펴보자.
 
준비하기
논쟁을 시작하기에 앞서 먼저 자신의 입장을 파악하고 동료의 입장도 더 잘 이해하려 노력해야 한다. 화이트는 “동료에게 다가가기 전에 자신의 기본 의도가 무엇인지 알아야 한다”고 충고한다. 화이트에 따르면 동료들 간에 발생할 수 있는 의견 차이는 대부분 3가지 유형으로 나뉜다.
1.실체형: 당면 업무나 내용에 관한 의견 차이가 발생할 때
2.관계형: 의견 차이가 업무 문제가 아니라 동료와의 인간관계에서 비롯됐을 때
3.지형: 문제를 보는 시각이 동료와 다를 때
이 차이를 알고 나면 좀더 명확한 태도로 대화에 임할 수 있다. 먼저, 발생한 의견 차이가 어떤 유형에 해당하는지 파악하고 인정한 다음 동료도 같은 생각인지 확인해보라. 싸움의 본질이 무엇이든 간에 일단 감정은 배제하도록 노력해야 한다. 화이트는 “의견 차이는 감정보단 객관적 시각을 통해서 해결하는 게 가장 바람직하다”고 말한다. 준비 과정에서의 세부 계획도 신중히 고려해야 한다. 결론에 도달할 만큼 충분한 시간을 확보하고 사적으로 직접 얼굴을 맞대고 대화 할 수 있도록 일정을 짜라는 뜻이다. 이 때 반드시 직접 대면을 택하라. e메일은 화자의 어투나 뉘앙스를 제대로 전달하지 못하기 때문에 좋은 방법이 아니다.
 
공통 분모 찾기
어려운 대화를 제대로 시작하기 위해서는 서로 같이 동의할 수 있는 무엇을 찾는 일이 중요하다. 이는 공동 목표가 될 수도 있고 일련의 운영 규칙이 될 수도 있다. 이렇게 말해보면 어떨까? “우리 둘 다 원하는 일이 바로 회사를 한 단계 더 발전시킬 수 있는 계획을 짜는 거잖아요”라거나 “우리는 이 결정에 대해 철저히 준비하자고 다짐했었죠” 정도가 좋다. 중요한 점은 이 공통 분모들이 동료가 정말로 관심을 갖고 있는 사안이어야 한다는 사실이다. 동료가 관심 있어할 거라고 당신이 생각하는 사안을 공통 분모로 내세워서는 안 된다. 당신이 제안한 공통 분모에 동료가 동의하는지도 반드시 확인해야 한다.
 
당신이 그 동료와의 관계를 중요하게 생각한다는 점을 다시 한번 확인시켜주는 일도 좋다. 그러면 동료는 반대 의견을 개인적인 감정 표출로 받아들이지 않을 것이다. 이의를 제기할 때는 동료를 제지하지 마라. 그가 왜 동의하지 못하는지 토로하도록 내버려둬라.
동료의 말을 끝까지 듣기
당신은 동료의 관점을 이미 잘 알고 있다고 생각한다. 설사 그렇더라도 그가 하는 말을 끝까지 듣는 게 중요하다. 동료의 관점을 완전히 이해하는 데 도움이 되는 몇 가지 질문을 해가면서 의견 차이가 발생하는 부분을 판단해야 한다. 즉, 서로의 관심사가 다르기 때문에 비롯된 충돌인지, 문제가 다른 데서 발생하는지 파악해야 한다.
 
와이스는 “이를 파악하려면 자신이 다음에 할 말을 생각하지 말고 동료의 의견을 열심히 들어야 한다. 그냥 듣는 게 아니고 적극적으로 받아들이면서 경청해야 한다. 설득 당하는 일에 대해 열린 마음을 유지하는 자세도 필요하다. 동료가 설명하는 동안 해결책의 실마리가 될 만한 중요한 정보를 들을 수도 있기 때문이다. 동료가 자신의 목표는 상사를 계속 만족시키고 싶은 것뿐이라고 말한다고 치자. 이 때 당신의 의견이 상사의 관심사와 어떻게 일치하는지를 동료 스스로 깨닫도록 도와주는 일이 필요하다”고 말했다.
 
동료의 말을 끝까지 들었으면 이제는 본인의 이야기를 설명할 차례다. 이 때 요점마다 당신과 그의 의견 차이를 대조하는 방식은 좋지 않다. 대신 당신의 관점을 동료가 이해하도록 돕는 데 중점을 둬야 한다.
 
해결책 제안하기
모든 자료를 꺼내 검토했으면 해결책을 제시한다. 단순히 처음에 제안하려던 의견을 제시하지 말고, 상대와의 대화를 통해 수집한 정보를 활용해 더 좋은 해결책을 제시해야 한다. 이렇게 말해보면 어떨까. “OO씨는 A를 말했고 저는 B를 말했는데, 해결책으로 혹시 C를 고려해 볼 수 있을까요?” 화이트는 “이 때 절대 전투적인 자세는 취하지 마라. 만약 당신이 제시한 해결책을 동료가 좋아하지 않는다면 두 사람 모두 만족할 만한 결과를 이끌어내야 한다”고 말했다.
 
결과가 좋지 않을 때
신중히 접근했음에도 불구하고 의견 충돌이 결국 볼썽사나운 싸움으로 번질 때도 있다. 화이트는 “사적 감정이 개입될 때 특히 싸움으로 번질 소지가 많다. 동료와 주고 받는 말의 정도가 점점 격해지면 공통 관심사나 목표로 대화의 방향을 잠시 바꾸거나 회사의 미래에 초점을 맞추는 게 좋다. 이미 일어난 문제에 대한 분쟁은 해결할 수 없지만 앞으로 나아갈 방향을 정할 수는 있다”고 말한다.
 
동료가 적대적이거나 공격적인 사람이면 대화를 잠시 중단하라. 말 그대로 그 자리를 아예 떠나거나, 머릿속으로 잠시 대화의 방향을 생각해볼 수도 있다. 제3자의 관점에서 관찰하면 실제 벌어지고 있는 일을 새롭게 바라볼 수 있다. 논의하는 방식을 바꾸는 일도 시도할 만하다.
 
즉, 칠판 앞으로 나가서 설명하거나, 종이를 꺼내 브레인스토밍 하거나, 차나 저녁 식사를 함께 하면서 계속 의논하자고 제의할 수도 있다. 이 모든 노력이 실패한다면 대화를 그만두고 중재해줄 사람을 찾아라.
 
명심해야 할 원칙
해야 할 일
- 공통의 목표와 관심사에 집중한다.
- 동료를 만나기 전 당신이 갖고 있는 반대 의견의 본질부터 제대로 파악한다.
- 설득 당하는 일에 대해 열린 마음을 유지한다.
하지 말아야 할 일
- 동료의 관점을 완전히 이해했다고 생각하지 않는다.
- e메일을 통해 논쟁을 해결하려 하지 않는다.
- 동료가 자신의 어려움을 토로하지 못하도록 막지 않는다.
 
사례 연구
의견 충돌을 해결하다
앤드루 런드 교수는 뉴욕의 헌터 칼리지에서 영화 및 미디어를 가르치고 있다. 그가 속한 학과는 이 학교의 다른 모든 학과와 마찬가지로 8년에 한 번씩 외부 기관으로부터 평가를 받은 후 대학 본부에서 재원을 할당 받는다. 작년에 런드 교수의 학과는 매우 좋은 평가를 받았다. 그런데 이 학과의 대학원 과정이 학부 과정의 귀중한 자원을 빼앗아 쓰고 있다는 내용이 평가 보고서에서 언급됐다.
 
런드 교수와 동료들은 보고서 내용에 대해 대학원 과정의 교수들이 반발하리라고 예측했다. 결국 대학원 과정의 교수들이 해당 보고서를 무효화하는 데 나설 거라는 소문이 들리기 시작했다. 런드 교수의 동료이자 영화 미디어 학과의 학과장인 사이먼(가명) 교수는 학부 과정의 교수들이 이 보고서를 지지하거나 외면하지 않고 침묵을 지키는 게 최선이라는 생각했다. 그러나 런드 교수는 학부 과정의 교수들이 침묵을 지키면 대학원 교수들의 화를 더욱 돋울 뿐이라는 생각이 들었다. 그는 침묵이 교수들 간의 의혹과 경쟁만 더 부추길 뿐이며, 해당 보고서를 작성하는 데 학부 과정 교수들의 입김이 반영되지 않았음을 적극 해명해야 한다고 판단했다.
 
런드 교수는 사이먼 교수와 조만간 열릴 전체 교직원 회의 전에 의견 차이를 해결하고, 학부 교수들의 의견을 하나로 통일시켜야 한다는 점을 깨달았다. 런드 교수는 일단 사이먼 교수의 의견을 들은 후 두 사람 모두 원하는 목표는 같다는 사실을 사이먼 교수에게 상기시켰다. 두 사람의 공통 목표는 학부 과정에 대한 더 많은 재정 지원을 확보하고 대학원 과정의 교수들과도 좋은 관계를 유지하는 일이었다. 런드 교수는 사이먼 교수에게 전체 교직원 회의에서 논란이 된 해당 부분을 무효화하도록 제안하면 어떻겠냐고 말했다. 런드 교수의 설명을 끝까지 들은 사이먼 교수는 결국 그의 의견에 동의했다.
 
런드 교수는 “우리는 분쟁을 해결했을 뿐만 아니라 대학원 과정 교수들의 호의도 얻었다”며 “우리 학과에 승리의 기쁨을 안겨준 때였다”고 말했다.

2000년 콕스 커뮤니케이션스의 애리조나 지사는 예산 관리에 실패해 큰 어려움을 겪고 있었다. 당시 회사의 손익계산서는 엉망이었고, 직원들의 사기는 바닥이었다. 하지만 현재 애리조나 지사는 콕스 커뮤니케이션의 지사 중 가장 성공적인 지역으로 꼽힌다. 무엇이 이런 극적 변화를 가능하게 했을까? 리더십 스타일의 재평가가 주효했고 그 결과 수익이 뒤따랐다.
 
중대한 시기에 콕스 애리조나의 지휘봉을 잡은 사람은 스티브 리즐리였다. 그의 현명한 지휘하에 이 변혁적 리더십 스타일은 폭발적인 성장을 가져왔다. 불과 2년 남짓 사이에 애리조나 지사의 매출이 거의 두 배로 늘어났다. 리즐리 식 접근 방식의 핵심은 무엇이었을까?
 
전통적 혹은 거래적 리더는 “나는 리더이고 당신은 따르는 사람이다. 나는 당신이 필요로 하는 것(돈)을 갖고 있고 당신에겐 내가 필요로 하는 것(노동)이 있다. 그러니 우리 서로 교환하자”고 말한다. 하지만 리즐리와 같은 변혁적 리더는 더 큰 일에 성패가 달려있다고 믿는다. 리즐리는 직원들에게 직업적으로뿐 아니라 인간적으로, 즉 감성적이고 지적으로 성장할 것을 요구했다. 새로운 패러다임 속에서 변혁적 리더와 직원들이 성공하려면 다음 4가지 인간의 욕구가 충족돼야 한다.
 
첫 번째이자 가장 중요한 것은 사랑하고 사랑 받고자 하는 욕구다. 감상적으로 들릴지 모르겠지만 사랑을 주지도 받지도 않는 사람, 즉 상대방에 대해 지나친 우려나 행동을 보이는 사람들은 육체적으로나 정신적으로 완전히 건강할 수 없다. 우리는 대개 직장 생활에서 사랑이 차지하는 역할이 없다고 생각하지만, 변혁적 리더는, 깊은 배려심이 직원들의 능력을 최대한 이끌어내는 데 중요한 역할을 한다는 점을 알고 있다.
 
두 번째는 성장에 대한 욕구다. 성장의 대안은 죽음과 부패일 뿐이다. 변혁적 리더는 정체 혹은 현상 유지는 인간의 상상력에서만 존재한다는 점을 알고 있다. 자연 어디에도 이것이 안정 상태인 곳은 없다. 균형을 이루고 있는 생태계에서도 확장적 성장이 있거나, 죽음으로 이르는 쇠퇴가 있을 뿐이다. 직원과 리더 자신이 성장할 수 있는 문화를 조성해야 리더, 직원, 인간으로서의 역량이 확대된다.
 
세 번째는 기여에 대한 욕구다. 두 개의 극이 있는 건전지를 생각하면 이 욕구를 가장 잘 이해할 수 있다. 마이너스 극은 기여 하지 않는 사람은 결국 사라진다는 점을 상기시켜준다. 이는 자연의 섭리며 의식하지 않는 사이 우리 모두가 이 근본적인 사실을 알고 있다. 자신이 조직에 크게 기여 하지 못할 때 내면에선 불안감이 꿈틀거린다. 플러스 극은 이러한 불안감에 대한 답을 준다. 크게 기여를 하면 우리는 뭔가 설명할 수 없는 마음의 평화를 누릴 수 있다. 바로 소속감이다. 직장 생활의 원리는 매우 간단하다. 즉, 자신을 잊고 타인에게 베풀 때 의미가 존재한다. 성취감과 권한을 느끼게 하기 위해서는 직원들이 전체에 기여한다는 인식을 갖게 해야 한다.
 
마지막은 의미 있는 일을 하고 싶은 욕구다. 인간은 의미를 추구하는 동물이다. 삶의 의미가 명확하지 않고 더욱 큰 목적에 연관돼 있지 않다면, 우리는 아무리 다른 많은 것을 가져도 완전히 만족하지 못한다.
 
변형적인 리더는 이러한 욕구들을 충족시키기가 쉽지 않다는 점을 안다. 하지만 직원들이 일상 업무를 하는 동안 이 4가지 욕구가 충족된다면 놀라운 일들이 생길 수 있다. 사람들은 본능적으로 더 큰 게임을 하고, 더 열정적이며 창조적으로 일할 것이다. 그 결과는 논쟁의 여지가 없다. 단단하고 측정가능하며, 놀라운 결과를 가져다 주기 때문이다.
 
편집자주 동아비즈니스리뷰(DBR)는 세계 최고 경영대학원인 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 <Harvard Management Update>의 주요 아티클들을 게재합니다. <Harvard Management Update>는 경영자들이 현장에서 바로 사용할 수 있는 직접적이고도 실천적 조언들을 제공합니다. 이 코너를 통해 기업 경영에 필요한 다양한 관점의 인사이트를 얻으시길 바랍니다. ⓒ2010 하버드 비즈니스스쿨 출판(NYT 신디케이션 제공).
동아비즈니스리뷰 283호 Future Food Business 2019년 10월 Issue 2 목차보기