Havard Management Update

전면전을 피하는 지혜로운 대화 外

60호 (2010년 7월 Issue 1)

재키는 합병으로 몸집이 두 배나 불어난 은행의 감사 업무를 담당하는 간부다. 그녀는 최근 함께 일하게 된 로스의 인사 평가를 앞두고 준비 작업에 들어갔다. 사내에선 로스가 실력이 좋은 감사인이긴 하나, 동료들에게 깔보듯이 말하는 사람이라는 소문이 돌고 있었다. 이 때문에 로스의 감사를 받는 부서에선 불만이 많았다. 게다가 로스는 자부심이 커서 누군가 부정적인 피드백을 주면 바로 반박에 나선다는 말도 들었다.
 
재키는 로스의 이 문제를 지적한 상사가 이제껏 아무도 없었다는 점을 알게 됐다. 사실 부하 직원과의 대결을 좋아할 사람은 아무도 없다.재키도 예외는 아니었다.그렇지만 그녀는 부하 직원의 발전을 위해 자신이 책임감 있는 행동을 해야 한다고 생각했다. 만일 로스가 승진을 원한다면 동료들과의 대화를 좀더 능숙하고 발전적으로 이끌어갈 필요가 있었다. 재키는 로스의 연봉을 큰 폭으로 인상할 생각도 있었고 로스의 이전 상사와는 달리 로스에게 ‘월등함’이라는 평가를 남발하지도 않았다. 재키는 부하 직원에 대한 평가가 공정해야 한다고 생각했다.
 
로스의 평가 자리에서 벌어진 일
재키는 로스에게 이렇게 말을 시작했다. “로스,감사인으로서 당신의 능력에 정말 감탄했어요. 과거 성과가 훌륭하더군요.전임 상사들이 당신을 높이 평가했답니다.” 로스 역시 “고맙습니다. 그렇게 말씀해 주시니 기쁘네요”라고 화답했다. 뒤이어 로스는 최근 1년간 자신의 주요 성과를 일일이 설명했다. 재키는 로스의 설명에 미소 띤 얼굴로 고개를 끄덕이며 로스가 하는 말을 경청했다.
 
로스의 설명이 잠깐 중단된 틈을 타서 재키는 재빨리 끼어들었다. “그런데 한 가지 분명히 해두고 싶은 게 있어요.” 그렇지만 로스는 아랑곳하지 않고 하던 얘기를 마저 이어갔다. 결국 재키는 ‘좋은 상사’의 얼굴을 포기하고 곧이곧대로 말했다. “그런데 동료들과의 대화 자리에서 당신의 태도에 대해 불만을 표하는 사람들이 있어요. 당신이 ‘거만하고’ ‘명령조’의 태도를 가졌다고들 지적하는 사람들이 있어요. 당신은 대인관계 개선을 위해 노력해야 해요. 이번 평가를 통해 향후 지속적으로 노력해야 하는 로스의 ‘개선점’에 포함되는 내용이기도 해요.”
 
로스의 얼굴이 달아올랐다. 그는 재키의 지적을 인정하려 들지않았다. 로스는 반박하고 나섰다. “저를 평가하시지만 저를 매일매일 지켜본 건 아니잖습니까?” 로스는 잠깐 말을 멈추더니, 이번에는 재키에게 공격의 화살을 돌렸다. “합병이 되고 나서, 매니저님이 관할하는 부하 직원이 더 늘어난 걸로 압니다. 감당하기에 좀 벅찬 수준 아닌가요? 업무를 너무 과중하게 맡으신 거 아닌가 해서요.”
 
로스의 뜻밖의 반격에 깜짝 놀란 재키는 자기 방어에 나섰다. 잠시 후 정신을 차린 재키는 이렇게 말했다. “로스, 우리는 지금 본론에서 벗어나고 있는 거 같군요. 우리 의견이 서로 좁혀질 수 있는지, 어떻게 해야 서로에게 득이 될지 생각해 보기로 해요.” 로스의 눈엔 재키의 이런 태도가 한 발 뒤로 물러서는 듯 보였다. 이에 로스는 더 강한 태도로 나왔다. “왜 제가 매니저님이 말씀하시는 대로 해야 하는 거죠? 매니저님은 제 임무를 전혀 모르시는데 말이에요.”
 
로스가 자신의 권위에 도전하는 태도를 보이자, 재키는 더 이상 참을 수 없었다. “다른 직원들을 윽박지르고 괴롭히는 당신의 태도는 용납될 수 없다는 걸 분명히 해둬야겠군요. 그리고 당신이 그동안 어떤 태도를 보였는지 오늘 이 대화만 봐도 충분히 알 것 같네요.” 로스도 주저 없이 맞받아쳤다. “제가 사람들을 윽박질렀다고요? 매니저님이 지금 제게 하듯 말인가요?”
 
무슨 일이 있었던 걸까?
로스와의 힘겨운 대화에서 재키의 심사를 건드린 건 한두 개가 아니었다. 로스 역시 힘겨운 시간을 보냈다. 재키와 로스 양쪽 모두 악의를 품고 시작한 대화가 전혀 아니었다. 그럼에도 불구하고 어째서 대화가 이렇게 흘러간 걸까?
 
재키는 로스의 평가를 앞두고 준비 작업은 했지만 전략을 세운 건 아니었다. 로스의 태도에 문제가 있다는 사실을 인지하고 있었고 이를 뒷받침하는 정보도 갖고 있었다. 마음 속에는 로스의 연봉인상폭도 그려두고 있었다. 재키는 로스와의 대화를 잘 시작했다고 생각했지만 사실은 대화가 어떻게 흘러갈지에 대해 미리 치밀하게 예상하지 못했다. 제대로 된 전략이 없는 상태임에도 재키는 전투 태세로 돌진했다. 대화가 정상 궤도에서 이탈했을 때, 재키는 완강한 자세로 주도권을 쥐려고 했다.그렇지만 재키의 이런 태도는 로스의 적대감만 키웠을 뿐이다.
 
전면전이 능사는 아니다
재키는 로스와의 대화가 전면전으로 확대되는 일을 피했어야 했다. 힘겨루기나 어느 한 쪽이 이기고 다른 한 쪽은 물러서야 하는 결론에 도달해서도 안 되는 일이었다. 이처럼 어려운 대화에선 생산적인 결과를 가져올 수 있는 전략적 접근 방식이 필요하다.
 
여기엔 3단계의 질문이 필요하다. 우선, 이 대화로부터 얻고자 하는 결과물에 대해 생각해 본다. 둘째, 직장에서 로스와의 업무 관계에 대해 원하는 바를 설정해야 한다. 셋째, 자신이 원하는 관계 설정을 가로 막고 있는 방해 요인을 구체적으로 찾아낸다.
 
1.어떤 결과를 원하는가? (단 현실적으로 가능한 결과에 한한다)
당신이 원하는 결과는 바로 “이 대화가 어떻게 흘러갔으면 하는가?”란 질문에 대한 답이기도 하다. 원하는 결과물에 대해 생각해야 하는 이유는 두 가지다. 첫째, 어려운 상대와 대화할 때, 예상치 못한 일이 연출되더라도 목표를 향해 앞으로 가게 만들어준다. 둘째, 비현실적인 결과를 꿈꾸고 그 비현실적인 목표 때문에 오히려 원하지 않는 상태로 빠지게 되는 일을 막아 준다.
 
만일 재키가 “로스의 성과 평가에서 어떤 결과를 도출해내길 바라는가?” 스스로에게 자문했더라면 어떻게 달라졌을까? 재키는 애초에 로스에게 ‘사람들을 대하는 태도에 문제가 있다는 걸 알게 해서 사내 대인 관계 개선을 위해 노력하겠다는 다짐’을 하도록 제안한 자신의 말이 현실과는 동떨어져 있다는 걸 금세 깨달을 수 있었다. 로스에 대해 재키가 들어서 알고 있었던 내용을 종합해 보더라도 이런 제안이 얼마나 순진한 것인지는 어렵지 않게 간파할 수 있었다. 재키는 로스가 강력히 반발하고 나서리라는 걸 전혀 생각지도 못하고 있었다. 게다가 재키의 목표는 로스의 손에 달려 있었다. 먼저 그가 자기에게 문제가 있다는 사실을 받아들이고, 이를 고치기 위해 노력하겠다는 약속도 해야 했으니 말이다. 상대하기 쉽지 않은 사람과의 대화에 임하는 것치곤 취약한 전략이 아닐 수 없다.
 
재키는 더 현실적인 목표를 설정할 수 있었다. 로스에게 자신의 말이 다른 사람들에게 어떻게 들리는지를 돌아보도록 만드는 게 그 중 하나다. 로스와의 대화 자리를 두 번에 걸쳐 나눠 갖는 방안도 고려될 수 있었다. 일단 처음 대화에선 로스에게 태도 문제만 지적하고 로스의 충격이 가셨을 때 다시 대화를 갖고 문제 해결을 위한 방안에 대해 얘기해 볼 수 있었다.
 
어려운 대화 자리를 앞두고 있을 땐 우선 이쪽에서 원하는 결과를 분명하게 설정해야 한다. 상대방과의 대화를 통해 얻게 되는 실제 결과물은 이쪽의 의사만으로 결정되는 일은 없다. 양쪽이 같은 입장에 처해 있다면 애초 양 당사자의 대화가 어려운 상황을 연출할 리가 없기 때문이다. 이쪽에서 원하는 결과는 당신이 도달하고자 애쓰는 목표일 뿐이다. 일단 상대방의 생각을 들어본 다음 당신도 희망 목표를 조정할 수 있는 법이다. 그렇지만 대화에 임할 때 만큼은 당신이 원하는 결과가 무엇인지 분명하게 설정돼 있어야 한다.
 
2.업무 관계는 어떻게 만들고 싶은가?
둘째, 직장에서의 업무 관계 설정에 대해서 생각해야 한다. 재키도 미리 이 점에 대해 고민 했더라면, 로스와의 대화가 악화되는 순간에 도움이 됐을 것이다. 생각이 같지 않은 상대와 나누는 어려운 대화 자리에선 상대방의 잘못이 아니라 상대와 내가 원하는 좋은 결과와 이를 방해하는 게 무엇인지에 대해 얘기하는 편이 훨씬 쉽고 효과적이다. 공동의 희망 사항에 대한 이야기는 어느 한 편이 전투 태세로 돌변해버리는 걸 막아준다.
 
이런 대화에선 상대방과 어떤 업무 관계를 맺고 싶은지 이쪽이 원하는 바를 밝혀 둘 필요가 있다. 상대방은 이쪽이 원하는 관계에 대해 알지 못할 수도 있고, 더 나아가 다른 의견이 있을 수도 있기 때문이다.
 
3.방해 요인은 무엇인가?
대화 전략 수립 시 당신이 희망하는 업무 관계에 대해 생각해 볼 때, 이를 방해하는 요인이 무엇인지도 함께 고민해 보자. 당신이 원하는 업무 관계가 무엇인지 찾아냈다면 이를 가로막는 변수가 무엇인지 생각해보는 건 어려운 일이 아니다. 당신이 생각하는 이상적인 결과를 가로막거나 갈등의 소지가 될 요인에는 무엇이 있는지 생각해 보자.
 
직장에서의 희망 관계와 방해물이라는 두 가지 항목이 당신의 전략에 어떤 변화를 가져오는가를 눈여겨보도록 하자. 이들은 당신과 상대방 사이의 잘잘못이 아니라 당신과 당신이 희망하는 관계 사이에 무엇이 잘못 설정됐는가를 돌아보게 해 준다. 이러한 전략적 견해가 중요한 이유는 다음 3가지다.
첫째, 이를 통해 당신은 자신이 원하는 관계와 자신이 속해 있는 실제 현실 사이의 간격이 진짜 문제라고 생각하게 된다. 어느 한 쪽을 과도하게 중시하는 일도 피할 수 있다. 둘째, 상대방도 같은 의견이어야 한다는 전제 없이도 당신이 만들어나가고 싶은 직장에서의 업무 관계를 대화의 주제로 삼을 수 있다. 셋째, 당신은 자신의 생각과 견해에 대해서만 이야기를 풀어나가게 되므로 상대방의 반박을 불러일으키지 않는다. 상대방은 그저 이쪽과 다른 견해를 제시할 수 있을 뿐이다. 그렇지만 당신은 상대방이 잘못됐다든지 둘 사이에 무엇이 문제인가를 지적해서는 안 된다. 가치 판단이나 평가와 무관한 견해를 상대에게 전달하는 일이기 때문에 상대방은 스스로를 방어하거나 이쪽을 공격하고 싶은 유혹에 빠지지 않는다.
 
GP TIP감정을 다스리는 3가지 방법
 
1.전달할 내용을 분명히 한다
말할 내용을 분명히 하면 대화를 통해 자신이 원하는 바를 얻기 쉬워진다. 그러나 불행히도 전달할 내용이 나쁜 뉴스라면 이런 태도를 끝까지 유지하기가 어렵다. 상대방에게 잔인한 일을 하고 싶은 사람은 없는 법. 그래서 때로는 완곡하게 돌려서 말해보기도 한다. 당신이 상사라면 승진을 꿈꾸는 부하직원에게 승진 심사에서 떨어졌다는 말을 전달하기가 쉽지 않을 것이다. “여보게, 마크. 그 자리가 누구에게 돌아갈지 아직 확실하지는 않네. 여기저기 찾고 있는 중이지.” 이 말을 들은 마크는 자신이 떨어졌다는 사실을 과연 눈치챌 수 있을까?
솔직함 자체는 잔인함과 전혀 관계가 없다. 잔인함은 나쁜 소식에서 생겨나는 게 아니다. 가혹하고 잔인하냐 아니면 따뜻하고 인간적이냐를 구분하는 것은 그 소식을 전달하는 태도에 달려 있다. 나쁜 소식을 전달하는 데 익숙한 외과 의사, 성직자, 경찰 등에게 물어보라. 비록 나쁜 소식을 곧이곧대로 들이밀었다 해도 그것이 감정을 자제한 사람들에게 전달된다면, 감정적으로 무너지지 않고 견뎌내더라고 대답할 것이다.
마크, 이번 승진 인사는 다른 사람에게 돌아갔네”라는 말을 듣는 건 분명히 쓰라리다. 마크는 상처를 입고 슬픔에 빠질 것이다. 불만을 표현할 수도 있다. 이 모두는 자연스러운 인간의 감정이다. 그러나 그 소식이 왜곡의 여지없이 분명하게 전달됐다면, 마크는 상황을 받아들이기 시작할 것이다. 희망 고문을 하지 마라. 상대에게 전달 내용을 분명하게 밝혀 주는 건 듣는 사람의 짐을 줄여주는 것이지 결코 더하는 게 아니다.
2.감정을 드러내지 않는 어조로 말한다
어조는 말로 드러나진 않지만 전달하는 메시지는 분명하다. 어려운 대화 자리에선, 억양에서부터 얼굴 표정, 의식적이든 무의식적이든 간에 나타나는 몸짓 하나하나까지 모두 감정을 실어 상대방에게 전달한다. 로스가 재키에게 “매니저님이 감당하기에 좀 벅차신 거 아닌가요? 너무 과중하게 맡으신 거 아닌가 해서요”라고 말했을 때, 비아냥거리는 것처럼 들렸던 이유는 바로 어조 때문이었다. 감정을 싣지 않은 어조로 말하는 건 흥분이 극도에 달했을 땐 결코 쉬운 일이 아니다. 그렇지만 하고자 하는 말을 제대로 전달하기 위해선 잊지 말아야 한다.
3.온화한 표현을 쓴다
어려운 대화 상황에서는 이쪽의 의사를 상대에게 분명하게 전달하는 일이 자신의 할 일이란 점을 명심해야 한다. 언어는 방대하다. 그 안에서 어떤 말을 할지 고를 수 있는 선택안은 수도 없이 많다. 완곡하고 모호한 말도 있고 온화한 말도 있다. 또 어떤 말들은 상대방의 화를 돋우는 데 그만이기도 하다. 상대가 이쪽이 하는 말을 받아들이지 않고 저항하면 당신이 전달하고자 하는 내용이 상대 귀에 들어갈 리 만무하다. 재키가 로스에게 “당신이 ‘거만하고’ ‘명령조’의 태도를 가졌다고들 지적하는 사람들이 있어요”라고 말했을 때, 독자들조차 재키가 가시돋친 표현을 쓰고 있다는 걸 느낄 수 있다.
재키는 같은 말을 달리 표현할 수 있었다. “당신에게 감사를 받는 이들 가운데는 당신이 제안을 할 때, 좀더 동료 대 동료의 태도로 말해주면 개선점을 받아들이기 쉬울 거라고 말하는 사람들도 있어요. 실책에 대해서 당신에게 지적을 받는 일이 쉬울 순 없죠. 설사 당신의 말이 옳다는 걸 알고 있어도 그래요.” 재키의 목적은 로스와의 대화를 통해 민감한 문제에 관해 생산적인 의견 교환을 하고 자신의 의도를 분명하게 알리는 데 있었다. 온화한 단어를 선택해야 재키의 목적 달성이 쉬워진다. 상대를 자극할 수 있는 표현은 피하는 게 좋다
 
더 나은 전략
이러한 전략을 재키에게 적용해 보면 어떨까? 우선 재키는 자신이 로스와의 대화에서 얻어 내고 싶은 결과물을 설정할 수 있다. 이는 로스에게 자신의 말이 다른 사람들에게 어떻게 들리는지 다시 생각해 보게 하자는 것이었다. 둘째 재키가 원하는 로스와의 업무 관계는 무엇일까? 로스가 최고의 업무 능력을 발휘하게끔 돕는 것이었다. 재키에게는 부하 직원의 발전이 대단히 중요한 문제였다. 로스의 능력 발휘를 돕는다는 건 재키 스스로 소중하게 생각하는 가치관인 공정성의 실현과도 부합했다. 로스의 성공은 재키 자신의 성공이며 로스의 감사를 받고 있는 부서의 성공이기도 하다.
 
이제 방해 요인에 대해 살펴보자. 재키는 로스와의 대화 자리에서 로스와의 관계를 방해할 2가지 요인을 이미 알고 있었다. 하나는 로스가 자신의 높은 자부심을 깎아내리는 지적을 받으면 반박하고 나서리라는 점, 다른 하나는 대인관계에 대해 부정적인 피드백을 받으면 놀랄 거란 점이다.
 
로스의 평가 과정에서 ‘로스의 태도’라는 민감하기 이를 데 없는 주제를 건드리는 순간 재키가 로스와의 희망 업무 관계와 방해 요인에 기초한 전략을 활용했더라면 어땠을까? 재키가 로스에게 하는 말은 달라졌을 것이다. “우리는 이제 막 같이 일하기 시작해서 서로 잘 모르죠. 그래서 꼭 알아줬으면 하는 게 있어요. 나는 부하 직원들의 능력 발휘를 돕는 임무를 아주 중요하게 생각하는 사람이에요. 이번 당신의 평가 자리가 우리 둘 모두에게 불만을 남기지 않았으면 좋겠어요. 그런데 여기에 문제가 하나 있어요. 당신에게 피드백을 하나 전달해야 하는데, 전에 들어본 적이 없어서 놀랄 거라는 생각이 드는군요.”
 
재키는 이렇듯 자신이 희망하는 로스와의 관계와 이를 방해하는 요인을 서로 결부시켜 얘기할 수 있다. 둘 사이의 대화를 어렵게 만들 수 있는 방해 요인을 언급하면서 재키는 무른 태도를 보이지 않았고, 공격적인 태도를 취하지도 않았다. 로스와 자기 자신은 물론이거니와 둘 사이에 존재하는 어려움에 대해서도 함부로 하지 않는 신중한 태도를 보였다.
 
어려운 대화 상황을 잘 이끌어나가려면 전투적인 접근 방법을 포기해야 한다. 반대로 조금쯤은 양보할 수 있다는 식으로 자기 자신을 기만해서도 안 된다. 이런 태도는 상대방 역시 양보할 때나 효과가 있다. 하지만 상대방이 어떤 태도를 취할 것인가에 대해선 이쪽에서는 장담할 수 없는 법이다. 재키는 로스에게 물러서는 듯한 태도를 보였다가 로스가 꿈쩍도 하지 않자 역으로 더욱 완고하게 돌아서는 악수를 뒀기에 이런 사태를 초래했다.
 
전투적으로 행동하지 마라. 상대방이 온갖 도발을 감행해도 말 전쟁에 동참하지 않고 자기 자리를 지킬 수 유일한 길이다. 자신이 원하는 결과와 상대방과의 관계, 그리고 이의 방해 요인을 상기하면서 대화하면 목표에 한 발 가까이 다가설 수 있다. 상대방의 총탄 세례를 맞받아치지 않고 원하는 바를 얻어내는 길이기도 하다.

올해 초 버락 오바마 미국 대통령은 민주당과 공화당 대표들이 참석하는 일련의 초당적 회의 가운데 첫 번째 회의를 개최했다. 양당의 협력을 이끌어내려는 대통령의 노력은 높이 살 만하지만, 이는 1년이나 늦은 시점에 이뤄진 일이다. 오바마 대통령은 분열의 정치를 끝내겠다는 공약을 내걸고 백악관에 입성했다. 그러나 지금의 정부는 과거보다 분열이 심해지고 협력은 미약한 것 같다.
 
오바마 대통령의 이러한 리더십 스타일은 비즈니스 리더들에게 협력을 모색할 때 피해야 할 점이 무엇인지를 잘 일러준다. 모든 리더와 관리자들은 백악관이 저지른 5가지의 주요 실책을 통해 교훈을 얻을 수 있다.
 
1.잘못된 언어 사용 오바마 대통령은 초당적 협력의 필요성에 대해 여러 가지로 옳은 말을 했지만 그의 보좌진들은 이를 따르지 못하고 있다. 램 이매뉴얼 백악관 비서실장은 자신의 의견에 반대하는 공화당 및 민주당 의원들을 겨냥한 격렬한 발언으로 종종 구설수에 올랐다. 필자가 <협력(Collaboration)>이라는 책에서 지적했듯, 정치 지도자들의 말은 파급 효과가 매우 크다.
 
스탠퍼드대에서 실시한 한 연구에서, 학생들은 협력할지, 경쟁할지를 선택하는 게임에 참여했다. 게임에 ‘공동체 게임’이라는 이름이 붙여졌을 때 학생들의 70%가 협력하기로 결정했다. 반면 ‘월 스트리트 게임’이라는 이름을 붙이자 학생들의 70%가 경쟁하기로 결정했다. 완전히 반대의 결과가 나타난 셈이다. 이처럼 어떤 말을 쓰느냐가 행동을 결정짓는다.
 
협력을 촉구하기 위해서는 협력적인 언어를 사용할 필요가 있다. 또한 오늘 한 말을 내일 바꿔선 안 된다. 오바마 행정부는 아널드 슈워제네거 캘리포니아 주지사의 사례에서 교훈을 얻어야 한다. 슈워제네거 주지사는 한 때 자신의 정적들을 ‘샌님들’이라고 일컬은 바 있다. 당연히 정적과의 분열도 심화됐다. 하지만 그가 부드러운 언어를 사용하기 시작하자 더 많은 협력을 이끌어낼 수 있었다.
 
2.위임과 협력의 혼동 오바마 대통령은 의회와 함께 일하겠다고 약속했으나 의료 개혁과 같은 주요 입법 현안을 민주당 지도자들에게 위임함으로써 비난을 받았다. 위임과 협력의 차이는 무엇인가? 위임은 감독권을 크게 행사하지 않으면서 임무를 타인에게 할당하는 것을 의미한다. 반면, 협력은 지도자들이 모두 적극적인 참여자가 되는 걸 뜻한다. 즉, 회의 석상에 둘러앉아 어려운 안건에 대해 토론하고 타협점을 모색하며 해결책을 강구하는 게 협력이다. 오바마 대통령이 최근 의료 제도 입법을 직접 챙기고 나선 건 그가 이러한 실수를 바로잡고 있음을 시사하는 신호다.
 
3.정적을 포용하는 노력 부족 공화당 의원들은 지난 해 의료 제도 입법 관련 회의가 진행되는 동안 자신들이 무시당했다는 불만을 토로해왔다. 외부인의 관점에서 진실이 무엇인지를 판단하기란 어렵지만, 불만의 소리는 중요한 시사점을 제공한다. 진정한 협력이란 많은 사안이 이미 결정되기 전에 당신의 입장에 반하는 이들을 포함한 모든 사람들을 아우르는 일을 의미한다. 효과적인 협력을 도출하려면 모든 관계자들을 참여시켜야 한다. 모두가 서로 다른 의견을 제안하고 활발한 토론(혹자는 이를 건설적인 대립이라고 일컫는다)을 벌이도록 유도해야 한다. 비록 당신이 크게 동조하지 않는 의견이라도 논지가 명확한 여러 가지 의견과 해결 방안들이 제안되면 이들을 고려해 볼 필요가 있다.
 
4.획기적인 타협 부재 2006년 공화당 출신의 슈워제네거 캘리포니아 주지사는 과거와 달리 협력적인 태도로 선회하면서 민주당 지도자들과 주요 입법 안건들을 통과시킬 수 있었다. 이는 양측 모두 상당한 양보를 했기에 가능한 일이었다. 최저 임금을 시간당 8달러로 인상한 예를 보자. 슈워제네거 주지사는 두 번이나 거부권을 행사했던 이전의 입장을 바꿔 임금 인상에 동의했으며, 민주당 의원들은 인플레이션에 대한 자동 연동제를 밀어붙이던 기존 주장을 철회했다. 양측 모두가 뼈를 깎는 타협을 감행한 셈이다.
 
5.공통의 목표 결여 1961년, 존 F. 케네디 대통령은 인간을 달에 착륙시킨다는 목표를 공표했다. 이 목표는 서로 다른 목표와 이데올로기를 제쳐두고 모든 사람을 하나로 화합하게 했다는 점에서 위대했다. 우주 탐험 분야의 걸출한 인물인 베르너 폰 브라운 박사는 케네디 대통령이 목표를 달성할 수 있도록 돕기 위해 자신의 경쟁자가 고안한 달 착륙 기법도 도입하기를 마다하지 않았다. 오바마 대통령은 과연 의료 개혁을 두고 공화당 위원들을 포함한 모든 정당을 하나로 화합하게 할 이른바 ‘달 착륙 목표’를 제시했는가? 협력을 촉구하는 위대한 지도자들은 중대한 공통의 목표를 천명함으로써 폰 브라운(또는 공화당의 존 뵈너 하원 원내 대표)과 같은 사람들조차 화합된 목표를 위해 자신의 목표를 뒤로 미루게 만든다.
 
오바마 대통령과 그의 정부가 이 5가지 실책을 범하지 않았다면 상황은 크게 달라졌을 것이다. 그러나 우리에게는 훌륭한 협력을 이뤄낼 시간이 아직 충분히 있다. 당신의 조직을 한번 살펴보자. 서로 다른 부서의 직원들을 하나로 화합하게 만들 공통의 목표를 가지고 있는가? 리더로서 당신은 직원들의 협력을 고무시키고 있는가? 일의 진행 시 조기에 토론을 장려하고, 당신의 의견에 반하는 이들을 포용하며, 스스로 주요 현안에 적극적으로 참여하고 있는가? 일이 제대로 진행되지 않을 때 기꺼이 어려운 선택을 해 왔는가?

일자리가 필요할 때 네트워크 형성에 눈을 돌리는 사람이 많다. 하지만, 다른 누군가의 도움이 필요해지기 전에 미리 네트워크를 구축해 두고 네트워크를 더욱 확장하려고 노력하는 편이 훨씬 효과적이다. 이 목적을 달성하기 위한 최고의 방법은 무엇일까? 물론 명함을 모으고 이런저런 행사에 참여하면 더 많은 사람을 알 수도 있다. 하지만 이런 식으로 안면을 튼 사람들로부터 미래에 도움을 받게 될 가능성은 크지 않다. 필요할 때 네트워크를 적절하게 활용하려면 자신에게 도움이 되는 방식으로 네트워크를 활용하고, 스스로 네트워크에 기여하는 방법을 잘 알아둬야 한다.
 
전문가의 견해
대부분의 사람들이 동의하는 네트워크 형성 방법은 ‘다른 사람에게 먼저 도움을 주면, 상대가 그에 대한 보답으로 호의를 베풀 가능성이 높아진다’는 식이다. <프로다운 네트워크 구축: 인맥을 키우는 방법(Networking Like a Pro: Turning Contacts into Connections)>의 주요 저자이자 글로벌 네트워크 조직 BNI 인터내셔널의 회장 이반 미즈너 박사의 얘기를 들어보자. “새로운 사람을 만나면 요즘 회사를 운영하는 데 어떤 어려움을 겪고 있는지 질문을 던져야 한다. 어쩌면 여러분이 알고 있는 누군가가 상대에게 도움을 줄 수 있을지도 모른다. 이런 대화가 관계의 출발점이다.”
 
미즈너 박사는 고객들에게 신뢰를 얻는 데 집중하라고 얘기한다. 그는 약속을 지키고, 약속 대로 행동하고, 사실을 입증해 보이고, 서비스를 제공하면 신뢰가 쌓인다고 얘기한다. 또 약속을 지키지 못했을 때 발생할 수 있는 위험에 대해서도 경고했다. “상대의 기대치를 충족시키지 못하면, 즉 명확하게 드러난 사안이건 암묵적 사안이건 약속을 지키지 못하면, 채 성숙하기도 전에 새롭게 자라나는 관계의 싹을 잘라버리는 결과를 초래할 수 있다.”
 
네트워크를 잘 형성해 두면 미래가 한층 밝아진다. 미즈너 박사는 사람들에게 당장 필요한 것 이상을 생각하라고 조언한다. “사람들은 눈앞의 성공에 지나치게 집중한 나머지 장기적인 신뢰가 얼마나 중요한지 잊어버린다. 그런 접근으론 하루 동안 돈을 벌어 하루 동안만 먹고 사는 신세를 면치 못한다.” 눈 앞의 이익에 집중하기보다 상대에게 자신을 알리고 신뢰를 얻기 위해 노력해야 한다. 영속적인 관계는 양측 모두에게 도움을 준다.
 
<혁신적인 네트워킹: 영속적 관계를 만들어 나가는 방법(Breakthrough Networking: Building Relationships That Last)>의 저자 릴리안 뷔욕세스는 고객들에게 정보 공유의 중요성을 일깨워준다. “어떤 사람을 알게 된 후 그 사람과의 관계 유지를 위해 내가 가장 즐겨 쓰는 방법 중 하나는 관련 기사, 사진, 일화, 마케팅 팁, 기타 내용을 담아 e메일을 보내는 일이다.” 그다지 중요하지 않은 듯 느껴지는 약속이나 일상적인 대화를 통해 주고 받은 이야기를 지키기 위해 끝까지 노력하는 자세 또한 신뢰할 만한 제품을 내놓는 일 못지 않게 사업 성공에 중요한 영향을 미친다.
 
자신을 알려라
어떤 분야에서 전문가가 되는 일만으로는 충분치 않다. 매력적인 이미지를 갖고 있으면 더 많은 일을 따내고 더 많은 기회를 얻을 수 있다. 사회 네트워크 및 지식 네트워크에 관한 연구를 해 오고 있으며 노스웨스턴대 켈로그 경영대학원에서 행동 과학을 가르치는 노쉬르 컨트렉터 교수의 얘기를 들어보자. “연구 결과, 단순히 전문성을 갖고 있는 데서 한 걸음 더 나아가 상대를 편안하게 해 주는 일종의 사회적 교류를 시작해야 다른 사람이 연락을 해 올 가능성이 훨씬 높아진다는 사실을 발견했다.”
 
페이스북, 링크드인, 트위터를 비롯한 각종 온라인 네트워크 사이트는 기타 일상적인 활동을 지연시키는 역할을 하기도 한다. 하지만 온라인 네트워킹은 관계를 돈독하게 가꾸는 데 큰 도움을 준다. 페이스북이나 트위터 등에 관련 기사의 링크를 걸어두면 가상의 친구에게 가치를 제공할 수 있고, 관련 사업에 참여하겠다는 의사를 표현할 수도 있다. 직접 글을 작성하거나 다른 사람이 작성한 글을 올려두는 행위만으로도 다른 사람들의 뇌리에 강한 인상을 남길 수 있다. 자신이 해당 업계에 얼마나 관심을 갖고 있는지도 보여줄 수 있다. 한마디로, 온라인 네트워킹은 자신을 알고 있는 다른 사람들과의 관계를 이어나가기 위한 효율적인 방법이다.
물론 온라인 의사소통만으로는 충분치 않다. 특히, 새롭게 누군가를 알게 됐을 때에는 추가 노력을 기울여야 한다. 온라인 의사소통의 장점은 바로 온라인 상의 만남이 오프라인의 실제 만남으로 이어진다는 점이다. 사실 사람들은 가상세계에서 자신이 ‘알고’ 지내는 누군가와 오프라인상에서 첫 만남을 갖는 일을 편안하게 받아들인다. 기술이 아무리 발달한다 해도 실제 사람 간의 만남과 같은 효과를 낼 수는 없다. 새로운 사람을 알게 됐을 때는 오프라인상에서 만남을 갖는 일이 특히 중요하다. 이미 잘 알고 있는 사람들과 오프라인에서 만남을 갖는 일 또한 좋은 방법이다. 단체로 모임을 가질 때 외에는 많은 시간을 함께 보내지 못한 사람들과 오프라인에서 개인적인 만남을 갖는 일도 중요하다.
 
상대의 기분을 파악하라
전략을 세울 때에는 자신과 다른 사람의 심리 상태에 대한 이해가 바탕이 돼야 한다. 심리학자 및 작가로 활동하고 있으며 전 세계 기업을 대상으로 인터넷 기반 경력 평가 서비스를 제공하는 컨설팅 업체 커리어 리더의 CEO를 맡고 있는 제임스 월드룹의 얘기를 들어보자. “정말 바쁜 사람들도 있고 그저 성격이 상냥하지 않은 사람들도 있다. 사람들의 마음을 잘 읽어낸 다음 불편해하는 사람들과는 지나치게 자주 연락을 하지 않는 게 핵심이다.”
 
월드룹이 지적하듯 제아무리 인색한 사람이라 하더라도 상대가 진심으로 도움을 제안하면 감사하게 받아들인다. 따라서 개인별 특성을 고려하여 e메일을 쓰고 전화를 거는 게 중요하다. 가령 ‘자제 분이 곧 대학을 졸업한다고 들었습니다. 제가 도움을 드릴 부분이 있으면 알려 주세요. 직접 만나지 않고서도 얼마든지 도움을 드릴 수 있으니까요’라는 내용을 담아 e메일을 보낼 수 있다.
 
다음의 내용을 e메일에 담을 수도 있다. ‘당신에 관한 생각을 했습니다. 우리가 함께 했던 이런저런 일이 떠오르더군요. 그 생각을 하니 웃음이 났습니다’라는 식으로 e메일을 보내면 좋다. 이런 내용은 어떨까? ‘사업에 문제가 있다는 이야기를 전해 들었습니다. 알고 계시겠지만 저는 예전에 이런 문제를 해결한 경험이 있습니다. 그러니 지금 겪고 있는 문제에 관해 이야기를 나누고 싶거나, 전략을 세우고 싶거나, 혹은 별다른 이유가 없더라도 원하실 때 편안한 마음으로 전화해 주세요.’
 
월드룹은 유머를 적절히 섞어 쓰면 상대에게 자신의 진심을 전달하는 데 도움이 되며, 상대를 한층 편안하게 만들 수 있다고 설명한다. 상황에 따라 상대방의 심기를 거스르지 않도록 몇 시간 후 전화를 걸어야 할 때도 있다. 상대가 사무실을 비운 상태라 전화를 받을 수 없는 상황이 이에 해당한다. 이럴 땐 메시지를 남기면 좋다. 메시지를 남기는 쪽을 택하면 아무런 방해도 받지 않고 원하는 말을 모두 할 수 있다.
 
네트워크를 키우고 유지하라
노스웨스턴대 켈로그 경영대학원의 컨트렉터 교수는 네트워크를 구축할 때에는 다양한 사람들과 관계를 맺어나가는 일이 무엇보다 중요하다고 주장한다. 다양한 분야, 다양한 사회경제 환경, 다양한 국가 등 다양한 배경을 갖고 있는 사람들은 사무실 옆자리에 앉아 있는 동료가 결코 생각해내지 못할 창의적인 해결방안을 제시하거나 예상치 못한 인물을 소개해 줄 수 있다.
 
컨트렉터 교수는 사람들의 네트워크 유지 능력을 평가하기 위해 다음과 같은 실험을 진행했다. 실험에 참가한 학생들은 자신만의 ‘이사진(board of directors)’ 목록을 작성했다. 학생들은 주변인물들 중 직업과 관련된 중요한 문제를 상의하기 위해 전화를 걸 수 있는 사람들의 이름을 ‘이사진’ 목록에 담았다. 목록 작성이 끝난 후, 교수는 학생들에게 목록에 올라와 있는 사람들을 만나게 된 경위를 적어볼 것을 요구했다. 이런 과정을 거쳐, 학생들은 주변 사람 중 자신들의 인생에서 가장 중요한 사람들을 소개해 준 사람이 몇 안 된다는 사실을 발견한다. 이런 사람들은 네트워크를 확장하는 데 도움을 주는 사람들인 만큼 이들과의 관계를 더욱 돈독히 하기 위해 노력할 필요가 있다. 즉, 이런 사람들과의 관계를 유지하기 위해 노력해야 한다.
 
기억해야 할 원칙
해야 할 일
- 신뢰 획득, 장기적인 관계 유지를 위해 진실한 태도로 상대를 대하라.
- 유용한 정보를 전달하고 관심을 표현하는 등 네트워크를 한층 풍부하게 가꿔 나가라. 트위터, 페이스북, e메일 등을 적극 이용하라.
- 유머와 요령을 적절히 활용해 도움을 주겠다고 제안하라.
하지 말아야 할 일
- 새롭게 안 지인으로부터 즉각적으로 무언가를 얻어내는 데 집중하지 마라.
- 기술에만 의존해 직접 대면을 통한 네트워크를 피하려 들지 마라.
- 상대의 마음을 읽고 개인의 특성을 고려한 접근방법을 택해야 한다는 사실을 잊지 마라.
사례 연구 1
누가 도움이 될지 알 수 없다
현재 전략 커뮤니케이션 컨설팅 업체의 사장인 메리-클레어 부릭은 올브리튼 커뮤니케이션의 경영진으로 있던 시절 워싱턴 D.C. 상공회의소에서 주최한 행사에 참여했다. 부릭은 당시 행사장에서 DC 매거진의 부 발행인 옆에 앉았다. 부릭은 당시를 회상하며 다음과 같이 얘기했다. “당시에는 그 분을 알아둔다 하더라도 별달리 얻을 게 없을 거라고 생각했다. 하지만 네트워크를 넓혀야 한다는 생각에 그 사람과 이야기를 나눴다.”
 
부릭은 피상적인 문제들에 대해 논의하는 데 그치지 않고 구체적인 비즈니스 문제에 관한 대화를 유도하며 다음 만남을 약속했다. DC 매거진의 부발행인은 부릭을 회사 행사에 초대했고, 그 곳에서도 두 사람은 대화를 이어나갔다. 관대한 태도로 상대를 대하는 동시에 잡지업계의 관심사에 익숙해지기 위해 노력을 기울이는 게 부릭의 전략이었다.
 
몇 달 후, DC 매거진의 발행인과 부릭은 올브리튼 커뮤니케이션에서 준비하고 있는 쇼에 DC 매거진을 위한 코너를 포함시키기로 결정했다. 부릭은 “그 동안 관계를 발전시켜 왔기 때문에 성공적으로 논의를 끝낼 수 있었다”고 얘기한다. DC 매거진의 편집자는 매주 금요일 올브리튼 텔레비전 프로그램에 출연해 부릭이 한층 더 풍부한 콘텐츠를 제공할 수 있도록 도움을 줬다. DC 매거진을 널리 알리는 데도 일조했다. 부릭의 상사들은 부릭이 그토록 짧은 시간 내 쇼를 성공시켰다는 사실에 만족했다. DC 매거진의 편집자는 올브리튼 커뮤니케이션의 프로그램에 출연할 만한 또 다른 인사들을 소개해 줬다.
 
부릭은 “잡지사의 행사를 통해 새로운 고객을 만날 수 있었다. 부 발행인과의 관계가 새로운 사업에도 많은 도움이 되고 있다. 앞으로 누구를 만나게 될지, 서로 어떤 도움을 줄 수 있을지 아무도 모른다”고 말했다.
 
사례 연구 2
구직을 원한다면 평생 네트워크를 구축해야 한다
미국 컨설팅업체 카첸바흐 파트너스에서 고위급 관리자로 근무하고 있던 메그나 마지무다는 회사로부터 퇴직 요구를 받고 충격을 받았다. 하지만, 며칠 후 카첸바흐 파트너스의 경영 파트너가 구직에 도움을 주고 적절한 사람들을 소개해 줄 테니 1시간 동안 대화를 나눠보자는 내용을 담은 e메일을 보내 왔다. 회의가 진행되는 동안 경영 파트너는 마지무다에게 앞으로 몇 주 동안 자신이 소개해 줄 5명의 이름을 알려줬다.
 
마지무다는 그가 소개해 준 사람들을 만나는 데서부터 시작해 그 해 여름 내내 네트워크 구축에 모든 노력을 기울였다. 행사에 참여할 기회가 있으면 반드시 행사의 주최자를 만났다. 행사에 관한 피드백을 담은 e메일을 보낸 후 감사장도 보냈다. 이런 노력 덕에 마지무다는 자신이 활동하는 분야의 중요한 인물과 저녁 식사를 할 기회를 얻었다. 또한 마지무다는 파티에 참석해서는 일자리를 직접적으로 부탁하기보다 자신이 상대에게 도움을 줄 수 있을지 판단하기 위해 다른 사람들에게 어떤 경험을 하고 있는지 들려달라고 요구했다.
 
그녀는 이렇게 말했다. “내가 알고 있는 직업 관련 정보를 공유하고 개인적 차원에서 관계를 맺기 위한 방법을 찾으려고 노력했다. 특정한 수준을 넘어서는 직급의 사람들은 상대에게 호감을 갖고 있긴 하지만 일자리를 제안하기는 힘든 상황일 때 기꺼이 상대에게 경력에 관한 조언을 제공하고 상대를 다른 사람들에게 소개했다.” 마지무다는 따뜻한 마음으로 상대를 대하고 일에 대한 자신의 열정을 적극적으로 표현한 덕에 영향력 있는 사람들을 자신의 편으로 만들 수 있었다. 직급이 높은 사람들의 도움도 적극 활용할 수 있었다. “날 소개해 준 분들은 존경할 만한 특성을 갖고 있는 분들이었다. 대화를 나눌 때 그 분들의 뛰어난 가치도 활용할 수 있었다.”
 
3개월 후 마지무다는 새로운 직장을 구했고 다시 자신감을 얻었다. 마지무다는 새로 얻은 직장을 ‘훌륭한’ 일자리라고 표현했다. “여름 내내 네트워크 구축에 노력을 쏟아 부은 덕에 미래에 진행할 프로젝트에 좀 더 많은 에너지와 자원을 쏟아부을 수 있었다.”
 
편집자주 동아비즈니스리뷰(DBR)는 세계 최고 경영대학원인 하버드 비즈니스 스쿨이 발행하는 뉴스레터 <Harvard Management Update>의 주요 아티클들을 게재합니다. <Harvard Management Update>는 경영자들이 현장에서 바로 사용할 수 있는 직접적이고도 실천적 조언들을 제공합니다. 이 코너를 통해 기업 경영에 필요한 다양한 관점의 인사이트를 얻으시길 바랍니다. 2010 하버드 비즈니스스쿨 출판(NYT 신디케이션 제공).
 
동아비즈니스리뷰 318호 Dynamic Workspaces 2021년 04월 Issue 1 목차보기