Article at a Glance리더들의 애자일에 대한 잘못된 생각이 애자일 변화를 어렵게 만든다.
1. 애자일은 리더가 예측, 명령하고, 통제하는 접근 방식과 다르다. 상시적인 실패에 적응하고, 그로부터 학습하고 성장하는 문화를 구축해야 한다.
2. 조직 전체가 애자일 원칙을 공유하되 모든 팀이 다 애자일 방식으로 일할 필요는 없다. 애자일 팀과 운영 팀의 균형을 잡는 것이 중요하다.
3. 1년 단위로 전략과 예산을 설정하고 이를 검토해야 한다는 고정관념에서 벗어나자.
4. 즐겁지 않으면 애자일이 아니다. 구성원이 행복해야 더 많은 혁신이 가능해진다.
대럴 릭비
베인앤드컴퍼니 글로벌 이노베이션 및 애자일 프랙티스 부문 총괄 대표
1978년 베인앤드컴퍼니에 합류해 40여 년간 100여 개의 글로벌 리테일 기업을 위한 혁신 전략 과제를 수행했다. 애자일 혁신의 전문가로 최근 『Doing Agile Right: Transformation Without Chaos』를 발간했다. |
오늘날 기업은 예측할 수 없는 위기가 상시화된 ‘블랙 스완’의 경영 환경을 헤쳐나가고 있다. 그 위기 중 하나가 코로나19인데 코로나가 언젠가 종식되더라도 또 다른 팬데믹이 부상할 것이고 그것이 끝나면 자연재해, 테러, 무역 전쟁, 군사 분쟁 등등 또 다른 위기가 발생할 것이다. 많은 기업 리더가 이런 위기에 빠르게 적응하려고 노력하고 있다. 위기를 돌파하는 것은 눈보라 치는 어두운 산길을 운전하는 것과 같다. 날씨가 좋은 대낮에 위기를 헤쳐나가는 것은 별로 어렵지 않다. 하지만 격변의 시기에는 끊임없이 경각심을 갖고 위험한 급경사가 나오지 않을지, 도로에 동물이나 보행자가 갑자기 뛰어들지는 않을지 걱정하며 길에서 벗어나지 않으려고 안간힘을 쓰며 운전을 해야 한다. 쉬운 길에서는 크루즈 컨트롤 장치가 잘 작동되는 차로 직진만 하면 되겠지만 어려운 길에서는 다른 종류의 차가 필요하다. 전조등도 잘 작동해야 하고, 타이어 압력도 탄탄해야 하고, 사륜구동도 필요하다. 이처럼 기업도 처한 상황에 따라 다른 접근 방식을 필요로 한다. 예측 가능한 상황에서는 투자를 많이 할 필요도, 유연성을 갖출 필요도 없다. 단지 효율성 향상에만 집중하면 이익을 극대화할 수 있다. 하지만 예측할 수 없는, 급변하는 시장 환경에서는 변화에 효과적으로 적응하기 위해 강력한 유연성을 가져야 한다.
최근 많은 기업이 애자일 방식을 도입해 빠르게 의사결정하고 있다. 업무의 우선순위를 효과적으로 정하고, 창의력과 실험, 학습을 강조하고, 이해관계자들의 니즈에 관심을 갖기 시작했다. 하지만 안타깝게도 혁신은 여전히 너무 산발적으로, 무의미하게 이뤄지고 있다. 고객은 더 빠르고 많은 변화를 원한다. 그런데 벌써 지친 직원들은 다음과 같이 불만을 제기한다. ‘대기업은 너무 느리고, 복잡하고, 관료주의적이어서 변화가 느리다’고 말이다. 리더는 지금의 팬데믹 상황이 끝나면 다시 예전의 관료주의적인 관행으로 돌아갈까 봐 두렵다. 그렇게 되면 다음에 또다시 위기가 닥쳤을 때 이 모든 노력을 처음부터 다시 시작해야 할 것이다.
혁신의 출발은 ‘실패’이런 상황에서 리더는 어떤 포부를 가져야 할까? 리더는 예측 불가능하고 변화가 빠른 환경에서 번영할 수 있는 비즈니스를 구축해야 한다. 다시 말해, 학습, 혁신, 성장에 주력하는 지속가능한 운영 모델을 만들어야 한다. 이로써 고객, 직원, 주주, 공동체에 더 나은 결과를 창출해야 한다. 그러려면 우선 비즈니스를 보다 효율적으로 운영해야 한다. 변수를 줄이고 예측 가능한 조직으로 만들기 위해 체크리스트를 만들고 프로세스를 안정화해야 한다. 비행기를 탈 때 조종사가 오늘은 빨리 출발할 거니까 안전벨트를 꼭 매라고 안내하면 승객 입장에선 얼마나 불안할까. 또 조종사가 오늘은 관제탑과 통신이 안 돼서 제대로 비행이 안 될 수도 있지만 다음부터 잘하겠다고 얘기하면? 내가 승객이라면 당장 그 비행기에서 내리고 싶을 것이다. 재무 회계나 HR 등 운영 부문에서 표준화된 프로세스가 마련돼 있지 않은 기업에서 일하는 것은 이런 항공기를 타는 것과 마찬가지다. 비즈니스의 운영과 혁신 부문은 음양이론의 음과 양처럼 조화를 이루며, 상호 호혜적인 역량을 구축해야 한다. 하지만 대부분 대규모 조직이 이런 균형을 찾는 데 실패한다. 관료주의적인 마인드가 기업을 좌지우지하고, 상사는 혁신을 예측, 명령하고 통제하는 일반적인 운영 방식으로 이끈다.
안타깝게도 비즈니스 혁신의 70∼90%는 실패한다. 왜 실패하는가? 계획과 현실이 어긋났기 때문이다. 우리가 아는 성공한 기업의 3분의 2는 원래 계획한 비즈니스에서 한참 벗어났다. 여기서 얻을 수 있는 교훈은 성공하려면 실패에 적응하기 위한 계획을 세워야 한다는 것이다.
