Fable Management

귀 기울이려면 먼저 비워라

295호 (2020년 4월 Issue 2)

Article at a Glance

청각에 이상이 없는 한 모든 사람은 듣는다. 그러나 듣는다고 해서 다 듣는 것이 아니다. 대부분의 사람은 자신에게 필요한 말만 골라서 듣는 경향이 있다. 귀에 거슬리는 말은 대체로 흘려듣는다. 그래서 입으로는 “그래, 알았어”라고 말하지만 마음속으로는 “알았으니 그만해”라고 장벽을 친다. 소통에서 필요한 것은 단순히 듣는 것이 아니라 귀를 기울이고 마음을 기울여 듣는 경청(傾聽)이다. 경청의 조건은 비움이다. 수납장이 가득 차면 더 이상 물건을 집어넣을 수 없듯이 사람의 마음도 마찬가지다. 잡다한 지식이나 경험, 자의식으로 가득 찬 사람은 타인의 말에 귀를 잘 기울이지 않는다. 세종을 조선왕조 최고의 성군으로 만든 것은 그의 머리를 가득 채우고 있던 지식이나 화려한 언변이 아니라 자신을 비운 후 신하들의 말에 귀를 기울인 경청의 리더십이었다.

스티브 잡스는 매우 독선적인 리더였다. 그 자신이 항상 표준이고 최고였다. 그래서 남의 말을 귀 기울여 듣지 않았다. 잡스의 이런 성향은 다른 경영진과의 마찰을 초래했고 그가 애플에서 쫓겨난 원인으로 작용하기도 했다.

애플에 복귀한 후 스티브 잡스는 직원들에게 자신을 “Chief Listening Officer(CLO)”라 불러달라고 주문했다. 최고경청자란 의미다. 변방을 떠도는 과정에서 깊은 성찰이 있었고 그것이 그러한 자기반성 겸 선언으로 이어졌다. 지시하는 리더에서 듣는 리더로, 잡스의 리더십 반전이 있은 후 애플은 실리콘밸리의 또 다른 신화를 써 내려갔다.

스티븐 코비는 이렇게 말했다. “성공하는 사람과 그렇지 못한 사람의 대화 습관에는 뚜렷한 차이가 있다. 그 차이점이 무엇인지 단 하나만 꼽으라고 한다면 나는 주저 없이 경청하는 습관을 들 것이다.” 잡스에게 딱 어울리는 경구다.

조선 최고의 성군 세종에게도 이 경구는 그대로 적용된다. 세종의 취임 일성은 “그대들의 의견을 듣겠다”였고, 『세종실록』에 자주 등장하는 문구 중 하나가 “경들의 생각은 어떠하오?”라는 표현이다. 한자로 들을 ‘청(廳)’이라는 글자는 귀 이(耳), 임금 왕(王), 열 십(十), 눈 목(目), 한 일(ㅡ), 마음 심(心)으로 구성돼 있다. 어진 임금의 가장 중요한 덕목은 큰 귀와 밝은 눈으로 신하들의 말과 몸짓을 잘 듣고 잘 살펴서 마음을 하나로 모으는 데 있다는 의미다. 이 덕목을 가장 잘 실천한 임금이 바로 세종이었다.

청각에 이상이 없는 한 모든 사람은 듣는다. 그러나 듣는다고 해서 다 듣는 것이 아니다. 대부분의 사람은 자신에게 필요한 말만 골라서 듣는 경향이 있다. 귀에 거슬리는 말은 대체로 흘려듣는다. 그래서 입으로는 “그래, 알았어”라고 말하지만 마음속으로는 “알았으니 그만해”라고 장벽을 친다. 가정에서, 직장에서, 정치권에서 소통이 제대로 되지 않는 것은 그 때문이다. 소통에서 필요한 것은 단순히 듣는 것이 아니라 귀를 기울이고 마음을 기울여 듣는 것이다. 그래서 경청(傾聽)이다.

경청의 조건은 비움이다. 수납장이 가득 차면 더 이상 물건을 집어넣을 수 없듯이 사람의 마음도 마찬가지다. 잡다한 지식이나 경험, 자의식으로 가득 찬 사람은 타인의 말에 귀를 잘 기울이지 않는다. 다 아는 걸 굳이 들을 필요가 없기 때문이다. 이런 유형의 리더는 조직을 경직되게 만들고 퇴화시킨다. 스티브 잡스가 깨우친 것처럼 4차 산업혁명 시대의 리더에게 필요한 것은 말하는 것이 아니라 듣는 것이고, 그러기 위해서는 채우기 전에 먼저 비워야 한다.

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“마음을 비우고 담백한 상태로 만드는 것은 세상의 근본이자 도덕의 최고 경지다. 그러므로 제왕이나 성인이 돼야 그 경지에서 머무는 것이다. 마음을 비우면 고요해지고, 고요하면 변하게 되고, 변하면 모든 것을 얻게 된다. (虛則靜 靜則動 動則得矣, 허즉정 정즉동 동즉득의)”

- 『장자』 ‘천도’편

세종은 지식이나 학식에서 신하들에게 결코 뒤지지 않았다. 역사와 철학, 음악, 과학 등 다방면에 걸친 독서와 학습으로 스스로 문리를 터득했다. 그러나 세종을 조선왕조 최고의 성군으로 만든 것은 그의 머리를 가득 채우고 있던 지식이나 화려한 언변이 아니라 자신을 비운 후 신하들의 말에 귀를 기울인 경청의 리더십이었다.

다양성의 인정 여부는 경청 리더십의 성패를 가늠하는 또 다른 척도다. 자신과 의견이 다른 사람의 말에도 귀를 기울일 수 있어야 경청의 리더십을 제대로 발휘할 수 있다. “또 너야? 됐어, 그만해” 하면서 괴짜나 아웃사이더의 말에 손을 내저으면 조직 내 소통을 활성화시킬 수 없다. 삐딱한 말도 들어주는 리더라는 평판이 나야 직원들이 마음껏 자신의 의견을 개진할 수 있다.

“세속의 사람들은 자신의 의견에 동조하는 사람은 좋아하고 자신의 의견에 반대하는 사람은 싫어한다. 이것은 자기가 다른 사람보다 더 뛰어나다는 우월감이 마음속에 자리 잡고 있기 때문이다. 그러나 한번 생각해보자. 일찍이 자기가 다른 사람보다 뛰어나다고 여겨서 실제로 다른 사람보다 뛰어난 적이 있는가? 다른 사람의 동의를 구하거나 지지를 구하는 것 자체가 다른 사람들의 재능보다 못하다는 것을 드러내는 것이 아닌가? 나라를 다스리는 것도 이와 같다. 다른 나라의 동의나 지지만으로 어떻게 나라를 제대로 다스릴 수 있겠는가? 대인의 가르침은 마치 형체와 그림자, 소리와 메아리의 관계와 같다. 남이 물으면 대답하되 그 사람이 품고 있는 뜻을 오롯이 드러냄으로써 천하의 모든 사람과 짝이 된다.”

- 『장자』 ‘재유’편

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장자의 논리에 따르면 자신과 다른 생각을 수용하지 못하는 리더는 잘난 리더가 아니라 못난 리더다. 세종 시대의 허조는 유명한 아웃사이더였다. 국정을 토론하는 자리에서 허조는 늘 소수 의견을 냈다. 모든 신하가 찬성할 때도 허조는 “혹시 이런 폐단이나 문제점이 있을 수도 있다”며 반대 의견을 내놓았다. 회의의 흐름이 끊기고 분위기가 경직될 수도 있었지만 세종은 단 한 번도 허조의 말을 가로막지 않았다. “경의 말에도 일리가 있다”며 허조의 소수 의견에 귀를 기울였다. 엉뚱한 물음표를 던지는 직원을 가로막을 것이 아니라 그의 진심을 헤아리고 등을 두드려줄 수 있는 리더가 CLO의 자격을 갖춘 리더다.

하백(河伯)은 중국의 황하를 다스리던 신이었다. 비가 많이 와서 강물이 불어나자 하백은 신이 났다. 만물이 풍성한 것은 자신이 다스리는 황하의 물 때문이라고 생각했다. 우쭐해진 하백은 동쪽으로 강물을 따라가다가 바다를 만나게 된다. 끝이 보이지 않는 바다를 보고 하백은 입을 다물 수가 없었다. 자신이 다스리던 황하가 가장 큰물인 줄 알았는데 바다는 그보다 훨씬 더 넓고 광대했던 것이다.

하백은 자신의 초라함을 탄식하면서 바다의 신인 북해약(北海若)에게 이렇게 말한다. “내가 당신을 만나지 못했더라면 후세의 도인들에게 두고두고 웃음거리가 됐을 것입니다.” 그러자 북해약은 이렇게 말한다. “그렇지 않소. 넓은 우주에서 본다면 나도 작은 티끌 하나 다스리는 것에 지나지 않소.” 『장자』 ‘추수’편에 나오는 우화다.

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겸손과 경청은 동전의 앞뒷면과 같다. 나는 아무것도 모른다는 겸손한 마음가짐으로 타인을 향해 귀를 열어둬야 한다. 『주역』의 64가지 괘 중 ‘화천대유(火天大有)’라는 괘가 있다. 하늘 위에서 태양이 이글거리는 모습을 형상화한 괘로 큰 덕이 베풀어지는 정의로운 세상을 상징한다. 눈여겨볼 것은 그다음에 나오는 괘가 ‘지산겸(地山謙)’이라는 사실이다. 위풍당당한 모습을 한 산이 땅속에 자신을 감추고 있는 모습을 형상화한 괘인데 『주역』에서는 이 괘의 이름에 겸손할 겸(謙)자를 붙이고 있다. 대유(大有)가 있기 위해서는 겸손(謙遜)이 뒤따라야 한다는 가르침이다.

죽어가던 공룡 기업 IBM을 다시 살린 것도 경청의 리더십이었다. 난파 직전에 있던 IBM의 새로운 선장으로 취임한 루 거스너는 중역들에게 이렇게 말했다. “당신들은 자랑스러운 ‘빅블루(IBM의 애칭)’를 회생시킬 방안을 알고 있습니다. 저에게 그 방안을 들려주십시오.” 루 거스너가 취임한 후 IBM은 조직을 슬림화하고, 기업의 비전을 재정립했다. 그리고 제조업체가 아닌 서비스업체로 화려하게 부활했다. 이런 성과들은 루 거스너의 머리와 입이 아니라 중역들의 머리와 입에서 나온 것이었다. 루 거스너는 그들의 말을 경청했고 발언한 사람들이 프로젝트를 책임지고 추진하도록 권한을 전폭적으로 위임했다. “함께 모여 열띤 토론을 벌이면 탁월한 한 사람이 내린 것보다 더 나은 결정을 내릴 수 있다”는 아리스토텔레스의 말처럼 기업을 살아 있는 건강한 조직으로 만들기 위해서는 토론문화가 활성화돼야 하며, 회의에서 구성원들은 자유롭게 의견을 개진해야 한다. 그리고 CEO는 경청해야 한다.


필자소개 박영규 인문학자 chamnet21@hanmail.net
필자는 서울대 사회교육학과와 동 대학원 정치학과를 졸업한 후 중앙대에서 정치학으로 박사 학위를 받았다. 한국승강기대 총장과 한서대 대우 교수, 중부대 초빙 교수 등을 지냈다. 동서양의 고전을 현대적 감각과 트렌드에 맞게 재해석하는 일에 관심을 갖고 있다. 저서에 『다시, 논어』 『욕심이 차오를 때 노자를 만나다』 『존재의 제자리 찾기; 청춘을 위한 현상학 강의』 『그리스, 인문학의 옴파로스』 등이 있다.
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