SR3. 4차 산업혁명 시대의 리더십

비전 제시할 시나리오 상상력 필수
디지털 기반 포트폴리오 다시 짜야

286호 (2019년 12월 Issue 1)

Article at a Glance
많은 기업이 인공지능(AI)과 빅데이터, 클라우드 컴퓨팅, 사물인터넷(IoT)의 사업화에 뛰어들고 있다. 실제로 실생활에 활용되고 있는 서비스도 많으며, 점점 더 기존 서비스들에 이 같은 기술들이 융합될 것이다. 4차 산업혁명이 본격화되는 것이다. 그렇다면 이런 변혁의 시기에 리더들은 어떤 준비를 해야 할까. 먼저 시나리오 경영 능력이 필요하다. 4차 산업혁명이 그려내는 미래를 상상하고, 시나리오를 수립해 준비하는 것이다. 분명한 것은 이 변화의 과정에 핵심으로 있는 것은 ‘디지털’이며, 이를 위해 디지털 기반으로 사업 포트폴리오를 재구축해야 한다는 점이다. 물론 그 바탕에는 리더십의 본질이 작용할 것이다. 리더는 통찰력을 기반으로 비전을 제시하고, 명확하게 의사 결정을 해야 한다.


1. 4차 산업혁명 리더십의 특징

2016년에 출간된 저서 『The Fourth Industrial Revolution(한국에서는 ‘클라우스 슈밥의 제4차 산업혁명’으로 출간)』에서 클라우스 슈바프 세계경제포럼 회장은 4차 산업혁명의 특징을 다음과 같이 설명하고 있다. 첫째, 과학 기술 영역의 한계가 사라지면서 인간의 삶을 바꾸게 될 것이다. 과학 기술은 물리학 기술, 디지털 기술, 생물학 기술을 기반으로 하며 모든 기술은 융합된다. 이러한 융합은 변화의 속도를 선형적 속도가 아닌 기하급수적으로 전개하며 산업의 모든 영역에서 패러다임 전환을 유도하고 결국 사회 전체 시스템의 변화를 수반하게 될 것이다. 둘째, 새로운 비즈니스 모델이 등장하고 기존 시스템을 파괴할 것이다. 이는 수십억 인구가 모바일 기기로 연결돼 있을 뿐만 아니라 이를 통해서 지식에 대한 접근성이 용이하기 때문에 가능하다. 세 번째 특징으로 슈바프 회장은 4차 산업혁명의 부정적인 면을 설명한다. 즉 모든 인류가 기술의 혜택을 받지 못함으로써 수혜자와 그렇지 못한 국가, 사회, 사람들 간의 불평등이 심화된다는 것이다. 그런데 아직 각 분야의 리더십은 급격히 진행 중인 변화에 대한 이해력이 현저히 낮기 때문에 이 불평등을 해소하는 데는 또 다른 혁신이 필요할지도 모른다고 한다. 4차 산업혁명의 리더십은 과거 세대의 혁명과는 다르게 인류의 중요한 문제를 해결해야 하는 사회적 책임도 요구된다고 할 것이다.

슈바프 회장은 4차 산업혁명을 리드하는 기술로 유비쿼터스 모바일 인터넷, 센서, 인공지능, 기계학습 등을 예로 들고 있다. 사실 우리는 이미 4차 산업혁명의 주요 기술이라고 할 수 있는 인공지능(AI), 빅데이터, 클라우드 컴퓨팅, 사물인터넷(IoT), 스마트팩토리 환경에서 살고 있다. 하지만 일부 IT 기업이나 대기업, 스타트업들을 제외하면 이들 기술이 우리 회사에 어떤 의미가 있는 건지, 무엇을 준비해야 하는 것인지 알기가 쉽지 않다. 당장 인공지능으로 뭔가 사업 모델을 만들지 않으면 경쟁에서 밀릴 수도 있다는 불안감이 쌓이게 되는 것이 현실이다. 과거 3차 산업혁명은 반도체의 출현으로 가능했다. 반도체의 출현이 바꿀 미래에 대해 당시 사람들은 어떤 상상을 했을까? 지금처럼 네트워크로 연결된 세상을 예측했을까? 다양한 디지털 기술 발달과 함께 반도체의 힘은 인터넷을 가능하게 했고, 스마트폰을 가능하게 했으며, 결국 우리의 생활을 다른 세계로 바꾸어 놓았다. 그렇다면 4차 산업혁명이 진행 중인 현재 시점에서 상상해 보는 미래는 어떤 모습일까? 각 분야의 리더는 조직을 어떻게 변화시키고 혁신해야 하며, 어떠한 리더십을 발휘해야 할까?

4차 산업혁명 리더십은 세 가지로 요약할 수 있다. 첫 번째는 시나리오를 경영하는 능력이다. 즉 4차 산업혁명의 기술이 창조하는 미래를 상상하고 시나리오를 수립해서 준비하는 것이다. 시나리오 상상력은 호기심에 기반한 창의력과 산업에 대한 통찰력을 요구한다. 그리고 시나리오를 하나씩 풀어갈 수 있는 실행력이 필수적이다. 두 번째는 문제의 인식과 해결 능력이다. 인공지능이나 빅데이터, 클라우드 컴퓨팅이 어떤 문제를 풀 수 있을 것인가를 고민해야 한다. 문제를 풀기 위해서는 문제를 인식하는 것이 선결 과제다. 여기서 문제란 정치, 경제, 사회, 문화 전 영역에 걸쳐 더 나은 생활을 만들기 위해 해결해야 할 어려운 사안들을 의미한다. 환경, 날씨, 빈곤, 전쟁, 자원 등을 예로 들 수 있다. 이러한 문제 해결은 사람들에게 꿈과 희망을 실현시켜 줄 뿐만 아니라 기업이 새로운 시장을 창출할 수 있다. 세 번째는 비즈니스 트랜스포메이션 능력이다. 비즈니스 트랜스포메이션은 미래 환경이나 경쟁 변화에 따른 사업 포트폴리오의 재구축일 수도 있고, 파괴적 혁신에 의한 새로운 비즈니스 모델 재창조일 수도 있다. 아예 업의 본질을 재해석한 완전히 새로운 사업일 수도 있다. 중요한 것은 4차 산업혁명 비즈니스 트랜스포메이션 기반은 디지털이며, 이는 디지털 트랜스포메이션의 과정이라고도 할 수 있다. 그럼에도 불구하고 리더십의 본질은 변하지 않는다. 리더십의 본질이란 조직에 비전을 제시하고 이길 수 있는 전략을 수립하며 능력 있는 조직을 만들고 인재를 육성하는 것이다. 이는 동서고금을 막론하고 변하지 않는 근본이라고 할 수 있다. 즉 4차 산업혁명이 요구하는 리더십도 그러한 리더의 철학, 추구하는 가치, 사업의 기본 원칙으로부터 가능할 것이다.



2. 시나리오를 경영하라

시나리오 경영은 4차 산업혁명을 주도하는 기술들이 변화시키는 미래의 모습을 예측하고 이에 대비하는 것이다. 4차 산업혁명은 과학 또는 기술의 각 고유 영역을 무너뜨리는 융합을 가속화할 것이며 이로 인해 새로운 사업이 부상할 것이다. 또 이들 기술은 우선적으로 규제에 의해 지속돼 왔던 산업부터 흔들기 시작할 것이다. 규제로는 더 이상 보호받을 수 없는 사업들의 경쟁력은 약화될 것이다. 따라서 각 기업은 전략을 다시 수립해야 할 것이다. 그런데 새로운 전략은 변화하는 환경의 변수가 고려된 전략이어야 한다. 특히 우리나라는 급변하는 환경 속에서 많은 변수가 기업 활동에 영향을 준다. 몇 가지 사례를 소개한다.


시나리오 플래닝: 미래 세계 10대 기업은?

시나리오 경영은 시나리오 플래닝을 기반으로 한다. 이는 미래에 일어날 수 있는 사건들에 대해 키워드를 중심으로 스토리를 구성하는 것이다. 미국 경제 매거진 포천은 1954년부터 매년 ‘Fortune 500’이라고 하는 세계 500대 기업을 발표하고 있다. 2004년 포천은 ‘2054년 세계 10대 기업’에 대한 기사를 실었는데 2054년은 ‘Fortune 500’ 100주년이 되는 시점이다. 이는 당시 유명한 미래학자인 피터 슈워츠가 시나리오 플래닝 기법을 사용해 작업했다. 시나리오 플래닝은 당초 1950년대 군사 전략에서 사용되던 기법이었는데, 1970년대 기업 경영 전략 수립에 활용되기 시작했다. 그는 1970년대 석유 회사인 로열더치셸의 미래기획팀에서 중동 전쟁이 발생할 경우 벌어질 수 있는 상황을 전제로 시나리오를 만들고, 이에 대응할 수 있는 회사의 전략을 수립했다. 당시는 이스라엘과 중동 국가들의 전운이 감도는 시기였는데, 1973년 실제로 전쟁이 발발했고 1차 석유 파동이 전 세계를 공포로 몰아넣었다. 그러나 이에 대한 대비책을 세웠던 로열더치셸은 경쟁자들을 따돌리고 업계 중위권에서 수위권으로 올라서는 계기가 됐다.

피터 슈워츠가 예측한 2054년 세계 10대 기업에는 현재 존재하는 회사도 있고 가상으로 만들어진 회사도 있다. 미래 세계 10대 기업에는 사물인터넷을 기반으로 한 인도의 소프트웨어 회사, 인공지능이 소프트웨어를 만드는 인도 회사, 가상현실 서비스를 제공하는 미국의 미디어회사, 줄기세포 의약품 회사로 변신한 스위스의 식품회사, 수소 연료가 대체 에너지가 된 중국의 에너지 회사, 메커트로닉스 기술과 자율 주행 기술을 성공적으로 개발한 일본의 자동차 회사, 병렬 처리 양자컴퓨터를 실현한 미국의 컴퓨터회사, 인터넷상에서 전 세계 리테일과 금융을 통합해 서비스를 제공하는 다국적 IT 회사가 등장한다. 그런데 이러한 예측이 이미 현실화되고 있으니 4차 산업혁명의 변화는 그야말로 기하급수적으로 이뤄지고 있다고 해도 과언이 아니다. 피터 슈워츠는 2002년 개봉한 영화 ‘마이너리티 리포트’에서 스티븐 스필버그 감독, 배우 톰 크루즈와 같이 작업했는데 그는 그 영화에서 자기부상 기술을 이용한 교통수단, 자율주행차, 수직으로 달리는 외벽 도로, 드론, 가상 화면, 홍채 인식 기술 등을 흥미롭게 그려냈다.


기술의 규제 파괴: 구글의 ‘Project Loon’

4차 산업혁명의 기술은 정부 규제를 넘어설 것이다. 정부 규제는 더 이상 기업을 지켜 주는 진입장벽으로 존재하지 않을 수도 있다. 물론 독점의 폐해로 소비자들이 불이익을 받는다면 규제는 강력하게 작동하겠지만 소비자들의 보편적 효익을 추구할 수 있는 기술로 규제는 무너질 수도 있을 것이다. 구글의 비밀 연구 조직인 구글엑스(Google X)에서는 2013년 ‘프로젝트 룬(Project Loon)’이라고 하는 흥미로운 프로젝트를 발표했다. 통신용 무선 인터넷 중계기를 설치한 헬륨 풍선을 고도 20㎞ 상공에 띄워서 무선 인터넷 LTE 서비스를 지상 반경 40㎞에 중계한다는 것이다. 통신 중계기의 동력은 태양에너지에서 얻고 주파수 이용 허가를 따로 받지 않아도 되는 2.4㎓와 5.8㎓ 대역을 쓴다. 이 사업의 명분은 인터넷 서비스를 받지 못하는 세계 오지를 대상으로 한다고 했으며 무료 제공을 선언했다. 실제로 2013년 시험용 풍선 30개를 뉴질랜드 남쪽 캔터베리 지역에 띄워 인근 50가구에 인터넷을 연결했다. 2016년에는 남미에서 쏘아 올린 벌룬 1기가 스리랑카에 도착했고 스리랑카에만 13기가 투입돼 스리랑카 전역에 룬을 이용한 인터넷 사용이 가능할 것이라고 한다. 2019년 구글의 지주회사 알파벳의 자회사로 독립한 룬에 소프트뱅크는 1억2500만 달러를 투자했고 이 사업을 본격적으로 상용화하려는 움직임을 보이고 있다. 물론 각 국가의 정부 규제뿐만 아니라 소비자의 행동 의식, 인터넷 속도 및 품질 등의 변수로 단기간에 상업화되는 것은 시간이 걸릴 수도 있다. 하지만 제4차 산업혁명 기술력은 규제를 무너뜨릴 수 있는 단계에 이미 와 있으며 그렇기 때문에 ‘혁명’의 당위성이 존재할 수도 있는 것이다. 어떤 규제가 4차 산업혁명으로 인해 무너질 수 있을까? 우리 기업에는 위험인지, 기회인지 고민해야 할 것이다.


2018 인구 절벽: 인구 변화가 가져올 위기는?

해리 덴트는 미래에 대해서 인구통계학 관점에서 예측을 하는 세계적인 경제 예측가다. 그가 만든 소비 흐름 지표는 수십 년간 세계 경제의 호황과 불황을 예측해 왔다. 그가 2015년도에 출간한 저서 『The Demographic Cliff(한국에서는 ‘2018 인구절벽이 온다’로 출간)』에서 다음과 같이 예측한다. 미국의 가계에서 소비가 정점에 이르는 시기는 가장의 평균 나이 46세 때고 한국과 일본은 평균 47세 때라고 한다. 일본에서 출산 인구가 가장 많았던 해는 1949년이었고 한국은 1971년이었다. 실제로 한국 인구 통계를 보면 1차 베이비붐세대가 1963년이었고 점차 하락세를 보이다 다시 반등해 1971년에 최고 출산율을 기록하고 이후 하락하기 시작한다. 1971년생은 유명한 TV 드라마 ‘응답하라 1988’ 세대이기도 하다. 이는 한국의 베이비붐세대가 일본보다 22년 뒤에 소비 정점에 도달한다는 것을 의미한다. 그런데 일본의 소비 흐름은 1997년부터 장기 하락세로 접어든다. 즉 1949년에 태어난 가장이 47세가 된 해인 1996년에 소비가 정점을 찍고 이후 하락세로 접어드는 것은 어쩌면 당연한 일이다. 한국의 경우에 1971년생의 가장이 47세가 되는 해는 2018년이다. 2018년에 한국의 소비 흐름은 정점을 찍고 2019년부터는 소비가 준다는 것이다. 해리 덴트가 경고한 인구통계학 관점에서의 소비 흐름에 더해 지속적으로 출생률이 줄어드는 우리나라의 상황에서 향후 10년, 20년 후에는 어떤 일들이 일어날 것인가? 1971년 100만 명에 이르는 출생자 수는 1981년 87만 명, 1991년 70만 명으로 줄어들다가 2001년에는 1971년의 절반 수준인 55만 명으로 떨어진다. 2018년도에는 32만 명에 불과하다. 2018년 소비가 정점이라고 해서 향후 급격한 소비 하락세가 오지는 않을 것이다. 1971년 이후 출생 인구는 서서히 감소하기 때문이다. 그러나 출생률이 급격히 떨어지는 시점을 기준으로 지금부터 시나리오를 생각해 볼 필요가 있다. 덴트에 따르면 일본의 경우 인구 절벽에서 가장 큰 타격을 받은 산업은 부동산이며 부동산의 침체는 절대 회복되지 않을 것이고 한국도 유사한 경험을 갖게 될 것이라고 한다. 과거 세계 최고의 일본 전자 회사들의 경쟁력이 급격히 약화된 원인에 대해서 시그니엄 일본 대표는 이렇게 얘기한다. “일본은 산업 발전에 비해 능력 있는 젊은 인구는 급속도로 감소했고 이는 기업의 지속적 발전을 어렵게 만든 원인이었다.” 삼성전자는 베트남 수출액의 25%를 차지할 정도로 일찌감치 동남아시아에 진출했는데 이는 인구통계학 관점에서 매우 의미가 크다. 베트남 인구는 약 1억 명 수준인데 경제 활동 인구가 50%를 넘는다. 현재 우리 기업의 사업 전략은 인구 변화에 따른 시나리오를 고려해 어떠한 전략을 수립해야 할까?


3. 어떤 문제를 해결할 것인가?

2015년 유엔 총회에서는 2030년까지 달성해야 할 지속가능한 목표 ‘SDGs(Sustainable Development Goals)’를 발표했다. 총 17개의 주요 목표와 169개의 세부 목표를 인류의 보편적 문제, 지구 환경 문제, 경제 사회 문제로 분류했는데 이는 유엔과 국제사회의 최대 공동 목표라고 정의했다. 인류의 보편적 문제에는 빈곤 종식, 기아 종식, 건강 및 복지 증진, 평생 학습 기회 증진, 여성 권익 신장의 목표를, 지구 환경 문제로는 깨끗한 물 관리, 깨끗한 에너지 보급, 기후 변화 대응, 해양 자원 보전, 육상 생태계 보전의 목표를, 경제 사회 문제로는 좋은 일자리, 산업화, 국가 간 불평등 완화, 안전한 도시, 지속가능한 소비, 평화 및 정의 사회 이행, 글로벌 파트너십 목표를 주요 내용으로 한다. 한국에서도 최근 SK그룹과 한국산업은행을 중심으로 교육, 기후변화, 도시문제 같은 사회 문제를 해결하려는 사회적 기업과 스타트업에 투자하는 임팩트 투자펀드를 결성했는데, 이는 ‘SDGs’에 기여하는 소셜벤처를 대상으로 한다고 한다. 유엔의 ‘SDGs’는 4차 산업혁명과 그 과정을 같이할 것이며 4차 산업혁명의 기술이 문제들을 풀어낼 것이라고 기대해 본다.

구글은 일찌감치 이러한 사회적 문제를 해결하기 위해 앞장서 왔다. 한국 구글 홈페이지(Google About) 첫 화면에는 이런 문장이 있다. ‘Google의 목표는 전 세계의 정보를 체계화해 모두가 편리하게 이용할 수 있도록 하는 것입니다.’ 또한, ‘Google 스토리’의 첫 화면에는 다음 글이 있다. ‘기술 개발이 보람찬 이유는 세상 사람들이 이 기술을 어떻게 활용하는지 지켜볼 수 있기 때문입니다.’ 그러면서 아프리카에서 구글 지도를 활용해 열악한 환경에서도 트럭 운송 업계를 혁신한 여성 사업가의 스토리를 영상으로 보여준다. 이 밖에도 구글은 그들의 기술로 지구상의 어떤 문제들을 해결하고 있는지 소개하고 있다. 구글 지도를 이용해 아프리카 나이지리아의 혈액 공급을 개선한 사례, 빅데이터 기술을 사용해 깨끗한 식수 공급의 주역이 된 미국 미시간주 학생들 사례, 당뇨병으로 실명을 예방하는 데 인공지능이 어떻게 활용되고 있는지에 대한 사례, 긴급한 상황에서 사전 경고를 보낼 때 인공지능이 어떻게 도움이 되는지 등에 대한 사례를 들고 있다. 구글은 인공지능에 대해서 이렇게 설명한다. ‘우리의 인공지능은 흥미롭고 새로운 방법으로 전 세계 모든 사람을 돕고 있다.’ 다음 소개하는 사례는 구글의 웹사이트에 실린 실제 사례다. 인공지능이 어떻게 인류의 문제를 해결하는 데 기여하는지 시사점을 제공한다.


인도 당뇨망막병증 치료를 위한 인공지능 응용 사례

인도에서는 당뇨망막병증(diabetic retinopathy) 문제가 심각해지고 있다고 한다. 당뇨망막병증이란 당뇨병에 의해 발생된 고혈당으로 인해 망막 뒤쪽에 병변을 발생시켜 시력 저하를 일으키고 심하면 실명에 이르게 할 수 있는 질병이다. 인도 당뇨병 환자 7000만 명 중 18%가 당뇨망막병증을 앓고 있다. 이 질환은 조기에 발견하면 추가적인 손상을 예방할 수 있는데, 문제는 대부분 가난해서 악화될 때까지 내버려 두다가 치료 시기를 놓쳐 시력을 잃는 경우가 대부분이라는 점이다. 구글 연구 조직의 책임자 필 넬슨은 “이들 망막스캔본의 어떤 이미지에 실명을 일으키는 당뇨망막병증의 징후가 보이는지 파악하도록 인공지능 모델을 학습할 수 있을까?”라는 질문을 던졌다. 인도 출신 연구 과학자 바룬 걸샨 등 구글 전문가들과 안과 전문의들은 프로젝트에서 인공지능 모델에 입력하기 위한 망막스캔본을 검토하고, 각 스캔본에 나타난 당뇨망막병증 등급을 매겼다. 등급이 매겨진 이미지는 이미지 인식 알고리즘에 입력됐다. 이 알고리즘은 안과 전문의처럼 당뇨망막병증의 징후를 이해한다. 이들은 최근 3000명의 안구 이미지에 등급을 매겼는데, 이 등급은 의사들이 내린 평가와 일맥상통했다고 한다. 이 결과는 향후 인도 당뇨병 환자들의 당뇨망막병증 진단과 진행 단계에 따른 치료 및 예방까지도 가능하게 될 것이다.


4. 디지털로 리드하라: ‘Digital Transformation’

비즈니스 트랜스포메이션은 혁신을 동반한다. 4차 산업혁명의 혁신은 디지털을 기본으로 한다. 디지털 기반에 사업 포트폴리오를 재구축하고 이를 실현하기 위한 혁신을 이뤄내야 한다. 이 과정에서 발생하는 문제들은 또 다른 혁신을 필요로 할 것이다. 4차 산업혁명에서의 비즈니스 트랜스포메이션은 디지털을 기반으로 기업의 인프라를 혁신해 가는 과정이다. 디지털 트랜스포메이션에 대해 IBM은 ‘기업이 디지털과 물리적인 요소들을 통합해 비즈니스 모델을 변화시키고 산업에 새로운 방향을 정립하는 전략’이라고 정의하고 있으며 IDC는 ‘기업이 새로운 비즈니스 모델, 제품 및 서비스를 창출하기 위해 디지털 역량을 활용함으로써 고객 및 시장의 변화에 적응하거나 이를 추진하는 지속적인 프로세스’라고 설명하고 있다. 고객의 반응을 실시간으로 알 수 있는 소셜미디어 활용, 시간과 장소에 구애를 받지 않고 생산적으로 일하게 할 수 있는 모바일의 활용, 핵심 영역에 대한 예측과 판단, 결정 능력을 향상하게 할 수 있는 빅데이터 활용 등이 모두 디지털 트랜스포메이션 과정이다. 스타벅스 사이렌 오더와 같이 매장에서 직접 주문하지 않고 스타벅스 앱을 통해 주문하고 매장에 찾으러 가는 시스템, 개개인이 원하는 운동을 경험할 수 있도록 맞춤형으로 관리해 주는 나이키의 ‘Nike training club’ 등도 디지털 트랜스포메이션의 결과라고 할 수 있다. 세계 최대의 럭셔리 명품 회사인 LVMH는 유럽의 혁신 기술 콘퍼런스인 비바테크(VIVA Technology, 전 세계 글로벌 기업과 스타트업, 투자자들이 모이는 프랑스 최대의 스타트업 행사)에 참여해 고해상도 디스플레이가 부착된 미래의 가방을 선보이기도 했다. 이 모든 디지털 트랜스포메이션 중심에는 고객 경험의 혁신이 이뤄져야 한다.


고객 경험의 혁신

미국 MIT 교수인 조지 웨스터먼은 2017년 출간한 그의 저서 『Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation (한국에서는 ‘디지털 트랜스포메이션’ 제목으로 출간)』에서 디지털 트랜스포메이션의 핵심은 고객 경험을 혁신하는 것이라고 정의했다. 즉 고객 경험을 재구상하고 이에 맞게 운영을 재구상해야 하며 운영 프로세스와 고객 경험에 관한 아이디어들을 통합해 새로운 비즈니스 모델을 구상해야 한다는 것이다. 고객 경험 혁신과 관련해 국내 대기업 CEO는 다음과 같이 얘기한다. “4차 산업혁명은 사람이 일하는 방식을 달라지게 할 것이다. 4차 산업혁명은 인간 중심 혁명이라고 생각한다. 사람 니즈(human needs)는 어떻게 돈을 벌 수 있는지 알고 싶어 할 것이다. 기술 니즈는 오히려 지나치게 과해서 오히려 기회가 줄어들 것이다. 비즈니스 니즈는 기회를 아는 것이 중요하다. 이렇게 하기 위해서는 시장에 대한 이해와 정확한 사고가 중요하며 이는 결국 고객에 대한 인사이트에서 시작한다. 4차 산업혁명의 기본 시장은 고객이라는 것을 다시 알아야 한다. 시장을 얼마나 정확하게 빠르게 읽느냐가 중요하고 일하는 방식이 달라야 한다.”


디지털 리더십

조지 웨스터먼은 가장 성공적인 디지털 트랜포메이션은 무엇보다도 기업의 최고경영진에게서 시작돼야 하며, 최고경영진의 통찰력과 사명감이 미래 강력한 디지털 비전을 만들어내고 조직 전체에 전달할 수 있다고 강조한다. 기업을 혁신하고 변환하는 과정에서 가장 중요한 것은 조직 임직원들의 행동 변화다. 행동 변화를 이끌려면 동기부여를 통해 구성원들과 공감하는 단계를 반드시 거쳐야 한다. 즉, 현 상황을 인지하고 우리가 왜 변해야 하는지 충분히 설명이 돼야 한다. 그 단계가 완성되면 변화가 가능한 조직 문화가 만들어져야 한다. 변화가 가능한 조직문화인지 알 수 있는 방법은 다음과 같다. 첫째, 학습하는 문화인가? 둘째, 리더들 간에 또는 구성원들 간에 갈등이 인지되고 있으며 갈등을 치유하고 있는가? 셋째, 사내에 정보를 어느 특정 집단이 독점하고 있지는 않는가? 보통 사내 정치가 극단적으로 일어나는 조직에서는 정보의 독점이 비일비재하다. 기업의 CEO는 회사의 중대 결정을 앞두고 항상 임직원들의 반응에 민감하다. 회사의 비전을 새롭게 하고 이를 달성하기 위한 미션을 전 직원들에게 공표하려고 하기에 앞서서 사전에 우리 조직이 이를 받아들일 준비가 돼 있는지 파악해야 한다. 미처 파악하지 못한 상태에서 공표했을 때 역효과는 더욱 클 수 있다. 조직문화의 변화가 관찰되지 않는 디지털 트랜스포메이션은 실패하게 될 것이다.


어도비시스템즈(Adobe Systems) 사례

어도비시스템즈는 미국의 혁신전략 컨설팅 회사인 이노사이트가 2019년 발표한 ‘지난 10년간 비즈니스 트랜스포메이션에 가장 성공한 글로벌 20개 회사 중 2위로 선정됐다. (1위는 다음에 소개할 넷플릭스다.) 이노사이트는 어도비 시스템즈가 이제는 더 이상 전통적인 패키지 소프트웨어(packaged software) 회사가 아닌 클라우드 구독(cloud subscription) 모델에 기반한 디지털 마케팅(digital marketing), 상거래 플랫폼(commerce platform) 및 애널리틱스(analytics) 기업으로 성공하고 있다고 그 선정 이유를 밝혔다. 세계 최고의 PDF 솔루션인 Acrobat과 포토숍으로 잘 알려진 어도비시스템즈는 제록스(Xerox)의 연구소에서 만난 두 사람, 척 게스케(Chuck Geschke)와 존 워녹(John Warnock)에 의해 1982년 설립됐다. 당시 이들은 제록스에서 그래픽 시스템과 프린팅을 연구했는데 미래에는 그래픽 아트가 출판의 혁명을 이룰 것이라고 생각하고 창업했다. 결국 이들 제품은 컴퓨터 플랫폼과 애플리케이션을 통해 디지털 문서를 원하는 데로 정확히 전달하게 하면서 대성공을 거두었는데 계기는 애플컴퓨터가 어도비시스템즈의 포스트스크립트를 레이저라이터 프린트에 사용하면서 데스크톱 출판 혁명이 시작됐기 때문이었다. 2007년 창업자들의 뒤를 이어 CEO에 취임한 샨타누 나라옌(Shantanu Narayen)은 이 성공이 오래가지 못할 것이라고 예견했다. 샨타누 나라옌은 애플컴퓨터와 실리콘그래픽스를 거쳐 1998년 어도비시스템즈 부사장으로 영입됐는데, 그는 사업 환경이 모바일로 이동해 가는 현실을 주목하기 시작했다. 어도비의 패키지 소프트웨어는 주로 데스크톱 PC 기반으로 활용돼 왔다. 그런데 모바일 환경에서는 사업 모델의 전환이 필요했고, 해결책은 클라우드 시스템이었다. 위기를 직감한 샨타누 나라옌은 클라우드 시스템 도입으로 모든 제품군을 클라우드화하는 작업에 돌입한다.

2009년에 그는 어도비시스템즈의 전략 방향을 디지털 경험과 디지털 마케팅으로 제시하고 모든 제품군을 클라우드 서비스 형태로 전환하기 시작한다. 또한 단기간에 회사의 역량과 규모를 키우기 위해 2009년에는 온라인 마케팅 및 웹 애널리틱스(web analytics) 회사인 옴니처(Omniture)를, 2013년에는 대화형 마케팅 소프트웨어 회사인 네오레인(Neolane)을, 2018년에는 오픈소스 e커머스 플랫폼 회사인 마젠토(Magento)를 인수한다. 2013년 어도비시스템즈는 대담한 결정을 내리는데, 즉 포토숍 등이 포함된 패키지 소프트웨어인 크리에이티브 제품군의 개발 및 판매를 전부 중단하고 구독 기반의 클라우드 서비스 형태로 제공한다고 발표한다. 2009년 이후 10년 동안 어도비시스템즈의 매출은 3배 이상 성장했으며 당기순이익은 570% 급등하는 성과를 이뤄낸다. 어도비시스템즈의 성공적인 디지털 트랜스포메이션의 중심에는 2007년부터 회사를 이끌어 온 샨타누 나라옌 CEO의 통찰력과 의사결정력이 중요한 역할을 했다. 그는 지금도 미래를 향한 또 다른 트랜스포메이션을 생각하고 있다. 최근 미국에서 개막한 어도비 맥스(Adobe MAX, 어도비가 개최하는 크리에이티브 분야 연례 글로벌 콘퍼런스)에서 그는 이렇게 얘기했다. “인공지능은 컴퓨팅을 강력한 방식으로 혁신하고 있다.” 어도비는 이제 인공지능 트랜스포메이션을 준비하고 있다.


넷플릭스(Netflix) 사례

넷플릭스는 자사 홈페이지에 ‘넷플릭스는 190여 국가에서 1억5800만 개의 유료 멤버십을 보유한 세계적인 인터넷 엔터테인먼트 회사’라고 소개하고 있다. 넷플릭스는 OTT(Over the Top)라고 하는 ‘셋톱박스를 넘어서는’ 서비스를 제공한다. 회원들은 TV 시리즈, 다큐멘터리, 장편 영화 등 다양한 장르의 콘텐츠를 여러 언어로 즐길 수 있으며 인터넷에 연결돼 있으면 원하는 콘텐츠를 언제, 어디서나 무제한으로 광고나 약정 없이 시청할 수 있다고 소개한다. 이미 많은 사람이 알고 있듯이 넷플릭스는 원래 온라인 DVD 대여 회사였다. 1997년 리드 헤이스팅스에 의해 설립됐는데 저렴한 월정액으로 DVD를 무제한 대여할 수 있는 획기적인 회원제 서비스를 시작했다. 여기서 획기적이라고 하는 데는 이유가 있다. 넷플릭스가 DVD 대여 서비스를 처음 시작했을 때 블록버스터는 이 분야에서 부동의 1위 사업자였다. 소비자들은 비디오 대여 체인점에서 DVD를 빌리고 약속한 반납 기일 내에 반환해야 하고, 반환하지 못하면 연체료를 내야 했다. 블록버스터는 비디오 대여 문화가 시작된 1980년대 크게 성장해서 2005년에는 미국 전국에 5500개의 체인점을 두고 있었으나 결국 넷플릭스의 저가 월정액에 기반한 회원제 모델에 밀려 2013년 파산에 이른다. 넷플릭스는 파괴적 혁신에서 시작해 디지털 트랜스포메이션을 성공적으로 진행하고 있다. 빅데이터를 활용한 알고리즘으로 사용자의 취향을 파악한 후 고객이 보고 싶어 할 영상을 추천해 준다. 또 콘텐츠를 기획하는 데도 빅데이터를 활용했다. 실제로 넷플릭스 부흥의 시작을 알린 드라마 ‘하우스 오브 카드’의 제작 시에는 기획부터 주연 캐스팅을 빅데이터 분석을 통해 정했다고 한다. 넷플릭스의 사업은 디지털 트랜스포메이션을 넘어서 완벽한 파괴적 혁신의 모델이다. 파괴적 혁신은 미국 하버드경영대학원 클레이튼 크리스텐슨 교수가 주창한 개념으로 단순하고 저렴한 제품 또는 서비스로 시장 밑바닥을 공략해 기존 시장을 파괴하고 시장을 장악하는 전략을 말한다. 선두에 있는 회사는 제품이나 서비스를 지속적으로 개선(존속적 혁신)해 나간다. 그러다가 고객 니즈를 지나치게 앞서 나가게 된다. 이때 이러한 선두 기업이 소홀히 하게 되는 시장 밑바닥의 수요를 노려서 파괴적 혁신 기업이 시장에 진입한다. 이들은 적당한 수준의 기능을 저렴하게 공급하며 시장을 착실하게 장악해 간다. 결국 기존 선두 기업의 주 고객군에게도 접근하고 이들을 만족시키는 제품이나 서비스로 시장을 완전히 장악한다. 기존 DVD 대여 시장에서 앞서가던 블록버스터가 생각하지 못한 넷플릭스의 회원제 모델은 고객들의 연체료에 대한 부담을 제거하면서 밑바닥 시장을 장악하기 시작했고, 이후 스트리밍 서비스를 제공함으로써 세계 최고의 엔터테인먼트 기업으로 성장했다.


5. 4차 산업혁명 리더십의 본질

리더십의 본질은 과거나, 현재나 변하지 않는다. 4차 산업혁명이 완료되는 시점에서도 마찬가지일 것이다. 『삼국지』에 나오는 조조, 유비, 손권은 모두 출생 배경은 다르지만 비전 제시와 뛰어난 인재 영입, 과감한 결단력으로 나라를 경영했다. CEO 승계를 위한 육성 과정에서 CEO에게 가장 기대하는 것이 무엇인지 대기업 직원들을 대상으로 질문한 결과 90% 이상이 비전 제시를 첫 번째로 얘기했으며, 둘째로는 산업에 대한 통찰력, 셋째는 의사결정력을 얘기했다. 비전은 리더의 신념과 양심이 담긴 이념이다. 비전에는 경영자가 가져야 할 철학이 있어야 하고, 고객, 임직원, 주주에 대한 가치를 담아야 하며, 사업의 원칙이 있어야 한다. 스티브 잡스의 뒤를 이어서 CEO에 오른 팀 쿡에 의해서 만들어진 애플의 비전에는 다음과 같은 내용이 있다. “솔직히 우리 회사 어느 그룹의 그 누구도 최고가 아닌 것과 타협하지 않는다. 틀린 것은 인정하는 양심이 있어야 하고 변화하고자 하는 용기가 있어야 한다.” 애플 비전의 첫 문장은 다음과 같다. “우리는 지구상에서 가장 위대한 제품을 만든다.” 세계 1위의 해운회사 덴마크 머스크라인의 3세인 머스크 맥키니 몰러는 회사를 세계 최고로 키워냈을 뿐만 아니라 기업의 소유와 경영을 분리하고 젊은 CEO를 육성해 가업의 지속적 성장 기틀을 만든 인물이다. 그가 생전에 회사 웹사이트에 남긴 짧은 동영상에서 다음과 같이 자신의 원칙을 얘기한다. “나의 원칙은 간단하다. 여러분은 신뢰를 주고 있는가? 여러분의 고객에게, 종업원들에게, 우리 협력업체들에 신뢰를 주고 있는가?”

우리나라 최고의 기업을 일군 LG그룹의 구인회 창업 회장은 다음과 같은 경영 방침을 남겼다. 참으로 넓은 혜안이 가득 찬 최고의 경영 지침서가 아닌가 한다. “남이 미처 안 하는 것을 선택하라. 국민 생활에 없어서는 안 될 것부터 착수하라. 일단 착수하면 과감히 밀고 나가라. 성공하더라도 거기에 머물지 말고 그보다 한 단계 높은 것, 한층 더 큰 것, 보다 어려운 것에 새롭게 도전하라.”

필자소개 한만현 시그니엄코리아 대표 maanhyun.han@signium.kr
필자는 서울대 계산통계학과를 졸업하고 금성정보통신 연구원을 거쳐 글로벌 컨설팅 회사인 모니터그룹, 엘이케이컨설팅, 이곤젠더의 한국 공동 대표를 역임했다. 현재 유럽계 글로벌 리더십컨설팅 및 고급 인재서치 회사 ‘시그니엄(Signium International)’ 한국법인 대표로서 주로 대기업의 CEO 육성, 리더십 코칭, 이사회 및 기업지배구조 자문 등을 수행하고 있다
동아비즈니스리뷰 298호 Future Mobility 2020년 6월 Issue 1 목차보기