중간관리자의 성과관리 코칭

“상황 바뀐 건데 날 탓하면, 나가라는 건가?” 마음 가라앉히고 팀 혁신 스킬 익혀라

152호 (2014년 5월 Issue 1)

 

Article at a Glance - HR

팀의 성과 혁신을 위한 4가지 코칭 스킬

① 팀의 핵심성공요인(CSF·Critical Success Factor)을 파악하라.

② 팀의 고객 감동전략을 수립하라.

③ 팀의 변화된 사명과 역할을 업무에 연계하라.

④ 구성원의 욕구를 관리하라.

 

편집자주

팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.

 

1. 우리 팀은 구조조정에서 어떻게 살아남을 것인가?

오후 2시 황 상무가 급히 경영지원팀 정 팀장을 불렀다. 황 상무는 연초 최고경영자(CEO)가 바뀌면서 새로 경영지원본부장에 임명됐다. 이 회사는 2년간 적자가 지속되면서 경영진을 바꿨고 회생을 하기 위해 몸부림을 치고 있다. 지난해부터 경영지원팀은 회사의 구조조정을 지원하는 업무를 새로 떠안으면서 더 바빠졌다. 원래 담당하던 인사, 교육, 총무 등의 업무보다는 외부 컨설팅 인력에 대한 지원업무가 더 늘어났다. 정 팀장은 다이어리를 챙기고 경영지원본부장실로 들어갔다.

 

“정 팀장, 오늘 오전 인사위원회에서 전체 조직에 대한 평가가 있었네. 회사 경영이 어려워 전체 조직이 좋은 등급을 받지 못했는데 이전과는 달리 S(탁월) A(우수)는 대폭 줄이고 대신 C(미흡) D(매우 미흡) 등급을 늘렸네. 또한 사업본부별로도 엄격하게 평가했고 경영지원본부 역시 각 팀을 엄격하게 평가했네.”

 

정 팀장은 황 상무의 갑작스런 일장연설을 불안한 눈으로 바라봤다.

 

“그런데 정 팀장, 경영진에서 경영지원팀에 대한 평가로 C를 줬네. 올해 초에 부임한 나로서는 다른 본부장들의 평가에 따를 수밖에 없었네. 다른 팀의 점수도 모두 좋지 않아.”

 

정 팀장은 잠시 멍한 상태에 빠졌다. ‘C’라는 평가결과는 처음 받아 봤기 때문이다. 지금까지 조직에서 승승장구하며 항상 적절하게 승진하고 우수한 평가를 받았다. 그렇던 그에게 ‘C’등급이란 평가는 청천병력과도 같을 수밖에 없었다.

 

“본부장님, 우리 팀이 ‘C’등급이라고요? 우리 팀이 어떤 것을 잘못한 것이지요? 주어진 목표를 거의 달성했습니다. 다만 회사의 경영성과가 좋지 못해….”

 

“정 팀장, 지금부터 경영지원팀이 왜 ‘C’등급을 받았는지를 생각해봐. 어느 상사도 직속 부하나 팀에게 낮은 등급을 주고 싶어 하지는 않아. 조직에서 그렇게 평가를 했다는 것은 경영지원팀 스스로 무엇이 부족했는지, 그리고 앞으로 어떻게 해야 할 것인지를 곰곰이 생각해 봐야 할 걸세.”

 

“본부장님, 그래도 이해가 되지 않습니다. 작년에 전임 본부장님과 합의했던 성과목표는 거의 달성했습니다. 그런데 왜?”

 

“이 친구가 이렇게 말귀를 못 알아 듣네. 연초에 세웠던 성과목표가 중요한 게 아니라 변화된 상황에서 능동적이면서 적극적으로 조직변화를 강하게 드라이브를 했나? 사업부의 문제점이나 시장환경의 변화를 경영지원팀에서 사전에 파악해서 각 부문과 경영진에 피드백을 했나?”

 

‘아니, 그걸 왜 우리 팀이…’라는 말이 목구멍까지 올라왔다. 그런 것은 성과목표 합의서에 반영되지 않았기 때문이다. 하지만 지원 스태프로 조직의 위기에 적극적인 대응을 강조해야 한다는 말이 틀린 것 같지는 않았다. 다만 그런 사항이 성과목표합의서에 없었을 뿐이었다. 황 상무는 계속 말을 이어갔다.

 

“이봐, 정 팀장, 문제는 작년 성과 평가가 아니라 올해야. 이런 상태로 경영지원팀 업무가 지속된다면 내년의 상황을 보장할 수 없어. 무슨 말인지 알지? 경영지원팀이 구조조정을 회사 차원에서 어떻게 더 강하게 실행할지에 대해 적극적인 아이디어를 내고 실천해야 한다는 말이야. 과거처럼 몇 명을 채용하고 집합교육을 몇 번 하는 것만으로는 팀의 존재가치가 위협받을 수 있다는 거야!”

 

“예, 알겠습니다.”

 

정 팀장은 말없이 이야기를 듣다가 짧게 대답하고 본부장실에서 나왔다. 오후 내내 일이 손에 잡히지 않았다. C등급의 평가결과보다 조직에서 경영지원팀을 바라보는 시선에 대한 배신이 느껴졌기 때문이다. 작년까지는 우수 등급을 계속 받았는데 한순간에 버려졌다는 느낌이 들었다. 정 팀장은 급히 통코치에게 연락해 원 포인트 코칭(one point coaching)을 요청했다.

 

“통코치님, 이런 평가결과를 제가 어떻게 받아들여야 하죠? 제게 회사에서 나가라는 것 아닌가요?”

 

“정 팀장님, 먼저 진정하시죠. 워낙 업무도 잘하시고 좋은 결과를 받으시다가 많이 놀라셨겠지만 그래도 그런 평가를 받은 이유에 대해 잘 생각해봐야 하지 않을까요? 팀장님이 회사를 그만둔다는 것은 개인적인 일이지만 팀이 그렇게 평가를 받았다는 것은 팀원들에게도 영향이 크지 않을까요?”

 

“그렇다면 이런 상황에서 제가 어떻게 해야 하죠?”

 

“먼저 왜 이런 평가결과를 받았는지 이유를 살펴봐야 합니다. 그리고 앞으로 어떻게 팀을 운영할 것인가를 진지하게 검토해야 합니다. 그렇지 않으면 내년에는 더 큰 위기가 올 수 있을 것입니다. 우선 팀장님의 화나 분노가 심하겠지만 일단 마음을 진정하고 천천히 상황에 대해 되짚어 봅시다.”

 

 

2. 급변하는 경영환경에서 팀의 역할 변화

많은 기업들이 현재 위기를 돌파하기 위해 동분서주하고 있다. 크고 작은 부서와 팀의 구성원은 정신이 없다. 해야 할 일은 매일 넘쳐나지만 좀처럼 회사 실적은 나아지고 있지 않다. 오늘날과 같이 구조조정, 비즈니스모델 변경 등 급변하는 경영환경에서는 팀의 역할도 크게 바뀌고 있다. 현재 팀의 역할 변화와 관련된 이슈는 다음의 3가지로 나눠볼 수 있다.

 

첫째, 조직의 변화 속도에 팀의 변화가 따라가지 못한다. 조직이 변화의 속도를 따라가기 위해서는 변화의 본질과 핵심을 정확하게 볼 수 있어야 한다. 이전에도 경영환경은 계속 변했고 위기도 항상 존재했다. IMF 금융위기를 겪은 국내 기업들은 이제 외부 변화에 대해 내성이 생겼다. 그런데 왜 현재 맞닥뜨린 변화가 이전의 변화와는 다른 것일까? 해답은 기존 경쟁환경과 패러다임의 변화에서 찾아야 한다. 과거에는 원가, 품질 등 제품을 기반으로 경쟁했다면 이제는 시장 선점이나 고객에게 호소할 수 있는 제품과 서비스로 경쟁해야 한다. 오늘날 조직 변화의 핵심은 스피드와 창조다. 조직변화의 속도를 따라 잡기 위해서는 조직이 추구하는 스피드와 창조의 의미를 팀 단위에서도 해석해야 생존할 수 있다. 팀 차원에서 스피드와 창조성을 실현하기 위해서는 팀이 더욱 적극적이고 능동적으로 움직여야 한다. 그러기 위해서는 기능 중심의 조직 역할 이외에도 전략적 기능과 선제적 대응능력을 키워야 한다. 이제는 조직에서 시키는 일이나 기능을 수행하는 것만으로 충분하던 시대는 지났다.

 

둘째, 팀의 역할이 단순 기능에서 통합적 기능 중심으로 변화하고 있다. 스피드와 창조를 강조하는 팀의 기능을 수행하기 위해서는 팀의 규모가 작고 다양한 능력을 가진 사람들이 모여 다양한 업무를 통합적으로 처리할 수 있어야 한다. 팀의 통합적 역할수행 능력이 필요한 것이다. 기존에는 기능에 따라 팀의 역할을 나눴다. 여전히 영업, 개발, 생산, 지원 등 팀을 기능적으로 구분하는 것은 필요하다. 다만 영업팀도 개발이나 R&D를 고려해서 영업을 할 수 있어야 한다. 생산부서도 고객지원 서비스의 능력을 갖춰야 하고 지원부서는 시장변화를 예측하고 대응하는 능력을 갖춰야 한다. 본원적인 기능만으로 좋은 평가를 받던 시대는 지났다. 팀이 통합적인 역할을 수행하기 위해서는 팀원의 구성이나 역량을 다양하게 해야 한다. 그러나 빠르게 변하는 경영환경에서 사람을 키워서 활용하기에는 시간이 부족하다. 당장 생존을 위해 움직여야 하는데 인재 육성에는 시간이 너무 오래 걸린다. 결국 외부 채용을 해야 하는데 적절한 인재를 찾기가 쉽지 않다. 따라서 사내 인재를 적극적으로 활용해야 한다. 회사가 인재풀을 공개하거나 팀이 희망하는 인재역량을 공시해서 직원들이 자유롭게 이동하도록 해야 한다. 또 프로젝트 단위로 팀원들이 다른 팀으로 이동할 수 있는 장치를 마련하는 것도 사내 인력을 활용하면서 부족한 인력난을 극복하는 방법이다. 물론 자유로운 조직 내 이동이 보장되기 위해서는 직원들의 인식이 바뀌어야 한다. 직원들 스스로가 전문역량을 강화해야 생존할 수 있다는 것을 자각해야 한다.

 

끝으로 낮은 조직 충성도와 업무 몰입도를 어떻게 극복하느냐다. 조직 충성도를 언급하기 어려운 시대가 됐다. ‘회사가 나를 지켜주지 않는데 내가 왜 회사에 충성해야 하느냐라는 반문이 쉽게 제기된다. IMF 이후 명예퇴직이나 구조조정이 일상화되면서 나타난 현상이다. 높은 급여, 직급에 따라서 이직하는 것은 개인의 몸값을 올리는 자연스러운 현상이다. 그러나 우수 인력의 이탈은 가뜩이나 부족한 인재풀로 힘든 회사를 더 어렵게 만들고 있다. 그래서 추진할 수 있는 방법이 성과가 낮거나 업무에 제대로 몰입하지 못하는 직원들을 독려하는 것이다. 성과가 낮은 사람을 퇴출시킬 수도 있지만 이런 조치는 조직의 사기를 해칠 수도 있다. 또 새로운 인력을 뽑거나 양성하는 것도 시간이 걸린다. 새로 뽑은 직원이 일을 제대로 해낸다는 보장도 없다. 리더에게는 현재 위기를 맞고 있는 인력풀이 제대로 가동될 수 있는 묘책이 요구된다. 팀의 전략적 기능과 통합적 역할, 조직 충성도와 업무 몰입도 제고에 대한 팀 차원에서 해결할 수 있는 방안을 코칭을 통해 모색한다.

 

3. 팀 성과혁신을 위한 4가지 코칭 스킬

조직이 위기에 빠졌다면 팀은 더 큰 위기에 맞닥뜨리고 있다. 조직을 유기체라고 가정하면 팀은 유기체를 지탱하는 구성요소다. 유기체는 위급한 상황에서 에너지를 최소한 사용하고 필수요소가 아닌 기능에는 에너지 사용량을 줄인다. 그런데 팀장과 팀원들은 위기를 접했을 때 어떻게 생각하고 있을까? 먼저 위기를 위기로 생각하려는 인식이 필요하다. 위기를 돌파하고 혁신적인 성과를 내기 위한 팀장의 코칭 스킬 4가지에 대해 살펴본다.

 

첫째, 팀의 핵심성공요인(CSF·Critical Success Factor)을 파악하라. 위기에서 가장 큰 문제는 다양한 처방을 있는 대로 모두 사용하려는 것이다. 화재가 발생했을 때 물인지 기름인지 확인하지도 않고 다른 사람들이 좋다고 하는 모든 처방을 하려다 더 큰 화재를 만들 수도 있다. 먼저 리더는 팀의 성공을 위한 핵심요소(중점과제)가 무엇인지 파악해야 한다. 기존 과제는 핵심 성공요소가 아니라고 보는 게 맞다. 그동안의 처방이 맞았다면 이미 위기를 극복했거나 적어도 위기를 이겨내는 효과가 나왔어야 한다. 팀의 핵심 성공요인을 파악하기 위해서는 원점에서 문제를 다시 보고 팀의 성공요인을 파악해야 한다.

 

핵심 성공요인을 파악하는 도구로는 로버트 캐플란 하버드대 경영대학원 교수와 데이비드 노턴 박사가 개발한 BSC(Balanced Score Card·균형성과표) 4가지 관점과 전략체계도가 도움이 될 수 있다. 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장의 관점에서 팀의 핵심 성공요인이 무엇인지 생각해본다. 팀 단위에서는 BSC 4가지 관점이 명확하게 나타나지 않을 수도 있다. 하지만 요인 사이의 인과관계를 생각하면서 팀에 부족하거나 누락된 것을 파악해 보는 것도 도움이 된다. (그림 1)

 

그림 1 기술개발팀의 전략체계도 견본

 

전략체계도를 그려보면 과제의 관계를 파악할 수 있다. 무엇이 핵심 과제(핵심 성공요인)인지 알 수 있다. <그림 1>에서 기술개발팀은 기술인력의 역량강화가 다른 과제에 영향을 많이 끼쳤다. 하지만 실제 상황에서는 중요도, 시급도, 파급효과 등을 고려해서 어떤 과제가 가장 큰 영향을 미치는지 판단하고 실행해야 한다. 또 기존의 과제가 제대로 효과를 발휘하지 못했을 때는 각 요인의 인과관계를 다시 검토할 필요가 있다.

 

둘째, 팀의 고객 감동전략을 수립하라. 팀의 핵심 성공요인이 명확하지 않거나 환경변화에 따른 상황을 예측하고 싶다면 고객과 시장, 경쟁업체, 회사의 상황 등을 분석할 필요가 있다. 핵심성공요인(CSF)은 팀의 방향을 명확히 해주는 것이다. 고객 감동전략은 누구를 타깃으로 정하고 있으며 무엇을 해야 할지를 알려준다. 고객 감동전략은 팀원에게 고객 서비스 마인드를 가지고 협력의 태도를 높이기 위해서도 필요하다. 현재 제품, 서비스가 팔리지 않는다면 고객에게 사랑을 받지 못했기 때문이다. 팀의 결과물이 효과가 있는지는 고객이 가장 명확하게 알 수 있다. 팀도 생존하기 위해서는 고객 부서에게 인정을 받아야 한다.

 

팀이 고객에게 인정을 받으려면 고객을 감동시켜야 한다. 고객 감동전략이 필요하다. 먼저 팀의 결과물을 사용하는 고객, 경쟁업체, 팀의 역량, 경쟁환경 등에 대해 분석해야 한다. 분석틀로는 전략분석의 대표적 도구인 SWOT분석(S: Strengths, W: Weaknesses, O: Opportunities, T: Threats)을 추천한다. (그림 2) SWOT 분석은 주로 시장환경을 분석해서 새로운 사업기회를 포착하기 위해 사용하는 경영전략 도구다. SWOT을 팀 단위 조직의 환경분석에 활용하는 것은 조직의 변화를 사전에 감지하고 팀 단위에서도 대응전략을 수립해야 하기 때문이다. 조직과 시장환경, 고객의 변화에 빠르게 대응할 수 있다. 특히 팀장이 바뀌거나 제품, 서비스가 침체, 위기의 상황에 빠졌을 때도 유용하다. SWOT 분석은 4가지 요인을 파악한 뒤 강점과 약점은 시장환경의 기회와 위협의 상황에 따라 어떻게 대응할 것인지를 분석한다. 대응전략을 도출한 뒤 어떤 과제가 시급하며 기회, 위협의 상황에서 어떤 대안을 진행할지를 미리 준비하면 비상상황에서도 즉각적인 대응이 가능할 것이다.

 

그림 2 SWOT분석 양식

 

셋째, 팀의 변화된 사명과 역할을 업무에 연계하라. 급변하는 경영환경에서는 팀의 사명과 역할이 바뀐다. 그런데 많은 조직들이 기존 방식대로 일을 처리하거나 사명과 역할을 구체적으로 정하지 않아 어려움을 겪을 때가 많다. ‘열심히 했는데 성과는 없다는 상황도 흔히 발생한다. 업무에서는 열심히 일하는 것보다 핵심적인 역할을 제대로 잘해내는 게 중요하다. 그래서 팀은 주기적이거나 적어도 연간 1번 이상은 팀의 사명과 역할 변화를 파악해야 한다. 여기에서 중요한 것은 팀의 사명과 역할을 과업과 제대로 연결시키는 것이다. 사명과 역할만 정하고 업무와 연결되지 않는다면 사명과 역할을 정하는 것은 무용지물에 불과하다. 그래서 팀의 사명과 역할이 실제 과업과 어떻게 연결되는지 파악하는 것이 매우 중요하다. (그림 3)

 

그림 3 팀 사명-역할-과업표 견본(기술개발팀)

팀 사명: 기술동향과 정보를 분석하고 고객의 니즈를 확인하며 기술연구를 통해 고객이 원하는 신제품을 개발하고, 생산 부문에 대한 품질향상과 공정문제 해결을 위한 기술을 지원하며, 품질 경쟁력을 확보 및 생산성을 향상시켜 기술우위의 제품경쟁력을 확보한다.

 

사명과 역할이 고객감동전략이나 핵심 성공요인(CSF)을 반영하지 못한다면 죽은 사명과 역할에 불과하다. 또 핵심 성공요인의 과제가 실행과제로 반영되지 않았다면 역시 효과를 반감시킬 것이다. 변화된 환경에서 고객이나 고객 부서에서 기대하는 것을 제대로 실행할 수 있도록 사명과 역할, 과업의 관계를 항상 파악하는 습관이 중요하다. 어떤 업무를 늘리거나, 줄이거나 새로운 업무를 시작할 때도 사명-역할-과업표를 활용할 수 있다.

 

끝으로 구성원의 욕구를 관리하라. 급변하는 경영환경에서는 구성원의 낮은 충성도와 업무 몰입도도 극복해야 할 과제다. 이를 극복하는 방법 중 하나가 구성원의 욕구를 관리하는 것이다. 구성원의 욕구를 어떻게 관리하는 게 효과적인가? 인간의 욕구에 대한 대표적인 연구결과는 미국의 심리학자 에이브러햄 매슬로의욕구 5단계. 인간은 생리적 욕구와 안전욕구, 사회적 욕구, 존경의 욕구, 자아실현의 욕구 등 5단계의 욕구를 가지고 있다. 욕구이론은 개인에게 동기를 부여하는 고전적인 이론 중 하나다. 그러나 여전히 유효하다. 욕구이론을 토대로 구성원의 충성도와 업무 몰입도를 제고하려면 어떻게 해야 할까? 팀의 리더는 팀의 업무를 성공적으로 해내려면 팀원의 욕구를 파악하고 과업에 반영하거나 새로운 욕구를 개발해야 한다. 이것이 바로욕구 프로세스. 욕구 프로세스는욕구발견-욕구표현-욕구반영-욕구개발등으로 진행한다.

 

1) 팀원들이 어디에 관심이 있는지, 무엇을 하고 싶어 하는지를 파악해야 한다.

개인의 욕구와 회사의 업무가 연결돼야 한다. 아무리 중요한 핵심과제라고 해도 일을 처리하는 직원이 그렇게 생각하지 않으면 성과는 달성되기 어렵다. 성과가 낮은 사람들은 자신의 욕구가 현재 일과 맞지 않다고 생각할 때가 많다. 그래서 먼저 직원들의 욕구를 파악해야 한다.

 

2) 팀원들이 욕구를 표현하는지, 표현하지 못하고 있는지를 살핀다.

한국 기업문화에서는 자신의 생각과 욕구를 제대로 표현하지 못할 때가 많다. 불만이나 표현되지 못한 욕구는 이직, 각종 사건사고 등으로 나타날 때가 많다. 구성원의 생각과 욕구는 말이나 태도에서 드러난다. 또 직원들이 자신의 생각과 욕구를 표현할 수 있도록 분위기를 유도해야 한다.

 

3) 팀원들의 욕구를 업무에 반영한다.

3M, 구글 등은 자신이 하고 싶은 일이나 과제를 연구할 수 있도록 장려하고 있다. 최근 LG그룹도벤처링이라는 제도를 통해 사내 아이디어 공모와 자발적 연구조직 구성 등을 장려하고 있다. 이처럼 개인의 욕구를 일에 반영할 때 해당 조직은 창의적인 조직으로 성장할 수 있다.

 

4) 팀원의 잠재된 욕구를 개발한다.

욕구는 인간의 본성에 가깝다. 욕구를 개발하는 것은 잠재된 능력을 끄집어 내는 것이다. 자신도 모르는 능력을 리더가 볼 수 있고 개발할 수 있다면 개인의 능력을 무한하게 일깨울 수 있을 것이다. 팀의 성과혁신을 위한 4가지 코칭 방법은 팀의 리더가 조직의 핵심 업무를 중심으로 조직과 개인 차원에서 혁신적인 변화를 추진할 때 사용하면 효과적이다. 일상에서도 이러한 방법들을 지속적으로 사용한다면 해당 조직은 위기에 봉착하지 않을 것이다.

 

 

김성완 ㈜통코칭 대표 bizpartner@dreamwiz.com

필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.

동아비즈니스리뷰 344호 Rebuilding a Sales Strategy 2022년 05월 Issue 1 목차보기