후계자의 의지와 훈련에 ‘가족회의’ 지지 더해라

어떤 기업이 가족기업(family business)인가에 대해서는 전 세계적으로 약 60여 가지의 정의가 존재하지만 보통 가족기업이란 ‘특정 가족이 기업의 소유권(혹은 경영권)을 갖고 있으며 2세대가 기업경영에 관여하는 기업’으로 정의한다. 이런 가족기업이 우리나라에서는 가족(구성원) 간의 치열한 갈등이나 잘못된 승계(상속)로 인한 불화, 심지어 족벌주의(nepotism), 황제경영 등의 단점으로 인해 나쁜 기업, 없어져야 할 기업으로 인식되고 있다. 그러나 전 세계적으로 가족기업은 엄연히 존재하며 그 역할 역시 매우 큼을 알 수 있다. 구체적으로 월마트, 도요타, 포드, 이브생로랑, CNN, 맥그로힐, 그리고 우리나라의 삼성, 현대자동차, LG, SK 등 대기업뿐만 아니라 수많은 소상공인이나 중소기업이 가족기업으로 추정된다.

가족기업은 크게 △소상공인이나 소기업이 속하는 소규모 가족기업(small family business) △중기업이나 중견기업 위주의 중규모 가족기업(medium family business) △대기업이나 우리나라 재벌을 예로 들 수 있는 대규모 가족기업(large family business) 세 가지로 분류된다. 가족 기업 경영 관련 전문 매거진인 패밀리비즈니스매거진(www.familybusinessmagazine.com)에 의하면 <포춘> 선정 500대 기업의 약 37%는 대규모 가족기업에 해당된다.

가족기업은 가족과 기업의 복합어로 인식하고 기업의 주역할인 경제적 역할과 가정의 주역할인 사회적 역할을 동시에 고려해야 한다. 먼저 가족기업의 경제적 역할은 미국의 경우 전체 기업의 92%, 독일은 전체 노동력의 75%, 호주는 전체 기업의 75%, 캐나다는 전 기업의 65∼90%, 영국은 상위 8000대 기업의 76%, 우리나라는 전체 기업의 68%(실제로는 90% 이상으로 추정)가 가족기업으로 조사되고 있다. 또한 가족기업의 한 축인 가족은 사회의 근간이므로 가족의 화목과 신뢰구축은 일자리 창출은 물론 자살방지 등 각종 사회문제를 해결하는 데 큰 역할을 수행한다.

이처럼 가족기업이 경제적으로, 또 사회적으로 중요한 역할을 수행할 수 있는 데에는 가족기업만의 강점이 존재하기 때문이다. 가족기업의 강점으로는 첫째, 시장에 재빠르게 적응할 수 있다. 둘째, 니치 시장을 목표로 한다. 셋째, 생산성이 우수하며 소유권이 집중돼 있으므로 관련 다각화, R&D 비용, 교육훈련 등이 뛰어나다. 넷째, 품질이 우수하다. 선대의 기술이나 비법 전수가 용이하므로 품질수준이 우수하다. 다섯째, 장기지향적이며 인내자본(patient capital·상업화까지 장기간이 소요되는 산업에 투자되는 자본)이 존재한다. 여섯째, 총비용이 저렴하다. 소유권과 경영권의 일치로 대리인 비용(agency cost)이 거의 없어 관련 비용이 비가족 기업에 비해 적게 소요되기 때문이다(Poza, 2007).

가족기업은 일반기업과 달리 소유권(ownership), 경영권(business), 가족(family)이라는 3차원 시스템을 갖고 있다. 따라서 기업경영의 중요한 한 축으로 가족이란 변수를 고려해야 하며 이 가족이 부채가 아닌 하나의 자원(resource)으로 작용할 때 가족기업은 성장, 발전한다고 여기고 있다.

 

1. 승계계획(Succession Plan)의 본질

Aronoff와 Ward(1992)는 가족기업에는 세 가지 과제가 있는데 첫 번째 과제는 승계요, 두 번째 과제도 승계요, 나머지 세 번째 과제도 승계라고 주장했다. Ward(1987)는 가족기업의 승계를 ‘가족의 다음 세대에게 경영권과 통제권을 성공적으로 넘겨주는 것’으로 정의했다. 승계는 경영권 승계(management succession)와 소유권 승계(ownership succession)로 나눌 수 있다. 경영권 승계는 전문경영인에게 경영권을 넘겨주는 것처럼 전문적인 지식과 능력을 가진 후계자에게, 소유권 승계는 타인에게 기업을 매매하는 것처럼 기업에 가장 큰 이득을 가져줄 사람에게 승계하는 것을 의미한다. 그런데 이런 소유권과 경영권의 승계는 중소규모 가족기업의 경우 동시에 발생하므로 두 승계가 원만하게 잘 이뤄지도록 해야 한다.

승계는 일시적인 이벤트가 아니라 기나긴 하나의 과정(process)이며 보통 15∼20년 정도 소요된다고 여기고 있다. 미국 가족기업의 아버지로 일컬어지는 Danco는 승계는 하나의 사건이 아닌 프로세스라고 했다. 승계에는 다양한 이해관계자가 있고 복잡한 감정적 요인이 포함돼 있다는 의미다. 따라서 Malinen은 가족기업의 승계는 반드시 사전에 계획돼야 한다고 주장했다. 이런 승계프로세스는 자식이 어릴 때부터 시작해야 하지만 보통 대학 졸업 후부터 본격적으로 이뤄진다. 승계프로세스가 성공적으로 이뤄지기 위해서는 몇 가지를 준비해야 한다. 먼저 현 경영자는 ①은퇴하려는 자발적 의지 ②가족구성원과 기업의 비전과 가치 공유 ③후계자에게 교육훈련과 지식이전을 수행해야 한다. 후계자는 ①후계자의 경영능력 ②자발적 승계의지 ③가족기업에 헌신하려는 성향 등이 갖춰져 있어야 한다. 그리고 가족구성원은 가족끼리의 화합과 조화(harmony), 후계자에 대한 신뢰, 기업에 대한 가족구성원의 헌신 등이 필요하다.

일반적으로 이런 승계프로세스는 <표 1>처럼 5단계로 구분할 수 있다. 1단계는 현 경영자의 단독경영시기이며 후계자는 어릴 적부터 기업방문(shop talk), 방학을 이용한 파트타임 등 가족기업에 대한 관심 이외에는 특별한 역할이 없다. 2단계는 후계자의 훈련 및 개발단계로 후계자가 다른 기업에서 자기관리 위주의 기초교육을 받거나 가족기업에 입사 후 가장 낮은 직급부터 일을 시작해 실무경험을 쌓으며 현 경영자는 기업경영의 노하우와 암묵지를 점진적으로 전수한다(3∼5년 정도). 3단계는 상호협력단계로 후계자는 관리자의 역할을 수행하고 현 경영자는 감독자, 보호자, 소개자, 협력자, 스승, 동기부여자 등의 6가지 역할을 수행한다(3∼5년 정도). 4단계는 리더십의 점진적 이전단계로 현 경영자는 권한이 점차 감소하나 후계자는 권한과 통제권이 점차 증가하는 단계다(2∼3년 정도). 마지막 5단계는 경영권이 후계자에게 완전히 이전되는 단계로 후계자는 새로운 경영자로, 전(前) 경영자는 옵저버나 멘토의 역할을 수행한다. 나아가 위의 승계프로세스가 성공적으로 이뤄지기 위해서는 현 경영자와 후계자의 좋은 관계(quality relationship)가 선행되는 게 매우 중요하다.

2. 승계계획의 준비 사항

1) 현 경영자의 준비사항

성공적인 승계프로세스를 위해서는 여러 이해관계자 특히 현 경영자, 후계자, 그리고 가족구성원의 준비가 매우 중요하다. 먼저 현재의 경영자는 가족기업의 성장과 발전을 위해 무엇을 준비해야 할까?

현 경영자는 후계자를 포함한 가족구성원을 리드하며 15년 이상 긴 기간이 소요되는 승계 관련 기초를 마련해야 하는데 자식이 어렸을 때부터 승계를 위한 기초 작업을 수행해야 한다. 이때 현 경영자는 사업의 좋은 점과 나쁜 점을 모두 자식에게 알려줘 자식이 스스로 사업에 참여할 것인지를 선택할 수 있게 해야 한다. 또한 언제, 누구에게, 어떻게 승계할 것인가와 이때 기업의 장기발전계획이 포함된 전략적 계획이 준비돼야 한다. 나아가 은퇴 후 앞으로 어떻게, 무엇으로 살아갈 것인지에 대한 재정계획 등도 미리 준비해야 한다.

두 번째로 팀 단위 접근을 위한 기초를 마련해야 한다. 팀 단위로 접근하는 것은 가족기업의 단점인 오너의 횡포와 독단경영의 문제를 해결하기 위한 좋은 접근방법이다. 구체적으로 기업경영의 중요한 의사결정이나 후계자 결정 같은 중차대한 결정을 현 경영자 독단으로 하기보다는 ‘전문자문역, 경영진, 가족구성원, 사외이사. 원로종업원’ 등으로 구성된 팀 위주의 시스템이 필요하다. 나아가 후계자는 남녀 구별하지 말고 모두에게 동등한 기회를 제공해야 한다.

세 번째로 이사회의 구성을 들 수 있다. 가족기업의 이사회는 기업의 자원이며 미래의 위기에 대비한 일종의 보험 성격을 띠고 있다. 가족기업 이사회는 가족기업의 최고 의사결정 기관이다. 가족기업의 단점인 네포티즘(친족중용주의), 잘못된 승계나 상속으로 인한 불화와 같은 문제를 미리 예방해 이를 장점으로 바꾸는 데 큰 역할을 수행한다. 가족기업 이사회의 유형에는 일반기업의 이사회와 동일한 유형 외에 자문이사회, 가족이사회가 있다. 자문이사회(advisory board)는 사외이사와 비가족구성원, 그리고 기업의 자문역 등으로 구성되며 소규모 가족기업에 많이 존재한다. 가족이사회(family board)는 기업의 지분(소유권)을 가진 가족 구성원으로 이뤄진 이사회로 기업에서 직접 일을 하지 않은 가족구성원도 포함된다. 가족기업의 자문이사회, 가족이사회 등은 오너의 독단경영으로부터 벗어날 수 있는 터전을 마련하는 것이므로 소규모 가족기업도 필요하다. 이런 가족기업 이사회의 조직은 팀 단위의 원리를 적용해 가족구성원은 물론 사내 경영진과 원로종업원, 사외 전문자문역과 사외이사 등의 공동협의에 따라 구성하는 게 바람직하다. 또한 가족기업의 경우 소규모라 하더라도 사외이사제도의 도입이 필요하다. 사외이사는 객관적이며 편견에서 벗어나 신선하고 폭넓은 관점을 제공하기 때문이다. (표 2, 3)