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중간관리자를 위한 성과관리 코칭8

“대인 관계 갈등? 이봐요, 팀은 서로 버팀목이랍니다

김성완 | 93호 (2011년 11월 Issue 2)





편집자주  팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.
 
 1   누가 팩스 치웠어?
전화벨이 울렸다. 정 대리는 전화기에 머리를 조아리며 연신 “I’m so sorry”라고 말했다. 정 대리는 오세아니팀에서 가장 실적이 좋은 회사 최고의 영업실무자였다. 그런 정 대리에게 저런 모습은 보기 힘든 광경이었다. 간신히 전화를 끊은 정 대리는 다짜고짜 외쳤다. “호주 B사 인보이스 팩스 본 사람 있나요?” 순간 사무실에는 정적이 감돌았다. 얼마나 소리가 컸는지 사무실 반대편에 앉아 있는 아시아사업부팀원들에게까지 그 소리가 들렸다. 정 대리는 관리팀 옆에 있는 팩스 서류함을 다 뒤졌다. 그런데 서류함이 깨끗했다. 누군가 청소를 한 것이다. 이 서류함은 청소하는 아주머니 외에는 건드리지 않는다. 그렇다면 사무실 내 누군가가 치운 것이다. 정 대리는 관리팀과 북미팀, 중국팀 등 온 팀을 다니면서 호주 B사의 팩스를 수소문했다. 보지 못했다는 냉랭한 대답만 돌아왔다. 정 대리는 자신의 자리로 돌아와 호주 B사에 사과 편지와 인보이스 재발송을 요청했다. 그러나 지금 긴급 발주를 낸다고 해도 제품 요청 기일을 맞추기 어려웠다. 항공으로 보낸다면 엄청난 물류비용을 감당해야만 했다. 팔아도 남는 것이 없을 정도였다.
 
사무실에서 한창 소란스러울 때 오 대리는 옆 회의실에서 신입사원인 이소연 씨에게 열심히 광물 영업에 대한 OJT를 진행하고 있었다. 나란히 자리에 앉은 두 사람은 씩씩거리는 정 대리를 보면서 의아한 표정을 지었다. 정 대리는 오 대리보다 2년 선배지만 나이는 동갑이다. 정 대리는 K상사에서 잔뼈가 굵은 6년차 베테랑이다. 회사에서도 아이템별 영업실적만 본다면 줄곧 상위권의 실적을 내고 있었다. 그러던 차에 작년부터 오 대리가 정 대리의 실적을 넘어서기 시작했다. 회사에서도 오 대리의 실력을 인정하고 광물 매출 확대를 위해 신입사원을 오 대리 파트에 추가 배치했다.
 
“정 대리님, 무슨 일 있어요? 얼굴 표정이 말이 아니네요?”
 
“야, 오 대리 지금 몰라서 물어?”
 
정 대리가 오 대리에게 말을 낮출 때는 화가 단단히 났다는 증거다. 평상시는 서로가 존칭어를 쓰는 사이다. 그때 오 대리가 발끈했다.
 
“아니, 정 대리님, 왜 말을 놓고 그러세요. 무슨 일인지는 모르지만 후배라고 함부로 말 놓으시면 섭섭하죠.”
 
“아니, 지금 불 난 집에 부채질이야. 지금 수천 만원이 날라가게 생겼는데. 옆에서 도와주지는 못할망정 무슨 뚱딴지 같은 소리야!”
 
“알겠습니다. 가만히 있어드리죠.”
 
두 사람은 돌아 앉았다. 그러나 정 대리도 오 대리도 마음이 편치 못했다. 정 대리는 다시 컴퓨터 자판을 두드리기 시작했다. 그 소리가 마치 망치로 두드리는 듯했다. 정 대리는 팀장에게 사고발생 보고서를 올렸다. 호주의 B사로부터 의류 선적일자를 앞당겨 달라는 고객의 팩스가 중간에 분실돼 생긴 납기지연 영업손실 보고서였다. 아울러 전사게시판에 호주 B사 팩스를 본 사람을 찾기 위해 공지를 올린 뒤 팀장에게 보고하러 갔다. 한편 신입사원인 소연 씨는 게시판을 보고 깜짝 놀랐다. 지난 금요일, 사무실을 정리하면서 팩스와 복사기 등 사무기기와 서류 보관함 주변의 종이가 너무 지저분해서 정리했던 기억이 불현듯 떠올랐다. 정리하면서 바닥에 떨어진 서류를 읽지 않고 분쇄기에 넣었던 것이다.
 
 2  신입사원 교육 어떻게 시킨 거야!
정 대리는 팀장 보고를 마치고 자리에 돌아왔다. 아침부터 소란을 떨어서인지 오후 내내 마음이 편치 않았다. 점심도 먹지 않았다. 벌써 5시가 가까워졌다. 게시판을 보니 조회 수가 전사 인원에 육박했다. 그러나 아무런 답장이 없었다. 그때 신입사원 이소연 씨가 등 뒤에 서 있었다. 정 대리는 흠칫 놀라며 말했다.
 
“어, 소연 씨구나. 왔으면 말을 하지. 깜짝 놀랐잖아.”
 
“죄송합니다. 정 대리님!”
 
벌써 소연 씨 눈에는 눈물이 글썽거리고 있었다. 정 대리는 사태를 알아차렸다.
 
“뭐가 죄송하다는 거지. 그리고 무슨 눈물까지. 안 그래도 나도 머리 아파 죽겠는데.”
 
“아무리 생각해도 제가 그 팩스를 치운 것 같아요.”
 
“뭐라고? 네가 팩스를 치웠어. 어디에 있는데?”
 
“저는 폐지인 줄 알고 분쇄기에 그만….”
 
“아휴∼ 정말, 사고뭉치 한 명 들어왔네. 정신을 어디에 팔고 다니는 거야. 팩스와 폐지도 구분 못하니. 팩스를 왜 치워. 팩스는 서류함에 넣어야지. OJT 기간에 뭘 배운 거야. 기본도 안된 애들한테 자꾸 어려운 것부터 가르치려고 하니까 이 모양이지.”
 
그때 마침 오 대리가 팀장 미팅을 마치고 자리로 돌아왔다.
 
“아니, 소연 씨 무슨 일 있어? 어이구 두 눈이 왜 그래. 정 대리님 소연 씨가 뭐 잘못했습니까?”
 
“잘못했지요. 잘못도 큰 잘못을 했지요. 입사 한 달 만에 수천 만원을 날리게 됐으니….”
 
“아니, 그게 무슨 말씀인지. 혹시 그 호주 B사 팩스건과 소연 씨가 관련이 있나요?”
 
“눈치는 빠르시네. 오 대리! 신입사원 교육을 어떻게 시킨 거야. 왜 가만히 있는 팩스를 분쇄기로 갈아먹어.”
 
정 대리는 목소리를 높였다. 오 대리는 약간 얼굴을 찡그리며 이소연 씨의 얼굴을 보았다. 이소연 씨는 다시 눈물을 닦고 있었다. 사무실을 둘러보니 모든 시선이 이쪽을 바라보고 있었다. 어떻게든 정리해야 했다.
 
“정 대리님 제가 대신 사과 드리겠습니다. 아직 입사한 지 한 달밖에 안됐는데 뭐를 알겠습니까? 다 제가 잘못한 것입니다. 이번 건은 제가 책임을 지도록 하겠습니다.”
 
“아이구 오 대리가 어떻게 책임을 지겠다는 거야. 매출 손실을 대신 갚겠다는 거야?”
 
“그렇게 해야 한다면 제가 책임을 지겠습니다. 죄송합니다.”
 
“오 대리, 안 그래도 한마디 하려고 했는데 신입사원 교육을 기본부터 시키지 않고 영업이론부터 가르쳐? 업무기초부터 제대로 시켜야지.”
 
“아니, 정 대리님! 팩스 문제와 신입사원 교육방식과 무슨 관련이 있습니까? 이런 문제로 전 사무실 사람들이 다 듣도록 혼내시면 신입사원과 제가 어떻겠습니까.”
 
두 사람의 목소리가 점점 높아졌다. 팀장회의를 마치고 나오던 오세아니아팀 김 팀장이 그 소리를 들었다. 김 팀장은 두 사람에게로 다가왔다.
 
“왜 이렇게 시끄러워. 여기가 두 사람만 근무하는 곳이야? 문제가 있으면 해결하려고 해야지 잘잘못부터 따지면 되나. 두 사람 모두 회의실로 좀 들어오지.”
 
김 팀장은 회의실로 두 사람을 데리고 갔다. 정 대리가 자초지종을 설명했다. 그는 신입사원인 이소연 씨를 교육시키고 있는데 오 대리가 중간에 간섭한다고 말했다. 그러자 두 사람은 얼굴을 붉히며 다시 싸우기 시작했다. 감정의 골이 깊었던 모양이다. 김 팀장은 그런 두 사람을 단단히 혼냈다. 그러나 혼을 낸다고 될 일이 아니었다. 감정의 골은 대화를 가로 막고 있었다. 두 사람은 어설픈 화해의 제스처를 하고 돌아갔다. 김 팀장은 그동안 업무 실적 중심의 팀 운영이 팀 내부 구성원 간의 갈등을 부추기지는 않았는지 돌아봤다. 그리고 저녁에 통()코치와 미팅을 잡았다.
 
 
 
 
 
   대인관계 갈등에서 효과적인 설득 Tip 9가지
 
1) 논쟁(Argument)을 피한다.
2) 인간성과 잠재의식에 기반을 둔다.
3) 상대방에게 자신의 의견을 말하게 한다.
4) 상대방의 잘못을 지적하지 않는다.
5) 자기의 의견을 부드러우면서도 확실하게 말한다.
6) 자기 의견을 제3자를 통해 말하게 한다.
7) 상대방이 우선 합의할 수 있는 화제를 찾는다.
8) 상대방에게 새로운 생각이 떠오르게 한다.
9) 상대방의 면목을 세워준다.
출처: 박연호, 이종호, 임영제 외, <현대 인간관계론>
 
 
 3  팀은 하나다
오랜만에 통코치와 저녁식사를 했다.
 
“통코치님, 저희 팀에 정 대리와 오 대리가 있는데 두 사람 사이가 너무 안 좋아요. 오늘도 글쎄 서로 말다툼을 하며 사무실이 떠나가라 고래고래 싸웠어요.”
 
김 팀장은 통코치에게 오늘 사건의 경과를 설명했다. 통코치는 고개를 끄덕이며 가만히 듣고 있었다.
 
“언제부터 두 사람 사이가 좋지 않았는가요?”
 
“그러고 보니 줄곧 한 팀이었지만 두 사람 사이가 썩 좋지는 않았어요. 원래 조직에서는 경쟁을 하다 보니 서로가 마찰을 일으킬 때가 가끔 있죠.”
 
“다른 이유는 없나요?”
 
“아무래도 둘 다 나이는 같은데 정 대리가 고참 대리이다 보니 오 대리가 못마땅해 하는 눈치였죠. 그렇다고 다른 팀에 보낼 수도 없고. 혹시 이 문제를 해결할 좋은 방법이 없을까요?”
 
“여자 상사가 있는 후배 남자 사원들은 여성의 지휘를 따르지 않으려는 경향이 있습니다. 한국처럼 남성 중심의 조직에서는 더욱 그렇죠. 조직 내 갈등에 대한 자료를 참고해 보시면 대인관계 갈등 문제를 해결하는 데 도움이 되실 것입니다. 우선 팀 내 갈등의 원인을 제대로 파악해야 갈등을 어떻게 처방할 것인가에 대한 대책을 세울 수 있습니다.”
 
 
 
 
 
 4   팀원 간 갈등 해결하기
 
팀 내 구성원 간의 갈등처럼 팀 리더를 힘들게 하는 것은 없다. 매일 얼굴을 맞대며 생활하는 직장 동료들 간의 갈등 원인과 처방에 대해 살펴보자. 먼저 대인 간 갈등의 원인은 크게 3가지다. 대인 간 갈등은 근본적으로 개인 간 차이, 한정된 자원, 역할차별 때문에 일어난다. 조직 내 대인관계에서 발생하는 갈등 원인에 대한 세부 내용은 <표 1> 조직 내 대인갈등의 원인과 같다.
 
대인관계 갈등의 원인을 파악하고 난 후 갈등해결 전략으로는 회피, 약화, 직면 전략이 있다. 상대방과의 직면 전략은 3가지 전략으로 구분할 수 있다. 승자-패자 혹은 힘의 전략, 패자-패자 혹은 절충 전략, 승자-승자 혹은 융화 전략으로 구분한다.
 
이상의 갈등해결 전략 중에서 제일 바람직한 것은 상호 승자-승자의 직면 전략이다. 토니 알레산드라&필립 헌스커는 <행복한 일터의 커뮤니케이션(원제: Communicating at Work)>에서 직면이란 ‘서로 간에 발전적 피드백을 주고 받음으로써 행동을 변화시키는 방법’이라고 설명했다. 여기서 발전적 피드백이란 상대방의 성장을 위해 태도나 행동의 개선에 대해 이야기해주는 것이다. 직면에 있어서는 타이밍이 중요하다. 상대방이 받아들일 준비나 여유가 없는 상태에서 일방적인 직면은 오히려 상대로 하여금 거부반응을 갖게 한다. 더구나 승자-승자의 직면이 되기 위해서는 상대가 직면을 받아들일 준비가 돼 있는지 파악해야 한다. 또 직면의 결과, 자신에게 어떠한 영향을 미칠 것인지를 검토해야 한다. 마지막으로 직면을 통해 나는 무엇을 얻고 상대방에게 무엇을 해줄 것인가를 명확히 해야 한다. 대인관계에서 직면은 나와 상대방을 동시에 고려하는 갈등해결 전략이다. 만약 어느 일방에게 손해가 가거나 위압감을 준다면 그 직면 전략은 성공하기 어렵다.
 
 5    서로가 버팀목이 되고 균형을 잡아주는 팀
 
김 팀장은 상호 승자-승자의 직면을 어떻게 할까 고민했다. 이윽고 정 대리와 오 대리에게 저녁식사를 제안했다. 세 사람은 오랜만에 중국집으로 향했다. 약간의 반주로 분위기를 띄웠다. 김 팀장은 먼저 정 대리에게 말문을 열었다.
 
“정 대리, 우리가 한 팀이 된 지도 벌써 꽤 시간이 지났지.”
 
“네, 제가 입사하고 다음 해에 부임해 오셨으니 5년쯤 된 것 같습니다.”
 
“그렇지. 그 다음 해에 오 대리가 입사했지.”
 
“네 팀장님.” 오대리가 짧게 대답했다.
 
“난 두 사람과 우리 팀원들 덕택에 지난 3년 동안 최고의 매출 실적을 달성할 수 있었어. 고맙다는 이야기를 하고 싶네.”
 
“아닙니다. 팀장님! 저희가 고맙습니다.” 두 사람이 동시에 대답했다.
 
“오 대리는 광물수입 분야에서, 정 대리는 의류와 자동차 등 수출 분야에서 높은 실적을 올렸어. 우리 같은 중견기업에서 원자재 수입이라는 새로운 분야를 개척할 수 있다는 자신감을 갖게 했어. 기존 시장에 안주하기보다는 항상 신시장을 개척하는 데 보람을 가졌지. 두 사람은 어떤지 모르겠네.”
 
“예, 저희도 보람을 느꼈습니다.” 두 사람은 서로의 얼굴을 마주보며 같이 이야기했다.
 
“나는 앞으로도 마찬가지라고 봐. 이 회사에서 생활을 하는 한 우리는 같이 성장하는 거지. 먼저 정 대리가 과장이 되겠지. 그러면 누가 정 대리를 도와줄까? 오 대리일 거야. 그렇지 않나 오 대리?”
 
“네, 당연히 도와 드려야죠. 아니 오히려 제가 더 도움을 받아야죠.”
 
“정 대리, 자네가 앞으로 관리자가 되면 누구의 도움을 제일 많이 받을까?”
 
“글쎄요. 후배 사원 모두가 저를 따르고 서로를 돕고 있습니다.”
 
“맞아. 서로가 서로를 도우려는 마음이 중요해. 개인적으로 실적은 나오겠지만 정말 혼자만의 노력일까? 서로가 서로에게 정보를 주고 부족한 부분을 채워주기 때문이지. 광물수입만 하면서 광물만 보나? 그 지역의 시장과 기업의 움직임에 대한 정보도 같이 나누어야 더 크게 성공하지.”
 
“네, 팀장님.” 오 대리가 대답했다.
 
“나는 우리가 저 테이블 위의 원판처럼 돌아야 한다고 봐. 어느 한쪽으로 기울어지면 쓰러지고 마는 거야. 서로가 버팀목이 되고 균형을 잡아줘야 생생하게 잘 돌아갈 수 있지.”
 
팀장님의 이야기를 듣고 있던 정 대리가 응수를 했다.
 
“오늘따라 팀장님께서 상당히 철학적이십니다. 며칠 전 저희들이 다툰 일 때문에 많이 마음이 상하셨죠. 이렇게 자리도 만들어 주시고 좋은 말씀 고맙습니다. 앞으로는 제 자신보다는 조직 전체를 생각하면서 일하도록 하겠습니다.”
 
“역시 정 대리야. 고마워요. 그렇게 이해해줘서. 나는 정 대리가 후배들을 이끄는 리더십이 있어서 앞으로 탁월한 관리자가 될 수 있을 것이라고 생각해.”
 
“고맙습니다. 팀장님!”
 
“그리고 오 대리, 자네는 업무추진력도 뛰어나고 고객대응력도 뛰어나지. 물론 실적도 좋고. 그렇지만 후배들만큼이나 선배들로부터 인정받는 것이 중요해. 왜 그럴까?”
 
“글쎄요. 특별한 이유는 없는 것 같습니다. 저는 선배나 후배나 모두 중요하다고 봅니다.”
 
“물론 다 중요해. 하지만 선배는 당신을 이끌어주는 사람이야. 후배는 자네가 챙겨야 할 사람이고. 이 점을 잊지 말기를. 그렇다고 선배에게 무조건 순종하거나 자기의 뜻을 굽히라는 것은 아니야. 어떻게 하면 함께 좋은 결과를 만들 수 있는지를 생각해야 해.”
 
“예, 알겠습니다. 앞으로 선배님을 보다 깍듯하게 모시겠습니다. 정 대리님, 술 한 잔 받으시죠.”
 
오랜만에 세 사람의 마음은 가뭄에 단비처럼 시원하게 녹아 내렸다.
 
 
김성완    ㈜통코칭 대표    bizpartner@dreamwiz.com
 
김성완 대표는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며, 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.

  • 김성완 김성완 | - (현) 통코칭 대표
    - (현) 중소기업진흥공단 자문교수
    -LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장

    coach@tongcoaching.com
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