‘靑春-盛夏-晩秋-嚴冬’…CEO 四季 읽어라

“최고경영자(CEO) 임기는 몇 년이 적절할까요?”

필자의 주 관심사 중 하나가 CEO학이다. 그러다 보니 CEO 임명권이나 선출권을 가진 사람들이 자주 묻는 질문이 바로 CEO의 적정 임기다. 기업들의 실제 관행을 보면 CEO 임기는 기업마다 그리고 시대마다 천차만별이다. 불과 1, 2년마다 CEO를 교체하는 기업이 있는가 하면, 10년 이상 임기를 보장해주는 기업도 있다. 어떤 기업들은 특별한 패턴 없이 CEO 임기를 변덕스럽게 바꾸기도 한다.

필자는 CEO의 적정 임기에 관한 질문을 받을 때 햇수를 기준으로 생각하지 말고, CEO가 수행하는 핵심 역할의 라이프 사이클 관점에서 보라고 조언한다. 구체적 햇수는 산업의 성격과 해당 기업의 전략적 지향성, 그리고 CEO의 개인적 특성에 따라 달라질 수 있다. 하지만 CEO 임기의 라이프 사이클이 몇 가지 단계로 구성돼 있다는 점에서는 차이가 없기 때문이다.

리더십 라이프 사이클 모형

1년이 봄 여름 가을 겨울 4계절로 나눠지듯이 CEO의 전체 임기도 수행하는 핵심 역할의 변천에 따라 계절처럼 구분될 수 있다. 리더의 라이프 사이클에 관한 이런 관점은 1972년 조직이론가였던 스탠리 아이첸(S. Eitzen) 교수와 노먼 예트먼(Norman Yetman) 교수가 세계 최고의 조직이론 학술지로 자타가 공인하는 Administrative Science Quarterly지에 기고한 논문에서 처음으로 제시됐다. 아이첸과 예트먼 교수는 미국 대학 농구팀들의 코치 교체가 팀 성적에 미치는 영향을 분석한 논문을 발표했다. 저자들은 이 논문에서 코치 교체 자체는 팀 성적에 영향을 미치지 못하나 코치의 임기는 중요한 영향을 미친다는 점을 발견했다. 코치의 재임기간과 팀 성적의 관계는 종 모양으로 나타났다. 이는 어느 정도까지는 코치의 임기에 비례해 팀 성적이 높아지다가 특정 지점을 지나면서부터는 코치 임기가 길어질수록 팀 성적이 오히려 떨어진다는 것을 의미한다.

이런 흥미로운 발견을 CEO 임기의 라이프 사이클 모델로 발전시킨 이가 1990년대 초 최고경영진(Top Management Team) 이론과 전략적 리더십(Strategic Leadership) 이론의 거장인 도널드 햄브릭(D. C. Hambrick) 교수다. 햄브릭 교수가 주로 관심을 둔 연구 주제는 CEO를 비롯한 최고경영진의 특수한 리더십이다. 조직 전체에 영향을 미치는 전략을 수립하고 조직 구조를 설계 및 변경하는 등의 역할을 수행하는 CEO와 최고경영진(top team)에 요구되는 리더십은 중간관리자나 소집단 리더들과는 본질적으로 다르다는 것이다.

이와 관련, 햄브릭 교수는 아이첸과 예츠먼 교수의 리더 라이프 사이클 이론과 개인의 일생도 몇 단계로 구분되는 라이프 사이클로 구성돼 있다고 주장한 예일대 심리학자 에릭 에릭슨(E. Erickson) 교수의 생애 발단 단계 이론 및 대니얼 르빈슨(D. Levinson) 교수의 인생의 4계절 이론을 결합해 CEO의 5계절 이론을 제시했다.

햄브릭의 5계절 모형

햄브릭 교수는 CEO의 5계절 모형에서 CEO 전체 임기는 CEO의 핵심 역할의 변천에 따라 4계절처럼 각각 구분되는 몇 단계로 구성돼 있다고 주장한다.햄브릭의 CEO 임기 5계절 모형의 첫 번째 계절은 ‘임무 완수(Response to Mandate)’ 단계다. 이 단계에서 신임 CEO는 이사회나 임명권자가 자신을 선발 임명했을 때 제시한 임무들의 완수에 초점을 맞춘다. 물론 그 신임 CEO에게 주어진 임무들은 다양하다. 고성과 조직들의 경우 기존 성장세를 지속 발전시키는 것일 수도 있고, 신성장 동력의 발굴과 성장전략의 추진일 수도 있다. 반대로 위기에 빠진 조직들은 근본적 변화와 혁신을 통한 위기극복과 회복(turnaround)을 임무로 제시할 수도 있다. 이 첫 번째 단계에서 신임 CEO는 자신의 역량을 인정받을 수 있도록 가시적 성과를 하루속히 창출해내야 한다. 보유하고 있지 않는 새로운 경영모델이나 방식을 개발할 여유도 없다. 그래서 과거 성과 창출의 확실한 기반이 됐던 자신의 성공공식(success formula)을 최대한 활용해 이 임무를 완수한다.

신임 CEO가 임명권자가 기대했던 당초 임무를 성공적으로 수행하면, 자신이 진정으로 원하는 새로운 비전과 새로운 경영모델 등을 개방적으로 탐색할 수 있는 자율권이 주어진다. 햄브릭은 이 단계를 ‘실험(Experimentation)’이라고 부른다. 실험 단계에서는 어느 정도 입지를 굳힌 CEO가 조직의 전략과 구조, 역량을 자신의 비전과 관심사, 전문 분야에 따라 다양하게 재설계하는 시도를 한다. 1단계의 다양한 CEO직 수행 경험을 통해 전체 조직을 새로운 방향으로 이끌고 나갈 풍부한 지식과 지지 세력, 자신감을 획득했기 때문에 전임자의 경영모델이나 임명권자가 부여한 당초 임무를 넘어서 자신만의 색깔을 나타내기 위한 탐색 활동을 한다. 이때가 바로 두 번째의 실험 단계다.

세 번째는 실험단계에서 시도해본 다양한 가능성들 중 한 가지 강력한 핵심 과제를 선택하고 집중적으로 추구하는 ‘핵심 과제 선택(selection of an enduring theme)’ 단계다. 이 선택은 매우 중요하다. 따라서 기대되는 미래 성과와 CEO 자신의 과거 경험, 전문 분야 등이 종합적으로 의사결정에 영향을 미친다. 이 단계는 CEO 자신의 경영모델을 명확하고 체계적으로 구체화하는 단계다. CEO는 이 시기에 단순화한 경영 모델을 정립하고 이를 전사적으로 확산시키기 시작한다.

네 번째는 조직 경영의 모든 분야에 걸쳐 다양한 실행 방안들을 수립해 지속적으로 효율화하고 개선하는 ‘수렴(convergence)’ 단계다. 이 시기에는 전 단계에서 선택한 핵심 과제의 추구에 집중한다. 모든 조직의 경영 활동이 한 가지 핵심 목적을 향해 모인다고 해서 수렴이라고 한다. 조직의 전략과 구조는 물론 인사제도, 역량 및 자원 관리시스템 등이 모두 선택된 핵심 과제의 효과적이고 효율적 추구를 위해 집중된다. 그리고 이런 다양한 방안들이 서로 일관되게 정렬하는 내부 적합성(internal fit)이 중시된다. 이때 전략이나 구조, 제도 등 한 분야에서의 핵심 과제에 집중된 행동이 조직경영의 다른 다양한 분야들에서도 같은 방향을 지향하는 연쇄다발적 행동을 촉발시키도록 ‘가속도(momentum)’와 탄력을 붙이는 것이 중요하다. 그 결과 CEO가 추진하는 핵심 과제로부터 성과가 실현되게 된다. 이 단계가 CEO의 5계절 라이프 사이클 중 가장 높은 성과가 창출되는 때다.

마지막 다섯 번째는 CEO의 안정적이고 장기적인 재임이 창출하는 긍정적 가치보다 이로 인한 부작용이 더 커지는 ‘역기능(dysfunction)’ 단계다. CEO는 수렴 단계에서 창출한 높은 성과를 기반으로 직책과 임기를 계속 유지하지만 관성이나 경직성, 과욕 등 다양한 이유로 더는 새로운 가치 창출을 하지 못한다. 결국 조직은 침체기에 접어들게 된다. 다양한 역기능의 징후가 보이는데도 CEO가 계속 그 직책을 유지하면 조직은 심각한 위기에 빠진다. 그리고 이 위기를 극복하기 위해 새로운 CEO가 선임된다.

CEO 4계와 적정 임기

햄브릭이 제시한 CEO의 5계절 모형은 영리를 추구하는 기업 CEO뿐 아니라 비영리 공공조직이나 소집단 등 모든 종류 조직과 국가 경영의 리더십 직책에 그대로 적용될 수 있다. 아무리 뛰어난 리더라도 조직 성과에 늘 똑같은 정도의 기여를 할 수는 없으며 인생이나 국가, 문명의 역사에서 보듯이 반드시 흥망성쇠와 같은 라이프 사이클이 있다는 햄브릭의 통찰은 모든 리더에게 통용될 수 있다는 것이다. 이는 기업이나 정부는 물론, 비영리 공공조직이나 심지어 사교 모임에도 리더십 직책에 일정한 임기가 존재하는 이유다.

그런데 CEO 임기에 단계별 라이프 사이클이 있다는 햄브릭 교수의 5계절 모형의 전반적 통찰에는 쉽게 동의하면서도 아쉬움이 남는다. 구체적 단계 구분과 그 핵심 특성을 자세히 살펴보면 너무 복잡하게 세분화돼 있다. 햄브릭 스스로 인정했듯이 5계절이 명확하게 나타나지 않는 경우도 많다. 따라서 직관적으로 쉽게 이해하기는 어려운 측면이 있다. 햄브릭 이외의 유사 연구들을 보면 이 단계 구분이나 단계의 숫자가 학자들마다 천차만별이다. 또한 모든 CEO가 모든 단계를 거치는 것도 아니다. 어떤 CEO는 1단계나 또는 중간 단계에서 퇴출되는 반면 다른 CEO는 전체 라이프 사이클을 다 거치기도 한다.  

필자는 다양한 CEO 임기 단계별 라이프 사이클 모형들을 새롭게 통합하고 재구성한 4계절 모형이 가장 단순하면서도 직관적 통찰력을 제시할 수 있을 것으로 생각한다. 이 모형을 국내외 다양한 CEO들의 임기 변천에 적용해보면 상당히 높은 설명력이 있다는 것을 쉽게 발견할 수 있다. 예를 들면 1980년대 중반에서 2000년대 중반까지 디즈니의 CEO였던 마이클 아이즈너(M. Eisner) 회장의 임기는 전형적인 4계절 패턴을 보인다. 1980년대 중반 수익감소와 비효율성으로 심각한 위기에 빠졌던 디즈니의 CEO로 취임한 아이즈너는 테마파크 입장료 인상과 수익원의 효율성 극대화를 통해 2∼3년 만에 디즈니를 위기에서 구출했다. 그러자 아이즈너 회장은 1980년 후반 자신만의 새로운 신성장 모델을 제시했다. 매년 글로벌 히트작이 되는 애니메이션 한편을 제작하고 이를 기념품, 학용품, 테마파크, 투어상품, 뮤지컬, DVD사업 등 다양한 관련 사업 분야들로 레버리지하는, 즉 단일 원천에서 복수의 형태로 반복적으로 수익을 창출하는 새로운 비즈니스 모델을 구축한 것이다. 이런 새로운 모델이 라이온 킹, 인어공주, 미녀와 야수 등으로 구체화해 실현된 1990년대 중반 디즈니는 역대 최고의 성과를 창출한다. 하지만 1990년대 중반에 접어들면 아이즈너 회장은 지나친 자신감으로 ABC 방송국을 인수하는 등 무절제한 과욕을 부리다 회사를 위기에 빠뜨리고 자신도 물러나게 된다.

필자는 이런 측면에서 가장 단순하고 명확하며 누구나 직관적으로 이해할 수 있는 CEO임기의 단계별 라이프 사이클이 4단계 모형이라고 생각한다. 즉 1년에 4계절이 있듯이 CEO임기에도 4계절이 있다고 보는 게 정확하며 깊이 있고 풍부한 시사점을 제공한다. 여기에 단계마다 CEO 임기가 그 다음 단계로 연장되는데 필요한 요건, 즉 단계별 CEO의 KPI를 제시하는 것도 반드시 필요하다.

필자가 생각하는 CEO의 4계 중 1 단계는 ‘기존 문제 해결’ 단계다. 전임 CEO의 임기 말에 발생한 여러 가지 문제와 위기를 최단기간에 해결하는 것이 신임 CEO의 핵심 역할이다. 이때 CEO 선발권자들은 발생한 문제와 위기의 성격에 따라 적합한 역량과 과거 업적을 가진 후보를 신임 CEO로 선발한다. 예를 들면, 심각한 비효율성과 방만한 경영이 전임 CEO 임기 말 위기의 핵심이라면 잭 웰치와 같은 구조조정 전문가를 신임 CEO로 선발할 것이며, 단기 성과주의적 조직 근시안과 개선 집착증이 문제의 본질이라면 창조적 혁신 전문가를 CEO로 선발할 것이다. 이 단계에서 기존 문제와 위기 극복을 단시일에 성공하면 임기가 2단계로 연장될 것이고, 실패하면 또 다른 구원 투수형 CEO가 투입될 것이다.

제2단계는 ‘신성장 동력 구축’ 단계다. 위기에서 벗어난 조직을 또 다른 미래지향적 성장을 통해 한 단계 도약시키기 위해 CEO 자신만의 경영모델을 구축하는 단계다. 이때 장기 성과의 기반이 될 미래지향적 역량이나 시스템, 사업에 대한 투자가 이루어진다. 미래 신성장 비전도 제시된다. 이 단계에서는 마치(J. G. March) 교수가 제시한 새로운 역량과 가능성의 폭넓고 개방적이며 미래지향적 ‘탐색(exploration)’이 조직 활동 전반을 지배하는 시기다. 그러나 이 단계에서는 아직 신성장 동력으로부터 구체적 성과가 창출되지는 않는다. 따라서 CEO 임기가 계속 연장돼 그 다음 단계로 이어질지는 그가 제시한 신성장 비전의 타당성과 매력도에 대한 평가에 의해 결정될 것이다.

성공적으로 신성장 동력 구축 단계를 수행한 CEO는 3단계인 ‘고성과 실현’ 단계로 임기가 넘어간다. 이 단계에서는 전 단계에서 씨를 뿌려 놓은 신성장 동력이 본격적으로 작동돼 실제로 높은 성과가 창출된다. 이 단계에서는 기업 성과의 양대 축인 수익성과 성장률이 모두 가장 높으며, 우량 기업으로 인정돼 외부의 벤치마킹 대상이 된다. 이 단계의 성과 창출과 실현의 효율성을 극대화하기 위해 성과의 기반이 되는 핵심 역량, 즉 강점에 선택과 집중을 하게 된다. 따라서 마치 교수의 분석틀에서 말하는 기존 역량의 ‘활용(exploitation)’이 조직 활동의 전반을 지배하게 된다. 이 단계에서 그 다음 단계로 CEO 임기가 연장되려면 성장 추세와 효율성의 계속적 향상을 입증해야 한다. 여기서 성공하면 마지막 단계로 임기가 연결된다.

마지막 네 번째 단계는 ‘위기’ 단계다. 이전 단계에서 성과 창출의 부작용이 표면화되고 CEO 리더십에 여러 가지 위기 징후가 나타나는 시기다. 위기 단계에서 CEO 리더십의 한계와 문제는 여러 유형들이 있다. 마치 교수가 제시하듯이 이전까지의 높은 성과의 원천이 됐던 성공 공식과 핵심 역량이 더는 통하지 않는 새로운 환경이 도래했는데도 여기에 발목이 잡혀 기존 강점에만 선택과 집중을 하다가 무너지는, 이른바 ‘성공의 덫(success trap)’에 빠지기도 한다. 또 이전까지의 높은 성과에서 오는 과도한 자신감과 자기 역량에 대한 과대평가로 무절제한 과욕을 부리다가 위기를 자초하는 ‘경영과욕(managerial hubris)’에 사로 잡히기도 한다. 이런 위기를 초래한 장본인인 CEO가 이 위기를 극복할 수 있는 근본적 변혁을 시도하기는 어렵다. 결국 새로운 CEO로 교체되는 수순을 밟는다.

필자가 제시한 4계절 모형은 구체적으로 각 단계가 몇 년인지 햇수로 일반화해서 제시하기는 어렵다. 왜냐하면 기업별로 외부 환경과 기업 내부 상황이 천차만별이기 때문이다.이에 따라 4계절 모형이 작동되는 구체적 햇수도 달라지게 된다. 예를 들면, 환경이 안정적인 산업일수록 CEO 임기의 계절 진행이 느리며, 반대로 환경이 불안정하고 급변할 때는 당연히 단계별 계정 진행이 가속화될 것이다. 그리고 CEO가 각 단계에서 어떤 역할을 수행하며 어느 정도의 성과를 창출할 수 있느냐는 CEO에게 어느 정도의 권한과 자유재량권이 부여되느냐에 따라 달라질 것이다. CEO가 개인적으로 고성과 실현 단계 등에서 자신이 구축한 신성장 모델과 기존 강점의 활용 및 효율성 극대화에만 매달리지 않고, 투시먼(Tushman) 교수의 양수겹장 조직(ambidextrous organization) 모형에서 제시하듯이 동시에 계속해서 또 다른 새로운 미래 신성장 동력에 투자한다면 고성과 단계가 연장될 가능성도 있다. 이렇게 볼 때, CEO 임명권자는 물론, CEO 자신도 구체적 햇수 기준이 아니라 4계절 라이프 사이클의 관점에서 적정 임기를 평가해야 한다. 즉 각 CEO가 현재 어떤 계절에서 활동하고 있으며, 계절별로 요구되는 역할을 성공적으로 수행하고 있는가라는 정성적 관점에서 적정 임기를 평가하는 합리적 접근이 필요할 것이다.

필자는 연세대 경영학과를 졸업하고, 미국 예일대에서 조직 이론 전공으로 박사 학위를 받았다. 조직 이론 분야의 세계 최고 학술지 등 저명한 저널에 다수의 논문을 실었다. 서울스프링실내악축제 공동대표도 맡고 있다.