미니스커트처럼 혁신도 유행의 부침을 거듭한다. 호황기에 유행하다가도 불황기에는 어느새 뒷전으로 밀려나는 주제가 바로 혁신이다. 하지만 글로벌화로 시장과 지역의 경계가 무의미해지면서 기업의 혁신 역량 구축을 유행으로 치부할 수 없는 시대가 됐다. 여기서 혁신이란 자사 직원은 물론 고객, 협력업체, 공급업체 등의 신선한 아이디어를 발굴해 활용하는 역량을 뜻한다. 지리적 한계와 시장 장벽이 기업의 잠재력을 더 이상 제약하지 않으면서 혁신은 기업의 성장, 성과 및 평가의 핵심 원동력이자 기준이 됐다.
최근 실시한 맥킨지 설문조사 결과 고위 임원급 70% 이상이 향후 3∼5년 사이 혁신이 자사의 3대 성장 동인 중 하나가 될 것이라고 응답했다.11맥킨지 보고서는 2007년 9월 경영진을 대상으로 리더십과 혁신에 대해 설문조사했다. 부사장급 임원 722명 및 실무급 임원 736명이 설문에 참여했다. <혁신에 대한 기업의 접근법: 맥킨지 글로벌 서베이- 2007년 10월> 닫기또 주요 임원들은 글로벌 비즈니스 환경에서 혁신이 변화를 가속화하는 주요 수단이라고 인식했다.22<주요 비즈니스 트렌드에 대한 경영진의 생각: 맥킨지 글로벌 서베이-2006년 4월> 닫기대표적인 전략 사상가들 또한 전통적인 상품 및 서비스 영역에서 관심을 넓혀 비즈니스 프로세스와 유통, 가치사슬, 비즈니스 모델 심지어 경영 기능의 분야에까지 혁신을 주창하고 있다.
하지만 맥킨지 조사에서 경영진 대부분은 자신의 혁신 장려 역량에 대해 실망과 자괴감을 나타냈다. 혁신과 관련해 ‘자신이 내린 의사 결정에 대해 얼마나 확신하고 있는가’라는 질문에 고위급 임원 65%가 ‘약간 확신하고 있다’거나 ‘전혀 확신하지 못한다’고 대답했다. 33<혁신에 대한 기업들의 접근법: 맥킨지 글로벌 서베이-2007년 10월> 닫기리더의 혁신에 대한 열망과 실제 수행 능력 간에 왜 이런 격차가 나타나는 것일까?
혁신을 도입하고 활성화하는 데 최상의 해법은 없다. 하지만 많은 리더들은 혁신을 장려하기 위해 반사적으로 조직의 체계와 프로세스를 수립하는 데 매달린다. 이는 물론 중요한 요소지만 혁신을 도입하고 활성화하는 데 충분한 해결책이 아니다. 고위급 임원의 94%가 사람과 기업 문화야말로 혁신의 가장 중요한 원동력이라고 응답한 사실을 주목해야 한다.
맥킨지 연구 결과 혁신적 조직의 구성은 인사 관리의 3대 기본 원칙이 철저히 지켜질 때 마련된다. 첫째, 공식적으로 혁신을 고위급 리더의 전략 관리 어젠다로 반영해야 한다. 이때 다른 회사가 지금까지 시도하지 못했을 정도의 수준으로 혁신이 전략 어젠다에 반영돼야 한다. 이를 통해 혁신은 단지 장려의 대상이 아니라 관리, 추적 및 측정이 가능한 기업 성장비전의 핵심 요소로 자리매김한다. 둘째, 경영진들은 혁신 네트워크가 조성되고 활성화되는 조건을 만들어 기존의 인재들이(종종 미처 발굴되지 않은 인재들이) 혁신에 잘 활용될 수 있도록 해야 한다. 마지막으로 경영진은 직원들 간의 상호 신뢰를 기반으로 혁신 문화를 조성해야 한다. 이러한 문화에서 직원들은 자신의 아이디어가 존중받는다고 여기고 자신의 생각을 과감하게 표현하며, 경영자들과 공동으로 리스크를 감독하게 된다. 혁신을 지속하는 데 있어 이런 환경은 금전적인 인센티브보다 훨씬 더 효과적이다. 물론 이 원칙들만이 유일한 방법은 아니다. 하지만 시간과 방법의 제약, 경영진들이 직면하는 단기 실적 부담을 고려해 현재 보유한 인력과 자원보다 더 많은 것을 투자해 혁신을 추구할 필요는 없다. 위에서 소개한 3대 기본 원칙은 혁신을 활성화하고 지속하는 데 중요한 인력과 관련한 출발점이다.
혁신의 선두지휘
고위 경영진은 혁신을 성장의 주요 원동력 중 하나로 인식하고 있지만 실제로 앞장서서 혁신을 지휘하고 관리하는 경우는 매우 드문 것으로 나타났다. 응답자 3분의 1은 필요한 경우에만 혁신을 관리하며, 다른 3분의 1은 혁신을 경영진의 어젠다로 관리하고 있다고 답했다. 또 19%는 성장과 혁신 모두 전략 계획 수립 프로세스에 포함되지 않는다고 대답했다. 전략 계획 수립이 예산 수립 및 수요 예측에만 초점을 맞추고 있기 때문이다. ‘혁신이 전략 계획 수립 프로세스에 반영되느냐’는 질문에 응답자 절반이 ‘비공식적 차원에서 그렇다’고 대답했다. 27%만이 ‘전적으로 프로세스에 반영된다’고 대답했다. 이들 27%는 혁신에 관한 자신의 의사결정에 대해 확신하며, 이에 적합한 인재를 확보하기 위한 방안을 수행하고 있는 것으로 나타났다.
글로벌 비즈니스 경영진과 관리자, 전문가 600명을 대상으로 별도의 설문조사를 실시한 결과 응답자들은 혁신의 성과를 예측할 수 있는 최고의 척도로 리더십을 지목했다.44맥킨지는 2007년 8월 다양한 업계의 고위 경영진, 중간 관리자 및 전문가를 포함한 600명의 글로벌 비즈니스 리더를 대상으로 ‘혁신 비즈니스 문화’에 대해 설문조사했다. 닫기동종 업계의 다른 업체와 비교해 자사가 더 혁신적이라고 평가한 응답자들은 리더십의 역량에 대해 ‘훌륭하다’ 또는 ‘매우 훌륭하다’고 대답했다. 반면 자사의 혁신 역량이 평균에 못 미친다고 대답한 응답자들은 리더십 역량에 대해서도 상당히 낮게 평가했다.
리더의 행동 방식은 조직 구성원들의 행동에 강한 동기를 부여한다. 혁신은 본질적으로 변화를 수반하며, 단기성과 목표로부터 조직원의 관심과 조직의 자원을 분산시킨다. 따라서 리더는 다른 과제보다 혁신과 관련해 더욱 적극적으로 직원들을 독려하고, 공감과 지지를 확보해야 한다. 응답자 600명은 ‘혁신을 장려하고 옹호하는 강력한 리더’와 ‘혁신을 관리하고 추진하는 데 적극적으로 시간을 투자하는 CEO’야말로 혁신적 행동을 유발하는 가장 큰 촉매제라고 대답했다.
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