신성미 기자, 문권모 기자
한치 앞도 내다보기 어려운 경제 상황 속에서 지난 분기 성적표를 받아 쥐고 있는 최고경영자(CEO)들에게 이번 겨울은 유난히 추운 계절이다. 그러나 많은 CEO들은 위기를 기회 삼아 실적개선(턴어라운드)을 준비하고 있다. 동아비즈니스리뷰(DBR)는 지난달 9일 턴어라운드 전문가로 꼽히는 베인&컴퍼니코리아 김연희 대표(디렉터)를 만나 성공적인 턴어라운드 방법론에 대해 들어봤다. 그는 해외 경영대학원을 나오지 않은 ‘토종’ 컨설턴트로는 드물게 베인&컴퍼니 아시아지역 최초의 여성 디렉터가 됐다.
성공적인 턴어라운드 비결은 ‘사람 관리’
턴어라운드란 무엇인가.
“턴어라운드는 망해가는 기업을 되살려내는 ‘기업 회생’이라는 뜻으로 많이 쓰이지만 사실 그보다 넓은 의미를 갖고 있다. ▲잘 나가는 기업이 한 단계 더 도약하기 위한 과정 ▲안정적으로 성장하고 있는 회사가 성장률을 더 높이기 위한 실적개선 과정 ▲일반적으로 알려진 대로 재무성과가 안 좋아 퇴출 위기에 놓인 기업을 살려내는 과정으로 나뉜다.
각각 CEO가 강조해야 할 포인트가 다르다. 퇴출 위기에 놓인 기업이라면 이미 조직원들 사이에 위기의식이 공유돼 있으므로 굳이 턴어라운드의 당위성을 설득할 필요는 없다. 단지 조직원들에 ‘어떻게(how)’ 해야 살아남을지를 명확히 알려야 한다. 퇴출 직전까지 간 기업이라면 내부 역량이 부족한 경우가 많은 만큼 CEO가 하향(top-down)으로 빠르게 업무 노하우를 전수하는 게 효과적이다.
반면 잘 나가는 기업이라면 조직원들에게 턴어라운드가 ‘왜(why)’ 필요한지 설득하는 게 최선이다. 조직원들은 ‘이미 성과가 좋은데 무슨 턴어라운드냐’며 과거의 업무 방식을 고수하기 쉽기 때문이다. 이런 기업은 이미 내부 역량이 충분히 뛰어나므로 CEO가 모멘텀만 만들어주면 조직원들이 알아서 잘해 상향(bottom-up)으로 변화관리가 일어난다.”
턴어라운드의 과정을 간략히 설명해 달라.
“가장 먼저 CEO와 주주 등으로 변화를 이끌 핵심 멤버를 구성해야 한다. 이들이 턴어라운드 이후 도달하게 될 모습(point of arrival)이 뭔지 구체화해야 한다. 그리고 변화에 적극적인 조직원들을 전체 조직원 가운데 3분의 1 이상 확보해 합의를 구하고 의지를 다져야 한다. 그 다음 턴어라운드를 본격적으로 실행할 팀을 꾸리면 된다.
턴어라운드를 실행하고 서너 달이 지나면 조직원들이 단기적 성과를 내게 해야 한다. 보통 1년 반 동안 ‘짧고 굵게’ 턴어라운드를 실행하는 게 이상적인데, 더 길어지면 조직에 피로감이 생기기 때문이다. 턴어라운드 과정에서 조직원이 지치지 않도록 중간 중간에 ‘맛보기’로 단기적 성과를 내도록 해야 ‘하면 된다’는 동기부여가 이뤄진다. 실행 과정에서 조직원 사이의 수시 커뮤니케이션은 필수다.”
기업이 처한 상황에 따라 턴어라운드 전략이 어떻게 달라지나.
“경기불황 같은 외부환경보다는 기업이 처한 내부 상황에 따른 ‘맞춤형 처방’이 훨씬 중요하다. ▲자사가 속한 산업이 경기에 민감한 산업(건설, 부동산, 금융 등)인지, 경기에 덜 민감한 산업(필수 소비재, 에너지 등)인지 ▲해당 산업에서 자사가 선두주자인지, 후발주자인지 ▲빚이 많은지, 현금이 많은지에 따라 총 8가지 케이스로 나눌 수 있다. 각각 턴어라운드의 방식과 CEO의 역할 등에 차이가 있다.
예를 들어 경기에 민감한 산업에 속해 있는데 시장의 리더인 데다 현금이 많은 기업이라면 불황기에 후발주자 몇 개 정도는 떨어져 나갈 것이므로 후발주자들을 고립시키는 전략을 써서 시장점유율을 더욱 늘릴 수 있다.”
위기 상황에서 턴어라운드를 실행하기에 앞서 CEO를 교체하는 사례가 많다.
“조직에 커다란 모멘텀을 주기 위해서다. CEO가 교체되면 조직 내에 상당한 변화가 있을 것이라는 메시지를 준다. 조직원들은 CEO가 바뀌었다는 사실 자체로 변화를 수용하기 쉬워지고 수월하게 턴어라운드를 실행할 수 있다. 또 턴어라운드는 과거에 대한 부정에서 출발하므로 기존 CEO 아래서는 정당화되기 쉽지 않다. 물론 신임 CEO가 턴어라운드를 잘 해낼 수 있을지에 대한 리스크는 있다.”
성공적인 턴어라운드를 위해서는 CEO에게 어떤 리더십이 필요한가.
“턴어라운드 과정의 50~60%는 ‘사람 관리’라고 해도 과언이 아니다. CEO에겐 조직원들의 심리상태를 잘 읽고 효과적으로 커뮤니케이션 하는 능력이 필요하다. 조직원에게 변화에 대한 당위성을 심어주고, 그들의 마음을 움직이고, 역량을 이끌고, 인재를 적재적소에 배치할 줄 알아야 한다.
또 턴어라운드 과정에서 중요한 것은 ‘싱글 리더십’이다. 리더가 분산되는 조직은 망하기 쉽다. 모든 조직원이 한 명의 리더를 바라보도록 하는 게 중요하다. 예를 들어 그룹의 회장, 계열사의 CEO, 각 CEO 아래에 있는 ‘라인’ 등으로 리더십이 분산되지 않도록 해야 한다. 그룹의 회장이 각 계열사 경영에는 완전히 손을 떼고 전권을 CEO 한 사람에게 위임하는 게 효과적이다.”
