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연구조직은 ‘자율’을 먹고 큰다

323호 (2021년 06월 Issue 2)

Article at a Glance

제조업이 주축을 이루는 한국에서 연구개발은 기업의 기본이 되는 일이다. 연구 조직이 성과를 내기 위해서는 연구원들의 특성을 이해하고, 연구원들이 몰입할 수 있는 조직문화를 구축해야 한다. 연구원들은 자율적인 분위기를 선호하고, 연구 방향이 제대로 잡혔을 때 무섭게 집중한다. 연구소에서 자율적인 조직문화를 만들기 위해서는 연구원들이 스스로 연구 과제를 찾아내고, 관심 있는 연구를 진행할 수 있도록 환경과 제도를 조성해야 한다. 연구 조직의 목표 설정은 효율보다 효과를 관리하는 일에 집중해야 한다. 연구 조직의 리더들은 열정과 전문 지식을 갖춰야 하며 타인의 역량을 동원할 수 있어야 한다.



현재 한국을 떠받치는 가장 중요한 산업은 무엇일까? 반도체, 디스플레이, 자동차 배터리 산업 등이 아닐까? 반도체와 디스플레이는 이미 강국 반열에 올랐고, 자동차 배터리는 현재 강국을 향해 진군 중이다. 그런데 세계에서 인정받는 자동차 배터리는 어떻게 만들어졌을까? 어떤 과정을 거쳤고, 얼마나 많은 돈과 땀과 눈물이 들어갔을까? LG화학 기술연구원을 이끌었던 유진녕 전(前) 원장이 연구개발(R&D) 현장의 이야기를 다룬 책 『연구원은 무엇으로 사는가』를 소개한다.

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유 전 원장은 1981년 LG화학 기술연구원에 입사해 39년간 오로지 연구에만 전념했다. 14년간 연구원장을 하면서 오늘날 LG화학의 자동차 배터리를 만든 주인공이다. 필자는 유 전 원장과 같은 연구원에서 3년간 일하며 그가 LG화학의 개발 역사를 쓰는 과정을 옆에서 지켜봤다. 80년대 초반 LG화학은 비누, 치약, 레진 정도를 만들던 회사였고 자동차 배터리 개발은 상상조차 못했다. 도대체 연구원에 무슨 일이 있었던 것일까?

화학 산업의 비즈니스는 시간이 많이 걸린다. 한두 사람의 노력으로 되지 않는다. 한두 해 투자한다고 이뤄지는 건 더더욱 아니다. 심지어 투자한다고 다 성공하는 것도 아니다. 중요한 건 방향을 정하고 꾸준히 믿고 지원하는 경영진의 의지다. LG화학이 배터리 사업을 시작하고 이끌게 된 배경에는 구본무 LG그룹 전 회장의 지지가 가장 컸다. 지금이야 배터리가 각광을 받지만 과거에는 돈만 들고 성과가 나오지 않는 그룹 내 골치 아픈 존재였다. 검토 회의 때마다 “배터리 사업을 접자”는 얘기가 수도 없이 나왔지만 그때마다 구 회장은 뚝심 있게 프로젝트를 지켰다.

하지만 배터리 사업의 성공 주역은 역시 연구개발 조직이다. 배터리의 원조, 일본을 제치고 오늘날의 한국 자동차 배터리를 만든 데는 연구원들의 역할이 가장 컸다. 연구개발이란 무엇인가? 기술이란 게 꼭 필요한가? 예전에 내가 다녔던 한 회사의 오너는 기술을 중시하지 않았다. 그때그때 필요한 기술을 사서 쓰면 된다고 생각했다. 당연히 연구원보다는 재무나 전략 직원들을 중용했다. 결국 그 회사는 사라졌다. 지금도 사회적으로 기술에 대한 무지는 계속되고 있다. 한국 정치인 중에도 공대 출신은 거의 없다.

여기서 퀴즈 하나. 씨름에서 가장 기본이 되는 기술이 뭘까? 호미걸이, 뒤집기, 배지기, 잡채기? 답은 들배지기다. 상대를 자기 앞가슴으로 당겨서 배 위로 힘껏 들어 올린 다음, 한 번 더 추켜올리는 순간 몸을 돌려 상대를 넘어뜨리는 기술이다. 씨름 선수들은 이 기술을 연습하는 데 가장 많은 시간을 사용한다. 들지 않으면 다른 기술을 응용할 수 없기 때문이다. 들배지기는 잔재주가 아니라 힘으로 정면 승부하는 기술이다.

그렇다면 제조업에서 가장 기본이 되는 건 뭘까? 바로 연구개발이다. 압도적인 기술의 우위를 갖고 있으면 부르는 게 값이다. 한국은 제조 강국이다. 제조업으로 성장했고, 앞으로도 제조업이 중요한 역할을 할 것이다. 연구개발에 목숨을 걸어야 하는 이유다.

이 책은 연구원 경영 철학에 관한 책이며 조직문화에 관한 책이다. 연구 조직에서 성과를 만들기 위해서는 조직문화를 잘 구축하는 것이 가장 중요하다는 걸 증명한다. 우선 연구원들의 특성을 알아야 한다. 연구원 하면 무엇이 연상되는가? 그리 긍정적이지는 않다. 꽉 막혀 있고, 소통도 못하고, 협력하지 않고, 자기만의 세계에 빠져 있는 모습을 떠올린다. 저자는 연구원의 특성을 이렇게 얘기한다. “자율적인 분위기를 좋아하고 관리자의 감독을 아주 싫어한다. 고도의 기술개발 활동에서 자아를 성취한다. 조직의 방침이 자신이 설정한 목표에서 벗어날 때 일할 맛을 잃는다. 조직에 대한 충성보다는 연구원 집단의 원칙과 윤리 의식에 더 충실하다. 조직 목표에 열광하지는 않지만 제대로 방향이 잡혔다고 생각하면 무섭게 집중한다. 독립성이 강하지만 지나친 경쟁 분위기는 연구에 차질을 빚게 할 수 있다.”

다음은 방향 설정이다. 가려고 하는 방향이 명확해야 한다. 누군가를 쫓아갈 때의 연구와 새로운 길을 내야 할 때의 연구는 다르다. 달라야만 한다. 누군가를 추격할 때는 벤치마킹이 중요하다. 역엔지니어링(reverse engineering)이 필요하다. 1등 제품들이 어떻게 만들어졌는지, 어떤 특성이 있는지 분석하고 흉내 내고 따라 하면 된다. 하지만 지금처럼 기술을 사서 쓰기 힘들고 조직 내부에서 새로운 일을 만들어내야 할 때는 패러다임이 달라져야 한다.

저자가 말하는 연구원의 혁신 목표는 네 가지다. 첫째, 자율과 창의에 기반한 혁신이다. 둘째, 사업화 중심의 혁신이다. 연구를 하는 것만으로 만족하지 않고 연구 성과물을 사업화해야 한다는 것이다. 기업 연구원과 국가 연구원의 차이점이기도 하다. 셋째, 협업을 통한 혁신이다. 요즘 같은 시대에 혼자 모든 걸 다할 수는 없다. 반도체나 배터리 같은 첨단 산업의 연구개발은 고도의 기술들이 조화를 이룰 때 가능하다. 저자는 이를 합창으로 비유한다. 다양한 기술을 가진 사람들이 마치 합창을 하는 것처럼 조화를 이뤄야 한다. 넷째, 와해성 혁신이다. 만들어진 기술이 기존의 많은 것을 무너뜨린다는 것이다. 배터리 기술이 가솔린 자동차 시장을 파괴하는 것처럼 말이다.

저자는 특히 자율과 창의성을 가장 강조한다. 연구는 위에서 찍어 누른다고 되는 게 아니다. 누구나 알고 있는 사실이지만 조직에서 자율성과 창의성을 실현하는 건 쉽지 않다. 저자는 자율과 창의는 씨줄과 날줄 같은 관계라고 비유한다. 자율적이지 않은 조직에서 창의는 생겨날 수 없다. 자율은 남의 지배 대신 자신의 원칙에 따라 일을 하는 것이다. 기업에서의 자율은 ‘인도된 자율(Guided Autonomy)’이고 창의적 아이디어는 몰입의 결과물이다. 특정 사안에 몰입했을 때 사소한 인풋이 촉진제가 돼 새로운 아이디어로 이어진다. 몰입은 타인이 아닌 본인만이 만들 수 있기 때문에 창의와 자율이 핵심이다. 큰 틀에서 자율을 최대한 허용해야 연구원이 몰입하고, 이것이 곧 창의성으로 발전한다.

자율적이고 창의적인 조직문화를 만들기 위해서는 어떻게 해야 할까? 첫째, 조직이 추구하는 방향 아래 연구원들이 연구에 몰입할 수 있는 환경이 필요하다. 둘째, 최신 기술 혹은 연구원들이 관심을 갖고 있는 기술에 대한 연구 장려 방안이 필요하다. 하고 싶은 일을 할 때 도전의 열정도 생기고 몰입도 할 수 있다. 셋째, 스스로 연구 과제를 찾아내 도전할 수 있는 환경과 제도를 만들어야 한다. 넷째, 회사에 대한 충성심보다는 연구원 집단의 원칙과 윤리 의식에 더 충실한 연구원의 특성을 고려해 원칙 중심의 조직 운영을 해야 한다. 다섯째, 진행 중인 프로젝트를 취소하거나 변경해야 하는 경우 진정성 있게 설득하고 새로운 기회를 제공해야 한다. 마지막으로, 소속감을 중시하는 연구원의 특성을 협업 문화를 통해 승화시켜야 한다. 연구원들은 동료 의식이 강하다. 협력할 수 있는 분위기를 만들면 기대 이상의 결과를 만들어 낸다.

여기서 가장 중요한 건 ‘공유가치’와 ‘목표의 설정 및 공유’다. 저자는 연구원의 공유가치를 △신뢰 △프로 정신 △창의 △도전으로 정한다. 특히 신뢰가 없으면 지식, 경험, 기술을 공유하는 일은 불가능하다. 프로 정신이란 ‘자신에게 엄격하고, 자신의 일에 최선을 다하며, 자신이 한 일에 대해 냉정히 평가받는 것’을 의미한다. 프로 정신을 갖춘 팀원에게는 상사의 규제와 관리도 필요 없다.

이를 위한 방법 중 하나가 성과와 과정을 함께 살피는 것이다. 성과주의는 결과만 보고 보상하며 과정은 보지 않는다. 그런데 과정을 보지 않으면 어떤 일이 일어날까? 연구원들은 목표를 낮춰 잡게 된다. 실패가 두려워 도전적인 일을 피하게 된다. 결과만을 위한 꼼수가 판을 치게 된다. 당연히 혁신 같은 건 일어나지 않는다. 결과와 동시에 과정을 봐야 하는 이유다. 결과가 좋지 않아도 과정에서 구성원들이 열정적으로 최선을 다했다면 노력에 합당한 평가를 받아야 한다.

구성원들의 아이디어를 수용할 수 있는 다양한 채널을 조성하는 것도 방법이다. 상사의 눈치를 보지 않고 자기 아이디어를 낼 수 있는 환경과 분위기를 만드는 게 중요하다. 때로는 연구원들의 투박한 제안도 있는 그대로 접수하고, 일차적인 아이디어 심사를 거쳐 추가적인 검증을 진행하는 것이 좋다. 특히 도전적인 과제일수록 새로운 개념이 많이 적용되므로 반드시 실험을 통해 검증해야 한다. 아이디어를 낸 연구원에게 소수의 인원과 팀을 이뤄 1∼2년간 검증 차원의 연구를 할 기회를 주고, 어느 정도 개념이 검증되면 탐색 그룹에서 독립해 정식 연구 과제로 등록하고 연구를 수행할 수 있어야 한다.

연구개발 관리에서는 효율만이 능사는 아니다. 물론 이미 있는 제품에 대한 연구에서는 효율이 상대적으로 중요하다. 하지만 세상에 없는 제품을 만들 때 효율을 지나치게 강조하면 성공 확률이 낮아진다. 창의성이 매우 필요하고 불확실성이 높은 과제를 수행하는 연구원을 대상으로 시장 규모, 고객 확보 여부, 투입 대비 성과 등을 엄격히 관리하면 대부분의 과제는 자격 미달로 진행할 수 없다. 경영자는 미래를 준비하기 위해 조직이 감내할 수준의 소위 ‘묻지 마’식의 도전 과제를 진행할 수 있는 예산을 확보해야 한다. 이를 위해 최고경영자나 기업 소유주의 적극적 지원을 받아낼 필요가 있다.

연구원 조직에서는 효율 관리보다 효과 관리를 잘하는 것이 중요하다. 비용 범위 내에서 연구원들이 마음껏 도전할 수 있게 하는 것이다. 방향성 없이 마음대로 하라는 의미가 아니다. 개발 방향성을 기준으로 다양하고 새로운 시도를 자율적으로 할 수 있는 기회를 줘야 한다. 효율 관리만을 통해서 도달할 수 없는 도전 과제를 성공시키고 창의적 성과를 창출하기 위해서는 ‘의도된 방임’이 필요하다. 즉, 연구원들이 하고 싶은 과제에 대한 아이디어를 스스로 낼 수 있도록 환경을 만들어주고, 과도한 관리 감독을 하지 않는 것이다. 3차원적 유연함이 있는 케이블형 전지나 온도 차이로 전기를 만드는 열전 신소재와 같은 것들이 그 결과물이다. 적절한 수준의 의도된 방임을 통해 장기적 관점에서 단숨에 시장에서 일등을 할 수 있는 비밀 병기를 준비하는 기업은 미래를 위한 희망을 발견할 수 있다.

책의 마지막은 리더십에 관한 내용이다. 저자가 생각하는 연구소 조직의 리더가 갖춰야 할 조건은 다음과 같다.

첫째, 열정이다. 열정을 가진 사람은 일에 몰입할 수 있고, 몰입하는 사람은 창의적이다. 안 풀릴 것 같은 문제도 해결할 수 있다. 일에 대해 무관심하고 열의가 없는 사람이 아이디어를 내기는 힘들다. 심지어 아무리 머리가 좋고 지식이 많아도 일에 대한 열정이 없으면 소용이 없다. 둘째, 실력이다. 연구원에게 실력은 전문 지식이다. 기존의 지식에 안주하지 않고, 전문 지식을 끊임없이 갈고 다듬어야 한다. 절차탁마하며 공부해야 한다. 셋째, 자기 혁신을 위한 끊임없는 노력이다. 일신우일신 할 수 있어야 한다. 누구나 한 번은 인정받을 수 있다. 하지만 꾸준히 인정받기 위해서는 끊임없는 자기 혁신의 노력이 필요하다. 마지막은 타인의 역량을 동원하는 능력이다. 디지털화로 연구개발 분야에서도 엄청난 양의 정보가 넘쳐난다. 정보를 아는 자가 승리하는 시대다. 이런 상황에서 모든 걸 기업 스스로 다할 수는 없다. 자신이 가진 지식에만 의존한다면 경쟁에서 밀린다. 남이 가진 지식, 기술, 경험을 자신이 하는 일에 활용할 수 있어야 한다.

남의 역량을 동원하기 위해서는 무엇이 필요할까? 바로 정신적, 물질적으로 밑질 줄 아는 마음이다. 이런 마음을 가지지 못한 리더는 절대 좋은 리더가 될 수 없다. 자판기 앞에서 남보다 먼저 동전을 꺼내서 넣는 사람, 식사를 마친 후 먼저 지갑을 여는 사람, 어려운 이웃에게 금전적 도움을 주는 사람이 밑질 줄 아는 사람이다. 사람들은 밑진 사람에게 부채감을 느끼고, 털어 내고 싶어 한다. 밑진 사람이 먼저 도움을 청해오면 모두가 나서서 기꺼이 돕고 좋아하며 따른다.

조직문화란 ‘아무 말을 하지 않지만 조직 안에서 특정 방식으로 행동하게끔 만드는 그 무엇, 그렇게 행동하지 않으면 견디지 못하게 하는 그 무엇’이다. 어떤 회사에서는 계속해서 새로운 아이디어를 내야만 생존할 수 있다. 또 다른 회사는 새로운 아이디어를 내는 순간 다른 사람들의 눈총을 받는다. 그게 조직문화다.

여러분 조직의 미래가 궁금한가? 그렇다면 매출액 중 신상품이 차지하는 비중을 보라. 대부분 매출이 기존 상품과 서비스에서 나온다면 위험하다. 그 비중을 올리고 싶은가? 그렇다면 연구개발비가 차지하는 비중을 보라. 장기 투자와 단기 투자의 비중도 보라. 현재 여러분 조직의 조직문화는 어떤가? 그런 조직문화로 여러분이 원하는 성과를 낼 수 있다고 생각하는가? 어떻게 하면 성과를 이끄는 조직문화를 만들 수 있다고 생각하는가? 이 책에서 힌트를 얻기를 바란다.


한근태 한스컨설팅 대표 kthan@assist.ac.kr
필자는 서울대 섬유학과를 졸업하고 미국 애크런대에서 공학 박사 학위를 취득했다. 핀란드 헬싱키경제경영대에서 경영학 석사 학위(MBA)를 받았다. 대우자동차 이사, IBS컨설팅그룹 상무, 한국리더십센터 소장, 서울과학종합대학교 교수 등을 지냈다.
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기