미 해군은 어떻게 120억 달러를 절감했나?

 

세계 경제가 갈 길을 찾지 못하고 있다. 뉴스는 저마다 험난한 경제 상황을 예고하고 있다. 전 세계적인 불황과 위기는 기업의 행보를 움츠리게 만든다. 하지만 이럴 때일수록 현명하고 탁월한 리더는 위기를 기회로 바꾼다. 그들이 한 일은 “일상적이고 기본적인 기업 활동을 유지하면서도 그것을 새롭게 재편성해 더 많은 매출을 발생시키는 것”이었다. 즉, 지속적으로 더 나은 결과를 달성하기 위해, 그리고 고객이 원하는 것을 더 많이 전달하기 위해 그들은 기존 비즈니스 모델을 끊임없이 재조정한다. 그렇다면 비즈니스 모델의 끊임없는 재조정은 어떻게 가능한가. 5가지 비결이 있다.

비결 1 기본을 개선하라

제품 개발 및 혁신에 필요한 자금을 마련하는 가장 좋은 방법은 일상적 업무절차, 즉 기본적인 것들을 지속적으로 개선하는 것이다. 그렇게 제조과정, 품질, 물류 및 포장을 향상시켜 절감한 자금은 보다 우수한 제품 개발이나 프로세스에 투입할 수 있다. 각각의 기본에서 절감된 작은 것들이 모여 큰 것을 이뤄내는 것이다.

2000년, 영국 출신 기업가 마틴 프랭클린(Martin Franklin)은 ‘안티-넷(anti-Net)’으로 불리는 비즈니스 개념을 소개했다. 틈새시장에서 완전히 ‘구경제(old economy)’ 스타일인 브랜드를 수집하는 것이었다. 그는 자덴 코퍼레이션(Jarden Corporation)이라는 이름하에 이 모든 브랜드를 통합했고 2009년에 자덴은 콜맨(Coleman) 캠핑 장비, 크락팟(Crock Pot) 슬로쿠커, 퍼스트얼럿(First Alert) 가정용 경보기, K2 스키, 롤링스(Rawlings) 스포츠 제품, 미스터커피(Mr. Coffee) 커피메이커와 선빔(Sunbeam) 주방기기 등 총 100개가 넘는 브랜드에서 54억 달러의 매출을 올렸다. 오늘날 자덴은 월마트(Wal-Mart)의 최대 공급업체이며 중국에서 수입되는 선적 컨테이너를 받는 회사 가운데 13번째로 규모가 큰 업체다.

자덴의 성공은 두 가지에서 비롯됐다. 첫째는 기본적인 기업 프로세스 개선에 집중했고 이 과정을 통해 절감된 자금을 제품 혁신에 반영한 것이다. 자덴이 가정용 유리병 및 주방용품 분야의 마켓 리더인 볼(Ball)을 인수했을 때를 보자. 마틴 프랭클린이 볼의 CEO가 됐을 때 그는 즉시 볼의 적자 분야인 플라스틱 사업부를 매각했고 직원 23명을 해고하고 더 작은 본사 건물로 이전했다. 또 진공포장기기를 제작하는 기업을 인수했고 새롭게 개선된 판매조직을 꾸렸다. 기본적인 것을 개선함으로써 볼은 현금흐름에 숨통을 트이게 했고 이후 혁신에 불이 붙기 시작했다. 그 혁신은 새로운 창조적인 제품의 탄생으로 이어졌고 볼은 더 큰 성장을 구가할 수 있었다.

비결 2  꾸준하고 지속적으로 비용을 절감하라

꾸준하고 지속적인 개선을 통한 절감 효과는 결코 낡은 방식이 아니다. 효과 또한 적지 않다. 미 해군은 이러한 개선을 통해 무려 120억 달러를 절감했으며 효율성에서도 상당한 효과를 창출했다.

1995년, 미 해군은 대당 22억 달러의 비용으로 30척의 버지니아급 핵잠수함을 건조하기로 했다. 하지만 첫 번째 잠수함을 완성했을 때 비용은 2억 달러 이상을 초과했는데 해군과 뮬렌 해군제독(Admiral Mullen)은 이를 수용할 수 없다고 발표했고 이후 해군은 잠수함 1대당 20억 달러 이상을 지불하지 않았다. 이 결정으로 해군과 제작업체들 사이에서 부산한 움직임이 생겨났다. 잠수함을 건조하는 데 드는 총비용 가운데 인건비와 제작비가 3분의 1을 차지하기 때문에 새로운 목표를 충족시키려면 지속적인 개선전략을 전면적으로 적용해야 했다.

먼저 예산 절감 명령을 받은 해군장교 데이비드 존슨(David Johnson)이 곧바로 경쟁 관계에 있던 두 업체가 팀을 이루게 했다. 그들은 협력을 위해 오랜 기간 계속돼온 경쟁을 버려야 했다. 두 업체는 ‘모두가 함께하는 비용절감’이라는 공동 목표에 동의했는데 장기적으로 그것이 최선의 이익을 보장했기 때문이다.

다음으로 한 일은 잠수함 설계의 재고였다. 기본 방식은 제작기간 동안 화물 출입구를 통해 부품을 운반한 다음 잠수함 선체 내에서 재조립하는 방식이었지만 새로운 방식은 건선거에서 조립식으로 또는 모듈로 제작하는 것이었다. 이로 인해 처음에는 377피트 길이에 달하는 잠수함 선체를 10부분으로 건선했지만 공동 제작을 통해 결국 그 숫자를 4개 모듈로 줄일 수 있었다. 여기에 잠수함 설계의 디지털화도 비용 절감에 도움이 됐다. 이를 통해 참여자 모두가 최신 설계도를 즉시 접할 수 있어 모든 현장에서의 능률적인 제작을 이끌었다.

이렇게 프로젝트 전반에 수많은 세부적인 개선작업을 통해 잠수함 제작비는 20억 달러로 줄어들었다. 최종적으로 집계했을 때 잠수함 건선을 의뢰받고 제작하는 과정에서 100가지가 넘는 과정이 개선됐고 그 결과 비용뿐만 아니라 잠수함 건선에 필요한 시간을 84개월에서 60개월로 줄일 수 있었다.

비결 3 일상적 개선을 추진하라

너무나 많은 기업들이 헤일 메리 패스(Hail Mary Pass, 미식축구에서 절망적 상황에 빠진 쿼터백이 아주 낮은 성공률을 바라보고 적진 깊숙이 내지르는 롱 패스)에 집착한다. 하지만 중요한 점은 차분하게 자신이 처한 현실을 받아들이고 매일 더욱 나아지기 위해 할 수 있는 실질적 방법을 모색하는 것이다. 모두들 현재 하는 일을 개선하는 데 집중할 수 있도록 단호하고 지속적인 노력을 기울여야 한다.

1999년 12월, 어플라이드 파워(Applied Power)사는 몇몇 전자 사업부를 액츄언트 코퍼레이션(Actuant Corporation)이라는 신생 기업으로 분리시켰다. 뉴욕증권거래소에 상장된 액츄언트는 2000년 매출이 4억8200만 달러에 부채만 4억 달러가 넘었다. 하지만 10년이 지나지 않아 부채는 대폭 줄었고 종업원 수가 1200명에서 1만1000명 이상으로 급증했으며 매출은 한 해 17억 달러 이상으로 4배나 증가했다. 액츄언트에서는 무슨 일이 있었던 걸까?

2000년 7월 액츄언트 CEO로 임명된 밥 아즈배커(Bob Arzbaecher)는 린 엔터프라이즈라는 뜻의 LEAD(Lean Enterprise Across Disciplines) 프로그램을 개발했고 이 프로그램이 일상적인 개선을 계속적으로 추진하도록 이끌었다. 실제로 LEAD는 린 생산 프로그램으로 식스 시그마(Six Sigma)와 다소 유사하다. 아즈배커는 LEAD를 통해 경영 및 관리감독 분야에서 일상적이고 지속적인 개선을 이루는 것이 중요하다고 판단했다. 그래서 LEAD 프로그램의 일환으로 직원들은 매주, 그리고 매일 회의를 개최해 개선책을 토론하고 평가했다. LEAD가 가져다준 또 다른 장점은 인수 작업을 위한 기틀을 제공했다는 점이다. 액츄언트는 회사가 생겨난 이래 약 30여 건의 인수를 시도했으며 그 과정에서 상당한 성공률을 보였다. 액츄언트는 조선, 우주항공 및 방위산업, 석유 및 가스, 철도, 전력 및 농업 등 다양한 분야에서 인수를 추진했고 이 모든 인수는 실사 및 통합 단계에서 LEAD 프로그램을 적극적으로 활용해 이뤄졌다. 다양한 방식으로 새로 인수한 기업의 경영 효율성을 높이기 위해 액츄언트는 현재에도 LEAD를 활용하고 있다.

비결 4 집중과 규율을 고려하라

집중과 규율은 생존 혹은 회생 전략의 핵심이다. 이 두 가지를 통해 기업은 기본으로 돌아갈 수 있다. 캠밸수프는 바로 이러한 집중과 규율을 통해 회생에 성공했다.

더그 코넌트(Doug Conant)가 2001년 캠벨수프의 CEO가 됐을 때 회사는 침체 상태였다. 캠벨의 하향세는 1990년대 가격을 인상하고 슈퍼마켓 PB 상품과 가격 차이가 상당히 벌어지면서 시작됐다. 이는 심각한 매출 급감을 야기했고 캠벨은 마케팅 예산을 삭감하고 대대적인 비용 절감 계획을 시작하면서 이 문제에 대응했다. 하지만 아무 소용이 없었고 1997년부터 2000년 사이, 캠벨 전체 매출 가운데 절반 이상을 차지하는 농축 수프 매출이 20% 이상 줄어들었다.

캠벨수프 내에는 무력감이 팽배했다. 일례로 어떤 사람은 수프의 맛과 질감을 개선하기 위해 조리 과정에서 열을 덜 사용하자는 제안을 했다. 그 제안은 거부당했는데 시설 교체에 드는 비용이 1억 달러였기 때문이었다. 하지만 경쟁사인 제너럴 밀스(General Mills)가 프로그레소(Progresso) 브랜드를 통해 저열 공정의 선구자가 된 후 캠벨은 이를 따라야 했다. 그 결과 회사는 어찌됐건 1억 달러를 사용하게 됐다. 하지만 제너럴 밀스가 모든 영광과 선발자의 이점을 갖게 됐다.

더그 코넌트는 회사에 합류하자마자 관리진을 살펴보고 350명 중 회사에 사명감이 없는 300명을 해고했다. 또한 코넌트는 캠벨의 수익에 대한 분석가들의 예상수준을 낮추고 배당금을 30% 삭감했다. 예상했던 바와 같이 주가는 곤두박질쳤지만 이 극적인 조치는 장기적인 성장과 혁신을 위해 사용할 수 있는 금전적 여유를 제공했다.

이후 코넌트는 ‘캠벨의 여정(Campbell’s Journey)’이라 이름 붙인 10년 계획을 구상했다. 이 계획은 ‘세계 최고의 훌륭한 식품 회사’가 되기 위한 조치로 캠벨 문화를 바꾸고 미션 위주의 혁신을 수용하는 중요성을 강조했다. 동시에 코넌트는 캠벨의 기업문화를 변화시키기 시작했다. 그는 직원들의 마음을 움직이고 올바른 방향으로 사고하게 만들기 위해 경영진을 갈아 치웠으며 ‘회사는 직원들을 소중히 여기고 직원들은 회사를 소중히 여긴다’는 캠벨의 약속을 강조했다. 2년 내지 3년이 지나자 조직 외부에서 이러한 변화를 파악하기 시작했다. 2008년 초 갤럽그룹(The Gallup Group)은 캠벨을 ‘미국에서 가장 일하기 좋은 기업’ 중 한곳으로 뽑았다.

이렇듯 집중과 규율을 통해 회사의 성장 엔진과 문화를 확립한 뒤 켐벨은 변하기 시작했다. 코넌트는 식품사업의 운명을 좌우하는 4가지의 기본-품질, 가치, 편리성, 건강, 또는 몸에 좋은 영양-이 매우 단순하지만 중요하다는 점을 인식하고 모든 회사의 운영을 그것에 집중했다. 오늘날 캠벨은 매년 120개 국에서 80억 달러의 매출을 올리고 있다. 캠벨은 여기에 그치지 않고 글로벌 시장으로 진출하기 위한 발판을 다지고 있다.

비결 5 더 많은 것을 전달하되 품질을 수단으로 활용하라

21세기 비즈니스 성공은 품질을 희생하지 않으면서 상당한 효율성을 거두는 데 달려 있다. 모든 가격 포인트에서 뛰어난 제품을 전할 실질적 방법을 모색하고 품질을 동일하게 유지하거나 더욱 향상시키면서 비용을 절감하는 일은 상당한 경쟁적 우위를 보장한다. 와인 업체 ‘클로 뒤 부아(Clos du Bois)’는 바로 그렇게 성공할 수 있었다.

전직 프록터앤갬블(Procter & Gamble) 임원이었던 프랭크 우즈(Frank Woods)는 우연히 캘리포니아주 소노마카운티(Sonoma County)에 포도밭이 딸린 주택 한 채를 구입하게 됐다. 그는 근처 와인 양조장에 포도를 판매한다는 아이디어를 좋아했고 투자자들을 모집, 더 많은 토지를 구입해 520에이커의 땅을 소유하게 됐다. 하지만 1974년, 불경기가 캘리포니아 와인 양조장을 강타한 이유로 와인 제조자들이 포도 구입을 중단하자 자신이 직접 포도로 와인을 만들어 자체적으로 라벨을 붙여 시장에 선보이기로 결정했다. 그래서 고급 와인 ‘클로 뒤 부아(Clos du Bois)’가 태어났다.

우즈는 야심찬 목표를 세웠다. ‘누구에게나 사랑받는’ 와인을 만들겠다는 것이었다. 이 목표를 위해 그의 와인은 캘리포니아산 와인 특유의 묵직한 타닌이나 강한 과일 맛을 빼고 훌륭한 프랑스산 포도주의 풍미를 함유해야 했다. 와인을 시장에 판매하려면 불과 몇 달밖에 시간적 여유가 없었던 그는 사업계획서를 작성하고 자신이 만든 와인을 병에 담아 제품을 판매할 사람을 찾았다. 한 친구는 다른 와인 제조업자들이 일반적으로 사용했던 칙칙한 황갈색 라벨과 대조되는 밝은 색상을 사용한 라벨을 제공했다. 광고를 할 돈이 없었던 우즈는 3면 마케팅 전략을 결정했다.

● 식당과 클럽에 공격적인 가격으로 와인을 판매한다.

● 모든 와인 대회에 참가해 입소문을 통해 관련 매체의 주목을 받는다.

● ‘클로 뒤 부아’ 와인의 장점에 대해 유통회사 판매사원들에게 교육할 시간을 갖는다.

1975년 우즈는 와인 3000상자를 판매했고 그 뒤 2년 동안 매출이 2배로 증가했다. 1985년까지 ‘클로 뒤 부아’는 매해 20만 상자가 팔렸다. 이 와인의 성공은 품질과 효율성의 조합에 있었다. 우선 포도를 기계로 수확하는 방식을 도입했고 고속 보틀링 공정도 마련했다. 이를 통해 80명의 직원들만으로 연간 200만 상자의 와인을 생산하면서도 보틀링 비용은 절반으로 줄일 수 있었다. 여기에 품질 관리 향상을 위해 고속 영상기술 활용법을 도입했다. 카메라는 모든 공정 과정을 모니터링하고 문제가 있으면 즉시 신호를 보낸다. 또한 기존의 침전 공정보다 빨리 와인에서 침전물을 제거하는 고속 원심분리기를 활용했고 값비싼 프랑스산 오크통이 수명이 다할 때까지 효율적으로 사용하는 과정을 도입했다.

‘클로 뒤 부아’는 효율성이 품질을 뒷받침한다는 사고방식을 가졌다. 전통적으로 고품질의 와인은 수제품과 같은 의미를 지니고 있지만 보다 효율적이고 비용이 덜 드는 비즈니스 프로세스를 개발할 수 있다면 그로 인한 절감액을 우수한 제품 개발에 활용할 수 있다는 것을 증명한 것이다. 더불어 ‘클로 뒤 부아’는 실제로 품질을 향상시키는 효율성을 찾았다. 전반적인 품질 향상, 유통 채널 선택뿐만 아니라 모든 면에서 계속해 성장하기 위해 노력하고 또 노력했다.

이상 5가지 비결들은 21세기 비즈니스에서 성공하기 위해 필요한 행동이다. 이 비결들은 항상 두 가지 물음으로 귀결된다. 바로 ‘비용을 얼마나 줄일 것인가’와 ‘고객에게 얼마나 더 많은 가치를 전할 것인가’이다. 그 균형을 이루는 방법이 바로 비즈니스 성공의 ‘핵심 비결’이다. 그러기 위해서는 개선에 집중해야 한다. 안을 살피고 밖을 내다보고 무엇을 바꾸어야 하는지를 살펴보는 것이다.

훌륭한 기업이 되기 위한 목표를 세우는 일도 중요하다. 기존 구성원들은 현재 어디에 어떻게 가치를 더할지 이미 알고 있다. 또한 추가로 효율성을 활용할 부분이 어디인지도 알고 있다. 필요한 것은 구체적으로 명시한 목표를 설정하는 것이다. 여기에 다시 통합과 협력이 요구된다. 위에서 아래까지, 왼쪽에서 오른쪽까지 수많은 인력과 부서가 서로 투명해져야 한다.

권춘오 네오넷코리아 편집장 pipal73@hanmail.net

이 책을 쓴 짐 챔피(Jim Champy)는 비즈니스 사전에 리엔지니어링 혁명(reengineering revolution)이라는 단어를 추가한 사람이다. 마이클 해머(Michael Hammer)와 공동으로 <리엔지니어링 기업혁명(Reengineering the Corporation)>을 저술했으며 이후 <Reengineering Management> <X-Engineering the Corporation, 한국어 번역판 “X-엔지니어링 기업혁명”> <Reengineering Health Care> 등을 집필했다. 매니저와 비즈니스 자문역으로 활동해왔으며 델 서비스 컨설팅 사무소(Dell Services Consulting Practice) 명예 회장이자 다수의 기업 및 공기업의 이사직을 맡고 있다.