장기 성장 가져오는 ‘과대 확장’ 전략

이타미 히로유키는 일본을 대표하는 경영학자다. 1972년 미국 카네기멜론대에서 경영학 박사를 취득한 그는 자신의 모교이자 일본에서 가장 유명한 경영대학 중 하나인 히토츠바시대에서 연구 활동을 시작했다. 특히 이타미 교수는 일본의 산업과 기업을 분석하는 데 지대한 관심을 보였다. 실제 그는 일본의 산업을 연구한 저서를 매년 출간했다. 1984년 스탠퍼드대 방문 교수 시절 미국과 일본의 반도체 산업을 비교 분석한 책을 낸 이래, 1988년 자동차, 1989년 VCR(비디오카세트리코더), 1991년 화학, 1992년 조선, 1993년 은행, 1994년과 1995년에 다시 자동차와 반도체, 1997년 철강, 2001년에는 섬유와 IT 산업에 이르기까지 실로 다양한 일본의 산업들을 연구했다.

뿐만 아니라 이타미 교수는 이러한 일본 산업과 기업에 대한 연구를 기반으로 일본식 경영, 나아가 동양식 혹은 아시아식 경영에 대한 새로운 이론을 개발하는 데도 주력했다. 이런 노력의 결과로 그는 1987년 널리 알려진 고전인 <무형자산(Mobilizing Invisible Assets)>을 출간했다. 사실 이 책은 이보다 앞선 1980년 <기업 전략의 논리(The Logic of Corporate Strategy)>라는 제목으로 일본에서 먼저 출간됐고, 1984년에 일본어 개정판이 나오기도 했다.

이타미 교수는 이 책에서 성공적인 전략을 수립하는 데는 두 가지 접근법이 있다고 주장했다. 첫 번째는 미국이나 유럽 등 서구의 경영이론에서 활용하는 접근법인 ‘시장과 경쟁의 논리’다. 1960년대 이후 경영전략 이론을 대표했던 이고르 앤소프의 다각화 이론과, 컨설팅 회사인 BCG를 설립한 브루스 핸더슨의 포트폴리오 기법, 마이클 포터 하버드대 교수의 경쟁전략 이론 등은 모두 시장과 경쟁의 논리로 전략을 설명하고 있다.

반면 이타미 교수가 강조하는 두 번째 접근법은 일본 기업의 성공으로부터 도출한 ‘기술과 인간(조직 심리학)의 논리’다. 즉 시장이나 경쟁 등 기업 외부 요인에서 전략의 논리를 찾는 것이 아니라 조직이 보유한 기술이나 인적자원 등 기업 내부 요인에서 전략의 새로운 논리를 찾았던 것이다. 물론 두 번째 접근법은 비록 일본 기업의 성공 사례에서 찾아낸 것이지만, 일본 기업에만 적용되는 논리가 아니라는 점을 분명히 했다. 이러한 그의 새로운 전략 이론을 상징하는 핵심 개념이 바로 이 책의 제목이기도 한 ‘무형자산’이다.

무형자산은 고객의 신뢰, 브랜드 이미지, 유통 관리, 기업 문화, 관리 기술 등 눈으로 볼 수 없는 자산을 의미한다. 무형자산은 장기간에 걸친 지속적인 노력을 통해 경쟁력의 진정한 원천이며 기업의 적응력을 제고하는 핵심 요소로 축적할 수 있다. 무형자산은 다양한 용도로 사용될 수 있으며, 기업 활동의 투입물인 동시에 산출물도 된다는 특징을 가진다.

“경영자들은 흔히 기업 목표를 달성하는데 설비, 제품, 자본 등 눈에 보이는 자원들을 중시하는 경향이 있다. 그러나 기업 경영에서 이러한 유형 자원 못지않게 중요한 것이 바로 정보 기반의 자원, 즉 무형자산이다. 무형자산은 기업의 장기적인 성공에 매우 중요한 역할을 한다.”

이때 ‘정보(information)’는 무형자산의 중심이라고 할 수 있다. 정보의 양뿐 아니라 정보를 수집하고 전달하는 채널도 기업의 중요한 무형자산이 될 수 있다. 예컨대 기업문화는 조직이 상식적으로 따르고 있는 태도와 사고 과정, 기업이 가치를 두는 사람의 유형 등을 나타낸다. 그런데 이를 정보 흐름이라는 시각에서 보면 결국 기업 문화라는 것은 기업에 소속된 각 개인들이 정보를 전달하고 처리하는 공통된 방법을 제공하는 것이라 말할 수 있다. 이처럼 기업문화는 그 자체가 기업의 무형자산인 동시에 다른 무형자산의 축적을 촉진시키는 역할을 한다.

무형자산을 효과적으로 축적하기 위해서는 두 가지 방법을 고려할 수 있다. 첫 번째는 ‘직접적 방법’이다. 직접적 방법은 목표 달성을 위해 명시적인 행동을 취하는 경우를 말한다. 예컨대 브랜드 이미지를 창출하기 위해 광고를 하거나, 특정 기술을 개발하기 위해 연구개발(R&D) 활동을 하는 것이다. 두 번째 방법이 흥미로운데, 이타미 교수는 이를 ‘운영적 방법(operations route)’이라고 명명했다. 운영적 방법은 일상적인 기업 운영의 부산물로써 무형자산을 축적하는 간접적인 방법이다. 예컨대 오토바이 사업에서 쌓은 혼다의 경험은 나중에 혼다가 미국 자동차 시장에 진출하는 데 큰 도움을 줬다. 운영적 방법에 의한 무형자산의 축적은 직접적 방법을 활용할 때보다 더 많은 시간을 필요로 하지만 더 믿을 만하고 안정적이다. 따라서 기업은 이 두 가지 방법을 잘 조합해서 무형자산을 효과적으로 축적하고 활용하는 방법을 터득해야 한다.

사실 이러한 이타미 교수의 무형자산 이론은 1980년대 중반 이후 미국 전략학계에서 태동해 지금은 완전히 주류 이론으로 발전한 ‘자원기반이론(Resource-based Theory)’보다 훨씬 먼저 나온 선구적인 연구 결과라고 할 수 있다. 특히 현재 자원기반이론의 연구 흐름이 유형 자원보다는 무형 자원(intangible resource)을 강조하고 있다는 점을 감안한다면 당시 이타미 교수가 얼마나 시대를 앞선 통찰력을 갖고 있었는지 짐작할 수 있다. 내수 시장은 물론 글로벌 시장에서 벌어지는 치열한 경쟁 때문에 공장이나 설비, 자본 등의 유형 자원은 더 이상 지속가능한 경쟁우위의 원천이 되기 힘들어졌다. 이제 기업들은 저마다 경쟁자들이 쉽게 모방하기 어려운 무형자산을 축적하는 데 주력하고 있다.

이타미 교수는 무형자산에 대한 강조와 더불어 전략과 환경(고객·경쟁·기술), 전략과 자원, 전략과 조직 간의 ‘적합성(fit)’도 강조하고 있다. 전략이 이들 5가지 요인들과 잘 맞지 않으면 그 효과가 떨어진다는 것이 이타미 교수의 주장이다. 전략은 고객의 욕구를 충족시킬 수 있어야 하고, 경쟁자를 능가해야 하며, 기술이나 자원을 개발하고 활용할 줄 알아야 효과적이다. 또한 전략을 제대로 실행하기 위해서는 경영자가 조직 내 구성원들의 심리적 역동성을 이해해야 한다. 즉 조직 적합성을 달성해야 한다. 이를 위해서는 전략이 기업문화와 일관성을 가지는 것은 물론 조직 전체에 효과적으로 전달돼야 하고, 나아가 조직원들의 참여를 불러일으킬 수 있어야 한다.

이타미 교수의 연구에서 발견할 수 있는 또 다른 흥미로운 주제는 ‘과대확장(overextension)’ 혹은 ‘불균형(imbalance)’에 대한 강조다. 이때 과대확장 전략이란 기업이 현재의 능력 범위에서 벗어나는 활동을 추진하는 것을 말한다. 많은 성공 기업들이 성장 과정의 중요한 시기에 과대확장 전략을 구사했다. 물론 과대확장 전략이 항상 성공을 보장하지는 않지만, 이러한 전략을 취하지 않고서는 비약적 성장을 기대하기 어렵다.

“기업이 무형자산이 충분하지 않은 상황에서 경쟁에 몰리게 되면, 구성원들이 ‘창조적 긴장 상태’에 빠질 수 있다. 그리고 이러한 창조적 긴장이 무형자산을 축적하려는 구성원들의 노력을 증대시킬 수 있다.”

과대확장 전략은 조직 내에 창조적 긴장 상태를 형성하는 것은 물론, ‘실행에 의한 학습(learning by doing)’을 통해 기업이 성장하는 데 필요한 무형자산을 신속히 축적할 수 있도록 도와준다. 특히 과대확장 전략은 신속한 시장진입을 가능케 해 기업을 성장시키는 데 매우 효과적이다. 긴장과 위기로 가득 찬 시장 진입 초기에 쌓은 무형자산이야말로 기업이 그 분야에서 경쟁력을 확보할 수 있는 가장 강력한 원동력이 될 수 있다. 또한 시장 진입 초기에 형성된 긴장은 조직 전체에 활력을 불어 넣어 다른 분야의 성장도 가능케 하는 파급효과를 가져온다.

예컨대 산토리(Suntory)나 카시오(Casio)가 각각 맥주 시장과 반도체 칩 시장에 진출해서 성공을 거둘 수 있었던 것도 바로 이러한 과대확장 전략을 효과적으로 사용했기 때문이다. 또한 일본의 자동차 업체는 미국의 빅 3에 맞서 경쟁을 포기하지 않았고, 그 결과 ‘린(lean)’ 혹은 ‘도요타 생산방식’이라 불리는 새로운 경쟁우위를 확보하는 데 성공했다.

이타미 교수는 기업이 장기적인 성장을 달성하기 위해서는 주기적으로 새로운 과대확장 전략을 도입해야 한다고 조언한다. 경영자는 과대확장이라는 충격요법을 도입한 후, 조직이 균형을 회복할 시점에 다시 새로운 확장전략을 시도하는 이른바 ‘역동적 불균형(dynamic imbalance)’을 적극적으로 시도할 수 있어야 한다.

편집자주 지난 100년 동안 눈부시게 발전한 경영학은 현실에 적용할 수 있는 실용적 학문이자 현대인의 필수 교양으로 자리 잡았습니다. 경영학 100년의 역사에 길이 남을 고전들과 그 속에 담겨있는 저자들의 통찰력은 무엇인지 가톨릭대 경영학부 이동현 교수가 ‘경영고전읽기’에서 전해드립니다.