1년 매출 규모가 웬만한 한 국가의 국내총생산(GDP)을 넘나드는 거대 기업 월마트와 경쟁하는 것은 거의 불가능한 것처럼 보인다. 하지만 이렇게 생각하는 독자는 1995년 타깃 스토어즈(Target Stores)의 최고경영자(CEO) 밥 율리히(Bob Ulrich)를 깜빡 잊은 것이다.
타깃 스토어즈? 생소한 이름의 기업이지만 이들은 월마트와 당당하게 경쟁하는 미국의 소매점이다. 밥 율리히 CEO는 월마트와 똑같은 무대에서 전면전을 벌여봐야 승산이 없다는 점을 깨닫고 그들만의 제국을 건설하기 시작했다.
‘월마트에는 낮은 가격의 진부한 상품군이 있다면, 타깃에는 구하기 힘든 독특한 상품군을 진열하자!’ 이것이 바로 월마트 제국과 대항할 수 있는 밥 율리히의 획기적인 아이디어였다.
아이디어를 현실화하기 위해 타깃은 솜씨 있고 스마트한 수많은 디자이너들과 손을 잡고 타깃에서만 볼 수 있는 독특한 상품들을 제작했다. 여기에 그치지 않고 무명의 공급업체와 협력해 지역의 틈새 상품을 전국 브랜드로 키워냈다. 고객들은 값싼 할인점에서 기대하지 않았던 감각적인 스타일의 제품에 놀라움과 즐거움을 보였다. 입소문이 퍼지면서 타깃은 매장을 176개로 늘렸고 연간 이익률도 현재 17%에 달한다.
만만치 않은 경쟁자를 만났고 동종업계의 다른 가게들이 문을 닫는 위기 상황에서도 틈새시장은 여전히 존재한다는 것을 보여준 타깃 스토어즈의 성공 비결은 ‘겁먹지 말고 영리하게 행동하라’는 것이다.
대박은 항상 리스크와 공존한다
오늘날 비즈니스에서 요구되는 새로운 전략은 최대 리스크를 잠재적 성장기회로 바꿀 수 있는 실질적인 방법을 찾는 데 있다. 리스크를 단순한 위협이나 위험이 아니라 ‘수익’과 ‘성장’이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡을 수 있는 요소로 인식하고 예측하고 관리하라는 얘기다. 일반적으로 기업에게 닥칠 수 있는 리스크는 다음 7가지다.
① 프로젝트 리스크 - 실패할 프로젝트에 투자한다.
② 고객 리스크 - 고객의 구매 선호도가 변한다.
③ 변화 리스크 - 업계가 기로에 서 있다.
④ 경쟁자 리스크 - 대적할 수 없을 것 같은 경쟁자가 등장한다.
⑤ 브랜드 리스크 - 브랜드가 시장에서 파워를 잃는다.
⑥ 업계 리스크 - 경쟁으로 수익이 나지 않는다.
⑦ 침체 리스크 - 판매가 정점에 도달하고 성장을 멈춘다.
타깃 스토어즈의 리스크는 ‘경쟁자 리스크’였다. 하지만 이 리스크를 인식하고 예측하고 관리함으로써 그들만의 독특한 제국을 건설했다. 말 그대로 리스크가 새로운 성장 동력을 제공한 셈이다.
삼성전자도 리스크를 위대한 성공으로 일군 기업이다. 1990년대 이 기업은 자사의 브랜드가 소비자들에게 ‘저가품’으로 인식되고 있음을 인정했다. 윤종용 삼성전자 부회장은 이런 위기를 타개하기 위해 과감한 결정을 내렸다. 브랜드 이미지 상승을 위해 두 가지 요소에 집중적인 투자를 감행한 것.
윤 부회장은 ‘혁신’과 ‘속도’의 중요성을 인식하고 월마트와 같은 소매 유통경로를 버리고 ‘베스트바이(Best Buy)’와 ‘서킷시티(Circuit City)’ 같은 유통 채널로 방향을 선회했다. 삼성 비즈니스 모델의 일대 변화였다.
베스트바이와 서킷시티에서는 상품의 옵션에 따라 가격이 변한다. 세계 최대의 유통업체에 납품하는 것을 포기하고 미래를 위해 삼성 브랜드에 맞는 유통경로를 추구한다는 것은 매우 용기 있는 행동이었다. 제품군과 비즈니스 모델을 바꾸는 것과 동시에 삼성 제품을 모든 영화에 선보일 수 있도록 뉴라인 시네마(New Line Cinema)와 간접광고 협상을 맺는 등 삼성은 마케팅에 엄청난 돈을 투자했다.
브랜드 이미지 쇄신과 탁월한 제품의 출시, 비즈니스 모델의 변화로 삼성은 글로벌 기업으로 도약했다. 삼성의 리스크는 5번 째 리스크인 ‘브랜드’였다. 이를 정확히 인식하고, 개선에 나선 결과 삼성은 규모와 성장, 비전, 미래 가치 측면 모두에서 엄청난 성공을 거둘 수 있었던 것이다. 대박은 항상 리스크와 공존한다는 진리가 바로 여기에 있다.
