부정적 피드백에 대처하는 방법

54호 (2010년 4월 Issue 1)

조직 내에서 우리는 피드백을 통해 성장한다. 피드백에는 긍정적인 것과 부정적인 것이 있다. 전자는 피드백을 받는 사람에게 힘을 주지만, 후자는 반대로 힘을 빠지게 한다. 부정적 피드백을 받았을 때 대처법과 부정적 피드백을 스스로 피하는 방법에 대해 살펴본다.
 
피드백 해석이 중요
기획서 초안을 작성하다가 흥미로운 마케팅 방법론을 발견해 점심도 샌드위치로 때우고 더 다듬는 작업을 했다. 너무 뿌듯했다. 오후에 팀 미팅 때 팀장에게 초안을 넌지시 보여줬다. 팀장이 초안을 휙 훑어보더니 무덤덤하게 한마디 던진다. “아, 이 방법. 내가 대학 때 봤던 마케팅 교재에 나왔던 거네.”
이 말을 듣는 여러분의 마음은 어떨까? ‘아이구, 그래 너 잘났다. 너한테 보여준 내가 잘못이지.’ 혹은 ‘그래, 내가 뭘 대단한 걸 알아내기나 하겠어. 용 써봐야 팀장 발끝에도 못 미치지.’ 등 극단적 반응이 나올 수 있다. 어느 쪽이든 기운이 빠진다.
문제는 팀장이 피드백을 주는 훈련을 제대로 받은 적이 없다는 사실이다. 그 팀장의 팀장도 필경 제대로 된 피드백을 주지 못했을 것이다. 가족 심리 치료에서는 가족 내부의 문제는 대대로 이어진다고 한다. 아버지가 가진 문제는 아들에서 손자로 계속 이어진다. 이럴 때 팀원은 어떻게 해야 할까. 무엇보다 중요한 것은 피드백을 잘 해석하는 일이다.
 
피드백 뒤에 숨을수록 자신은 더 드러나
기억해야 할 명언이 있다. 제럴드 와인버그라는 전설적 컨설턴트가 한 말이다. “피드백 정보는 그것이 무엇이든 상관없이 거의 모두, 피드백을 받는 사람보다 피드백을 주는 사람에 대한 것이다.” 이 원칙에는 이름이 있는데, ‘주는 이의 사실(Giver’s Fact)’이라고 한다. 쉽게 말해, 누군가가 나에게 피드백을 주면 그 피드백에는 ‘내가 어떤 사람이고, 내가 한 일이 어떻다’는 정보보다 ‘피드백을 준 사람이 어떤 사람이고 스스로를 어떻게 생각하는지’ 등의 정보가 더 많다. 앞에서 팀장이 한 이야기에는 나(팀원)에 대한 정보보다 팀장 자신에 대한 정보가 더 많다고 볼 수 있다. 어떤 정보들이 있는지 보자.
팀장은 다른 팀원보다 자신의 지식수준에 대해 자신이 없다.
가만히 있으면 다른 사람들이 자신의 지식수준을 낮게 보지 않을까 걱정하고 있다. 자신의 지식을 부적절한 순간에 알리는 모습에서 이를 유추해볼 수 있다.
자신이 많이 알아야 팀장으로서 권위가 선다고 생각한다. 즉, 팀장의 권위를 세우는 다른 효과적 방법을 모른다.
팀장으로서의 권위와 리더십에 자신이 없다. 만약 그게 아니라면 왜 이런 간접적인 방법으로 자신을 보호하려 했을까.
결과적으로 상대나 맥락과 연결이 안 된다. 그의 피드백에는 팀원이나, 팀 미팅이라는 맥락에 대한 언급이 없다.
여기에서 보다시피 스스로 피드백 뒤에 숨으려고 노력하면 할수록 자신을 더 많이 드러내게 된다는 점이 흥미롭다. 이 원칙을 잘 활용하면 어떤 이득이 있을까?
피드백을 줄 때:내가 혹시 이 피드백을 통해 주려는 정보는 무엇인가? 나에게 어떤 느낌과 의도가 있는가? 상대는 이 피드백을 받고 어떤 생각을 할까? 등을 미리 파악한다. 이런 점들을 고려해 처음에 생각했던 피드백보다 좀 더 적절한 피드백으로 바꾸어 전할 수있다. 물론 과거에 내가 줬던 피드백을 반성할 수도 있다.
피드백을 받을 때:부정적이거나, 사람을 조종하려는 피드백을 대했을 때 상심하지 말고 우선 평상심을 유지해야 한다. 내 감정에 너무 휘둘리지 않으면서 상대의 느낌, 욕구 등을 파악해본다. 더 나아가 피드백 정보를 나에게 도움이 되는 쪽으로 해석하고 이용할 수있다.
일반적으로 부정적 피드백을 받으면 도무지 다른 생각을 할 여유를 찾지 못한다. 이때 ‘주는 이의 사실’이라는 원칙을 적용하면 머릿속에 공간과 여유를 만들어낼 수 있다. 그러면 피드백은 나에게 어떤 형태로든 도움을 준다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기