유통업 CEO가 명심해야 할 코로나19 위기 대응법

비상대응팀 신설하고 온라인 역량 강화해
위기 모드에서 안전하게 탈출하기

294호 (2020년 4월 Issue 1)

Article at a Glance

코로나19와 같은 전 세계적 위협이 발생했을 때 기업은 즉각적 대응의 틀을 마련하고 각 단계별 컨틴전시 플랜을 짜는 것만큼 회복 이후 중기 계획을 세우는 것도 중요하다. 기업이 단기적 혼란에서 벗어나기 위해 할 수 있는 주요 조치에는 비상대응팀의 역량 강화, 매장 운영 및 온라인 주문 이행을 위기 모드로 전환하기, 공급 및 물류 최적화, 불필요한 지출 줄이기, 커뮤니케이션 및 협업 강화 등이 포함된다. 그리고 이런 위기 상황에서 유통기업이 명심해야 할 것은 바로 고객과 직원의 안전을 항상 최우선에 두는 것이다.


편집자주
이 기사는 베인&컴퍼니가 2020년 3월 발표한 보고서 ‘Defending Retail against the Coronavirus’를 번역한 것입니다.

전 세계 많은 유통 기업에 코로나19는 이제 다가오는 위협이 아닌 현실이다. 코로나19 유행 초기 중국 유통기업들이 직원과 고객을 지키기 위해 고군분투하는 모습을 지켜봤던 세계의 기업인들은 이제 이 바이러스가 자신들의 일상마저 파고드는 현실을 마주하게 됐다. 한국, 일본, 호주, 이탈리아, 프랑스, 미국, 영국 등 위기에 직면한 국가는 점점 늘어나고 있다.

공식 데이터와 자체 모델링을 결합한 베인&컴퍼니의 SITREP(Situational Threat Report) 지수는 코로나19가 전 세계 비즈니스에 미치는 영향을 0(무시해도 될 정도의 위협)∼10(심각한 글로벌 불황 상황)의 척도로 지속 평가하고 있다. 여러 국가에서 바이러스 전염이 지속되면서 지난 3월 24일 이 지수는 6을 기록했다. (그림 1)

위협이 이러한 수준에 이를 경우 리더들은 직원의 건강에 대한 위협 완화, 직원이 격리되는 상황을 방지하기 위한 불필요한 이동 제한, 비전략적 투자 검토 및 연기, 3개월간의 불황에 대비하기 위한 계획 수립과 같은 1단계 비상 대응 절차 실행에 집중해야 한다.

코로나19 팬데믹이 어떻게 진행될지 정확히 예측할 수 있는 기업은 거의 없다. 그러나 유통기업들은 코로나19 확산 최소화를 위한 역할을 수행하는 동시에 위기에 정면으로 대응하고 사업 연속성을 보장하기 위한 비상 계획을 신속하게 수립 및 도입할 역량이 있다. 필자들은 그러한 활동에 도움을 줄 수 있도록 다음과 같은 운영 관점의 체크 리스트를 작성했다.

기업들은 부문마다 다른 도전에 직면하게 될 것이다. 예를 들어, 나라마다 정도에 차이는 있지만 식료품 부문의 경우, 고객들이 사재기를 하면서 오프라인 및 온라인 매장 모두 방문 고객이 급증하는 상황에 잘 대처해야 한다. 사재기 등 일시적으로 폭발하는 수요에 부응하기 위해 온라인 매장 운영을 확대하는 것은 어렵다. 적절한 기술을 갖춘 충분한 인력을 신속하게 찾아내는 것이 현실적으로 쉽지 않기 때문이다. 한편 오프라인 점포의 경우 사람들 간 바이러스 전파 가능성이 있다는 점 때문에 꺼려진다. 따라서 매장 내 구매 여정이라는 개념을 다시 한번 재점검해야 한다.

좀 더 세부적으로 봤을 때 대부분의 시장에서 사실 방문고객 수와 매출이 감소할 가능성이 높고 이미 현실화되고 있다. 모든 유통기업은 중국 및 큰 타격을 입은 국가 내 동일 업종 기업에서 교훈을 찾으면서 대혼란으로 인한 영향을 완화할 수 있도록 신속하게 행동할 준비를 해야 한다. 또한 유통기업 경영진은 단기적 혼란을 해결하기 위해 전력을 다하는 동시에 회복을 위한 중기적 계획 수립 역시 시작해야 한다.

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중국에서 배운 교훈

중국에서 코로나19 상황이 전개된 이후 필자들은 코로나19가 전 세계적으로 확산되는 과정에서 다른 국가의 유통기업에 영향을 미칠 수 있는 몇 가지 위기 상황을 파악했다.

중국에서는 유통 부문별로 영향이 상이했다. 식료품점에서는 생필품 사재기가 발생했다. 외식업은 사람들 간의 접촉으로 인한 위험을 최소화하기 위한 사회적 거리 두기 조치가 시행됨에 따라 식당 영업이 급속히 둔화됐다. 영업을 계속했던 소수의 식당에서는 비접촉 배달 방법에 대한 수요가 급증했다. 소비자들이 쇼핑몰과 그 외 주요 상업시설을 피하면서 의류, 럭셔리 등 재량소비재 카테고리 매출이 급감했다.

코로나19의 영향은 소비 카테고리에 따라서도 다르게 나타났다. 소비자들은 질병예방 제품 및 상온 보관이 가능한 포장식품 등 생필품과 주요 식료품 및 가정용품을 사재기하는 한편 뷰티 제품, 의류, 전자 제품, 럭셔리 제품과 같은 비필수품의 소비를 줄였다. (그림 2) 럭셔리 유통기업들은 봉쇄 기간 동안 중국 본토 매출이 전년 대비
60∼95% 감소할 것으로 예상했다. 고객들이 집에서 요리를 많이 하게 되면서 신선 농산물 구매가 증가했다. 따라서 충분하게 신선 농산물을 공급하는 것은 불안한 시기, 소비자 신뢰도를 높이는 유통기업의 차별화 과제가 됐다.

소비자들의 온라인 채널 이용은 이미 가속화됐다. 옴니채널 식료품 수요(배송 및 매장 상품의 온라인 구매)는 급격히 증가했다. 위기가 점점 심각해지면서 중국 소비자의 80%가 “온라인 식료품 구매를 선호한다”고 밝혔지만 공급 부족으로 인해 절반에 해당하는 사람들만 구매에 성공했다. 중국 온라인 유통기업 JD닷컴(JD.com)은 1월 말에서 2월 초까지의 온라인 식료품 매출이 전년 대비 215% 성장했다고 밝혔다. 한편 마케팅 활동은 변화된 환경에 적합한 메시지를 전하며 온라인으로 이행했다.

공급망은 대부분의 기업에 큰 도전과제가 됐다. 강제 휴무 연장 및 노동자 격리로 인해 생산 및 유통센터 활동이 크게 둔화됐다.

이동이 자유롭지 않게 되자 물류 병목 현상이 발생했다. 인바운드 및 아웃바운드 공급망 장애를 더욱 악화시켰다. 공급 부족은 더 많은 사재기를 불러일으켰고 바이러스가 닿은 많은 국가에서 이런 현상이 발생하고 있다.

이러한 중국의 교훈을 바탕으로 전 세계 유통기업은 자국 시장의 코로나19 확산 상태에 맞게 다음 3가지 주요 단계에 따라 계획을 수립하고 대응해야 한다.


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제1단계 코로나19가 발생했지만 아직 많은 사람이 감염되지 않은 단계다. 일상생활은 대부분 정상적이지만 소비자들은 필수품을 사재기하고 재량소비재 지출을 줄이기 시작한다. 대부분의 국가에서는 제1단계가 한창 진행 중이다. 식료품 부문은 수요 급증에 신속하게 대응해야 하며, 그 외 카테고리의 유통기업은 수요 감소에 대응할 준비를 해야 한다. 유통기업은 이 단계를 다음 단계로 진행되기 전에 철저한 계획을 수립하는 기회로 활용해야 한다. 코로나19를 ‘그냥 독감일 뿐’이라고 생각하던 대중들의 우려가 심각해지고 있으므로 이러한 대중의 정서가 코로나19가 미칠 여파를 결정짓는 가장 큰 변수다.

제2단계 코로나19가 시장(또는 공급이 시작되는 시장)에 널리 확산됐으며 정부는 노동력 부족 및 수요와 공급, 유통 운영, 물류 흐름에 상당한 지장을 초래하는 제한 조치를 취한다(예: 격리 또는 학교 및 공공장소 폐쇄).

제3단계 회복 및 그 이후 단계로 상황은 점진적으로 (새로운) 일상으로 돌아간다. 경쟁 구도나 고객 관계에 큰 변화가 발생했을 가능성이 있다.

다음 체크 리스트를 활용해 리더들은 최대한 빨리 각 단계에 맞춰 대응해야 한다.

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1. 비상대응팀의 역량을 강화한다

● 아직 비상대응팀을 조직하지 않았다면 CEO, CFO, CRO(위험관리책임자) 산하에 소규모 비상대응팀을 조직한다.

● 비상대응팀에 주요 경영진에 대한 접촉 기회를 명확히 부여하고, 공급, 재고, 인력, 온라인 및 점포 운영, 소비자 심리와 관련된 주요 분야의 위험을 신속하게 평가해 다양한 부서가 함께 제안할 수 있도록 한다.

● 커뮤니케이션 관리, 비상대응 추적, 검토 및 조정, 내부 핵심 성과지표 보고라는 3가지 영역에서 비상대응팀의 명확한 일상적 업무를 설정한다.

● 해당되는 경우 지역 비상대응팀(국가, 지역, 업태, 점포 또는 기능별 등)을 조직한다.

● 최소한 1명 이상의 직원에게 코로나19 확산 및 그 외 유통기업의 활동과 관련된 정보를 조사하는 정규직 일자리를 제공한다.

2. 사람에 대한 보호를 최우선 과제로 삼는다

유통기업은 직원과 고객의 건강과 안전을 보호해야 할 의무가 있다. 대부분의 쇼핑이 본질적으로 사람 간의 접촉이 수반된다는 점을 고려할 때, 유통점은 매장뿐 아니라 유통센터와 본사에서도 오염의 위험을 줄이도록 긴급하게 움직여야 한다.

즉, 다음 활동을 수행해야 한다.

● 직원들이 몸이 아플 경우 자택에 머무르는 것이 중요하다는 점을 반복해 강조하고, 가능한 경우 직원들을 검사해 귀가 조치한다. 일부 성실한 직원은 몸이 아파도 출근할 수 있기 때문이다.

● 잦은 손 씻기 및 표면 소독 요건을 이행한다.

● 직원에게 안전한 업무 수행에 필요한 위생 또는 개인보호장비(소독 티슈, 마스크, 장갑 등)를 제공한다.

● 20명 이상이 참여하는 중요하지 않은 모임은 취소한다.

● 고위험군 직원을 파악하고 대안적 근무 형태 옵션을 고려해 제공한다.

● 불필요한 출장을 줄이거나 없앤다.

● 공식 지침에 따라 엘리베이터, 회의실, 화장실 등 가장 많이 사용되는 공간이나 시설, 그리고 공기청정기, 에어컨, 공기 조절 덕트를 대청소한다.

● 구내식당과 매점을 폐쇄할 수 있으며 사람들이 공유하는 음식 및 다과 제공을 중단한다.

● 외부인의 사무실 방문을 규제하거나 최소화한다.

또한 고객들은 제품 및 매장 안전에 대해 안심할 수 있어야 한다. 이를 위해 다음 활동을 수행해야 한다.

● SNS 추적 및 그 외 유형의 모니터링을 통해 고객의 관심사를 실시간으로 완전히 파악한다.

● 매장, 직원 및 고객을 위해 이행된 위생 절차를 명확히 전달한다.

● 표면, 결제 단말기, 계산대, 그 외 자주 접촉하는 부분을 정기적으로 청소하고, 현금 취급에 따른 위험을 최소화하는 방안을 고민한다.

● 항균 쇼핑 카트, 티슈, 손 소독제 등 추가적 셀프 소독 옵션을 제공한다.

● 셀프서비스 코너의 위생을 개선하기 위한 도구(비닐 장갑 등)를 제공한다. 문제가 더 심각해질 경우 농산물, 빵 및 조리된 식품 등의 카테고리에서 셀프서비스 옵션을 줄이거나 제거하는 것을 고려해야 한다.

● 가능한 경우 셀프 계산대와 같은 비접촉식 서비스 옵션을 제공한다.

● 상황이 악화될 경우 매장 내 식사 공간의 폐쇄를 고려한다.

3. 매장 운영 및 온라인 주문 이행을 위기 모드로 전환한다

매장 운영에 필요한 변화는 바이러스 확산 상태가 베인의 3단계 모델 중 어느 단계에 속하는지와 유통 카테고리에 따라 다르다.

제1단계에서 식료품점 및 양판점에는 방문 고객이 증가할 가능성이 높다. 이들 기업은 증가하는 수요를 만족하고 유통센터에서 매장으로 (특히 필수 ‘사재기’ 품목의 경우) 재고를 신속하게 이동시키기 위해 더 많은 작업자가 필요할 것이다. 동시에 제1단계 식료품점 및 양판점은 제품 취급을 위한 수작업을 최소화하고 셀프 계산대 사용을 장려하면서 매장 청소 노력을 배가해야 할 것이다. 또한 직원들이 자유롭게 상황 악화 가능성에 대비할 수 있도록 불필요한 작업을 연기해야 한다.

비식품 유통기업의 경우 고객이 비필수 품목에 대한 지출을 미루고 외출을 줄임에 따라 제1단계 기간 동안 매장 방문 고객 수가 감소할 가능성이 높다. 이러한 둔화에 대한 대응 조치에는 운영비 절감을 위한 인력 조정이 포함될 수 있다. 그러나 비식품 유통기업 역시 접촉이 잦은 부분에 대한 추가적 청소 등 식료품 기업이 준수하는 위생 프로토콜을 적극 수용해야 할 것이다. 또한 이들 기업은 직원들이 상황이 악화될 경우 일정에 차질이 생길 가능성에 대비하도록 해야 한다.

제2단계에서는 사람들이 심지어 생필품 구매를 위한 외출도 주저하게 되므로 식료품 기업, 양판 기업 및 비식품 유통기업 모두가 매장 방문 고객 수가 급격히 감소할 가능성에 대비해야 한다. 리더들은 기업이 서비스를 계속 제공할 수 있게 하기 위해 인력 부족을 예상하고 예비 인력 투입 계획을 시행해야 할 것이다. 본사에서는 ‘청홍팀(red and blue team)’ 접근 방식이 도움이 될 수 있다. 이는 핵심 기능을 2개의 팀으로 나누어 격일로 출근하게 하거나 사무실 내에서 분리 배치하는 방식이다. ‘홍팀’에서 누군가 아프게 되면 홍팀은 격리되고 ‘청팀’이 계속해서 기능을 수행할 수 있다. 매장에도 적용 가능한 이러한 시스템은 직원을 안심시키는 데 도움이 된다.

제2단계에서 식료품 기업 및 양판 기업은 가능한 많은 매장 직원을 고객 서비스, 제품 재고 유지, 온라인 식료품의 피킹(picking)과 패킹(packing) 업무에 배치해야 한다. 직원들을 교차 훈련하고 우선순위가 낮은 코너를 폐쇄하면, 우선순위가 높은 작업을 완료하는 데 도움이 될 수 있다. 그 외 가능한 조치는 매장 방문 고객 수 감소와 노동력 부족(비식품 매장에도 해당)에 대응할 수 있도록 영업시간을 변경하거나 심지어 매장을 임시로 폐쇄하는 것 등이 있다. 확산이 심화되면 식료품 기업 및 양판 기업은 매장에 들어오는 직원들과 고객들의 체온을 확인해야 한다. 매장의 고객 수를 제한하는 것도 또 하나의 방법이다. 고객과 직원들에게 최소한의 물리적 거리 규칙을 적용해야 한다.

모든 종류의 유통기업은 온라인 주문을 계속 유도함으로써 매장 방문 고객 수 감소를 부분적으로 보충할 수 있다. 이는 공급업체가 인기가 높은 주요 카테고리 및 제품군의 재고를 주문이행센터 또는 매장으로 신속하게 배송할 수 있음을 의미한다. 또한 유통기업은 기존에 온라인에서 제공하던 제품 및 서비스를 확장하고 온라인 주문이 가능한 매장 내 제품을 확장함으로써 회복력(resilience)을 높일 수 있다. 인력 부족이 문제가 될 수 있으므로 외부 파트너십은 온라인 배송을 가속화하는 데 효과적인 방법이 될 수 있다. 이러한 조치를 취하는 동안 마케팅 지출을 온라인으로 이관해야 한다.

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4. 공급, 유통센터 운영 및 물류 최적화

공급이 유통기업이 직면하게 될 가장 큰 난제가 될 가능성이 높다. 필요한 대응 조치는 제품 카테고리와 공급망 유형(지속적 보충인지, 계절적 공급인지)에 따라 다르다. 그러나 모든 구매팀은 기존의 구매 협상에서 공급 연속성을 보장하는 방향으로 초점을 변화시켜야 한다. 가장 중요한 카테고리의 경우 이는 느슨한 지불 조건 등 평상시에는 수용하기 어려운 타협을 해야 한다는 의미가 될 수 있다.

다음은 각 카테고리에서 체크해야 할 사항의 예시다.

신선 농산물

● 지역 격리 기간 동안 지역 간 운송 금지 처분이 내려질 리스크를 막기 위해 현지 조달 분량을 충분히 확보한다.

● 공급업체와의 협상을 통해 포장 유형을 검토한다. 일시적으로라도 농산물 보호를 위해 개별 비닐 포장을 하거나 개별 품목 대신 사전 포장된 벌크 팩을 공급하는 방안을 고려한다.

● 식품 안전 및 가용성에 관한 커뮤니케이션에 집중한다.

포장 식품 및 가정 필수품

● 특히 가장 수요가 높은 카테고리의 브랜드 및 자체 브랜드(private label) 소비재를 공급하는 업체들과 신속히 접촉해 주문을 조정하고 우선순위가 높은 유통센터에 출하를 집중시킨다.

● 일부 유통센터가 격리 지역에 있거나 직원이 부족한 경우, 매장으로 직접 배송을 요청한다. 상황에 따라 화상회의 또는 그 외 기술을 활용해 사람 간 직접 접촉을 피한다.

● 수요가 많은 품목의 재고 수준을 높이고, 고객 데이터를 사용해 대체 가능한 브랜드 또는 SKU(Stock Keeping Unit)를 파악한다.

● 재고 수준과 이행 정도를 매일 모니터링한다. 현재 소비 패턴에 적합하지 않은 자동 재고 보충 등의 알고리즘의 적용을 방지한다.

● 특정 카테고리에서는 구매 패턴에 맞게 대형 포장 유형 또는 대량 구매에 중점을 둔다.

● 비필수 카테고와 관련된 품목의 배송을 중지한다.

● 가격 및 프로모션을 관리한다. 불필요하게 예산이 소진되지 않도록 프로모션 수준을 일반적인 카테고리 평균으로 유지한다.

비식품 계절 상품 카테고리
(의류 및 럭셔리 제품 포함 )

● 공급망의 일차적 및 이차적 위험을 이해한다. 새로운 계절에 맞는 신제품 배송이 지연될 위험(및 이로 인해 정가로 판매할 수 있는 제품 품목이 줄고 지난 시즌을 마감하는 할인 판매 폭이 확대되면서 매출이 줄어들 가능성)을 신속하게 평가한다.

● 제품 일부를 온쇼어링(onshoring, 본국으로 제조 시설을 옮기는 것)하거나 현지 도매업자로부터 구매하는 등 대안적 조달 계획을 수립한다.

지속 보충 제품

● 공급망의 일차적 및 이차적 위험, 특히 배송 위험을 이해한다.

● 수요가 급격히 감소하는 경우 정기 배송을 검토하고 비상 계획을 수립한다.

● 중요하지 않은 제품의 정기 배송을 중지하고, 재고 수준이 충분한 경우 영구 품목의 생산을 연기한다.

● 가격 책정, 프로모션, 가격 인하에 대한 조정을 준비한다.

운영 및 물류의 경우 이러한 조치의 많은 부분이 그대로 적용된다. 시설 및 차량을 소독하고 위생 프로토콜을 강화해야 한다. 노동 부족이 발생할 전망이므로 서비스 연속성을 보장하기 위해 직원의 교차 교육 등 신중한 백업 계획이 필요하다.

식료품 기업은 공급업체와 협력해 유통센터에 주요 품목이 충분히 보유돼 있는지 확인해야 하며, 전체 물류 흐름을 유지하기 위해 유통업 전체에 임시 직원이 필요할 수 있다. 마지막으로, 유통기업은 (배송 차량 등) 외부 물류 파트너가 강화된 위생 기준을 준수하도록 해야 한다.

5. 현금을 절약한다

코로나19가 많은 유통기업의 손익에 큰 영향을 미칠 것이라는 점은 자명하다. 그러나 리더들은 앞으로의 현금 흐름에 더 집중해야 하며, 고위 경영진 전체가 이러한 변화를 이해하도록 해야 한다. 한 가지 방안은 상황이 안정될 때까지 소수의 고성과 직원들이 일상 업무를 중단하고 손익 기반 예산 책정이 아닌 현금 중심 시나리오를 모델링하도록 하는 것이다. 또한 핵심 경영진에게 현금 포지션 및 전망에 관한 업데이트를 매일 제공하는 것이 또 다른 효과적인 전술이 될 수 있다.

현금에 대한 초점과 함께 기존의 모든 신용한도를 줄이고 비필수적 자본 지출을 중단 또는 연기하는 등 재정 건전성을 강화하는 조치를 취할 수 있다. 또한 (회전율이 낮은 제품의 가격 인하를 통해) 현금 전환을 가속화하는 조치와 같은 다양한 운전자본도 강화해야 한다. 고용 동결은 위기 초기 단계에 중국 유통기업에서 흔히 나타났으며 팬데믹이 진행됨에 따라 전 세계적으로 더욱 널리 확산될 전망이다. 필요한 경우 기업들은 운영에 중요하지 않은 교육훈련 프로그램을 취소하고 관련 영역에 대한 마케팅 지출을 결합함으로써 간접비를 절감할 수 있다.

6. 소통과 협력을 지속한다

유통업은 사회가 코로나19와 같은 위기를 헤쳐나가는 데 필수적인 역할을 하므로 유통기업의 고위 경영진은 각 시장의 당국과 열린 커뮤니케이션 채널을 유지해야 한다. 이는 사재기 및 물품 부족 현상 억제나 물류 측면의 제약이 발생할 수 있는 지역에 대한 봉쇄 가능성에 관해 정부가 가장 최근에 고려하고 있는 방향이 무엇인지 파악하는 것을 의미한다.

기업은 자사의 브랜드를 위기 대응을 대표하는 매우 가시적인 이미지로 만들 수 있으며 물품 부족이 우려되는 상황에서 제품 공급을 유지함으로써 고객 충성도를 높일 수 있다. 그러나 일부 직원이 당국이 권고한 예방 조치와 보건 지침을 따르지 않을 경우 평판이 심하게 훼손될 수 있다.

조직의 최상부에서 최하부까지 모든 직원은 중요한 내부 소식을 소문으로 듣기보다는 리더로부터 먼저 듣기를 원한다. 이는 물론 투자자들도 마찬가지다. 직원들에게 안전에 대한 확신을 주기 위한 커뮤니케이션은 일반론보다는 구체적인 사항을 포함해야 하며 직원 보호를 위해 취하고 있는 구체적인 조치를 강조해야 한다. 이와 동일하게 구체적인 방식으로 정보를 전파하는 것은 고객을 안심시키는 데도 도움이 된다. 예를 들어, 직원들이 매장 체인에서 더욱 철저하게 방역을 수행하는 모습을 보여주는 것이다. 또한 고객들은 기업이 팬데믹으로 인해 발생하는 개인적 희생에 공감하는 모습을 보고 싶어 한다.

코로나19의 영향을 받는 유통기업이 현금 중심의 사업 운영 방식으로 전환하더라도 격리 기간 중에 고객 및 그 외 이해관계자가 선호하는 채널을 통해 진행해야 하는 내•외부 커뮤니케이션에서만큼은 투자를 늘려야 한다. 여기에는 고객과 공급업체 모두를 위한 콜센터 및 소셜미디어에 대한 투자도 포함된다. 콜센터와 소셜미디어에선 잘못된 정보를 모니터링하고 대응해야 하며, 고객과 고통을 나누며 공감을 표현하는 데 중요한 역할을 수행해야 하기 때문이다.

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7. 복구 계획 및 그 이후

상황이 긴박하게 돌아갈수록 중장기적 포커스를 유지하는 것은 차치하고 당장의 어려움에 대응하는 것조차 어려울 수 있다. 그러나 유통기업의 리더라면 코로나19로 인한 격변 속에서도 전체적 목표를 잊어서는 안 된다.

운영 관점에서 (새로운) 일상으로의 복귀는 하룻밤 사이에 이뤄지지 않을 것이다. 기업들은 전적으로 위기관리에 투입됐던 자원과 팀을 서서히 줄여나가는 방법을 고민해야 한다. 직장 내 안전과 위생을 향상시키는 조치를 성급하게 해제해서는 안 된다. 마찬가지로, 고위 경영진은 회사가 직원들의 건강 이슈를 우선시한다는 사실이 지나치게 느껴질 정도로 계속해서 전달해야 한다.

코로나19 사태에서 얻은 교훈은 경기 침체, 테러 공격, 자연재해 등 향후 외부적 충격이 발생할 경우에 효과적으로 대응하는 데 좋은 본보기가 될 수 있다. 위기 이후 몇 주간 비상대응팀을 유지하는 것도 좋은 방안이 될 수 있다.

단기적으로 재고 수준을 계획할 때는 소비자들이 일상으로 다시 돌아가면서 특정 카테고리에서 발생할 수 있는 일시적인 수요 왜곡을 예상해야 한다.1 예를 들어, 2002-2003년 사스(SARS) 사태에서 회복할 당시 가정용 위생 제품 등 이른바 사재기 아이템의 판매 증가율이 급격히 감소했고, 의류 등 그동안 수요가 억눌렸던 카테고리의 판매가 크게 증가했다. (그림 3) 경영진은 평소의 알고리즘을 다시 적용해 자동화 재주문, 출하 및 가격 조정을 수행하기 위한 시점을 판단할 때 이런 왜곡 현상도 함께 고려해야 한다.

새로운 목표, 예산 및 운영 계획과 함께 2020년 계획은 당연히 다시 수립돼야 할 것이다. 2020년 이후에도 경영진은 다음과 같은 핵심 활동에 중점을 두고 3개년 계획을 재수립할 필요가 있다.

● 고객 및 시장 데이터를 검토해 위기 상황에서 유통기업이 보호하거나 또는 다시 찾아야 할 영역을 파악한다. 이러한 검토를 통해 또한 유통기업의 최우량 고객들이 위기를 어떻게 헤쳐나갔는지 분석하고, 고객 관계를 육성하기 위한 우선순위 활동을 정의해야 한다.

● 수요 재창출을 위한 사업 재활성화 계획을 수립한다.

● 옴니채널 수요 증가에 대응하기 위한 (특히 유연한 주문 이행 및 배송 능력 증대를 위한) 투자 계획을 수립하고 위기 상황에서 확보한 고객의 이탈을 방지한다.

● 가장 큰 타격을 받았거나 생산성이 가장 낮은 매장의 폐쇄, 수요 격차 해소를 위해 필요한 매장 또는 유통센터 개설, 강점 또는 약점 분야에서 경쟁사와 자산을 교환하는 것 등 네트워크 재배치 계획을 설계한다.

● 공급망 및 물류 구조를 검토해 장기적으로 유연성, 회복력 및 역량을 향상시킨다.

● 구매 전략을 검토하고 필요에 따라 공급 또는 생산을 이전한다. 패션 및 럭셔리 부문에서는 필요시 컬렉션 구조를 분석해 원재료의 가용성 및 외부 업체 제조 능력에서 발생 가능한 잠재적 생산 병목 현상을 파악한다.

● 소비자 수요가 회복되지 못할 경우 지속적 비용 개선 및 생산성 향상을 위한 명확한 경로를 제시한다. 향후 외부 충격이 발생해 운영에 지장이 발생할 경우, 공급망 및 매장 내 자동화의 역할을 분석해 운영의 회복성과 연속성을 촉진한다.

● 적대적 접근을 견뎌낼 수 있는 재무 건전성을 보장한다.

코로나19: 리더십의 결정적 순간

코로나19 위기는 유통업에 상당한 직접적 영향을 미치고 있으며 부차적 영향이 계속해서 나타나고 있다. 또한 전 세계 유통업은 수개월 또는 심지어 수년 동안 코로나19의 영향을 받을 전망이다. 이제 모든 유통기업 CEO들은 코로나19에 대한 집중적이고 공조된 대응을 최우선 과제로 삼아야 한다.

이러한 상황은 매우 광범위한 운영상의 구체적 변화를 요구하며, 여기에는 공급 계속성 및 가용성, 온•오프라인 채널 운영, 채널 능력 등 포괄적인 사안이 모두 포함된다. 또한 코로나19로 인해 준비, 신속한 대응, 지속적 학습, 적응 및 비상 계획 수립 과정의 커뮤니케이션의 중요성이 재조명받고 있다. 무엇보다도 고객과 직원의 안전이 최우선 과제이며 앞으로도 그러할 것이다.

이러한 어려운 시기에 직원, 고객, 투자자 및 그 외 핵심 이해관계자들은 유통업계의 대응을 주시할 것이다. 이러한 도전과제를 기꺼이 받아들이고, 사람을 최우선으로 하는 과단성 있는 조치를 취하며, 공감을 보여주고, 지나칠 정도로 적극적으로 커뮤니케이션하며, 내부 팀에 권한을 부여해야 한다.

필자소개
마크-앙드레 카멜 베인&컴퍼니 파트너
마크-앙드레 카멜(Marc-Andre' Kamel)은 베인&컴퍼니 파리 오피스의 파트너이자 글로벌 유통 부문 리더다. 30년 이상의 컨설팅 경력을 갖고 있으며 1988년 베인 입사 후 유통, 소비재, 관광 및 명품 등을 대상으로 트랜스포메이션, M&A, 비용 절감 및 운영 개선 등과 관련된 다양한 프로젝트를 수행했다.

조엘 드 몽골피에르 베인&컴퍼니 파리사무소 시니어 디렉터
조엘 드 몽골피에르(Joe¨lle de Mont golfier)는 베인&컴퍼니의 글로벌 유통, 소비재 부문 시니어 디렉터다. 특히 브랜드 성장 가속화, 디지털 트랜스포메이션에 깊은 전문성을 보유하고 있으며 유통, 소비재, 명품 기업을 대상으로 풍부한 관련 프로젝트 경험을 보유하고 있다.
동아비즈니스리뷰 298호 Future Mobility 2020년 6월 Issue 1 목차보기