MBA 통신
전략적 사고와 다양한 실험 미디어그룹, 양 날개로 날아야
편집자주
DBR은 세계 톱 경영대학원의 생생한 현지 소식을 전하는 ‘MBA 통신’ 코너를 연재하고 있습니다. 글로벌 명문 경영대학원에서 공부하는 젊고 유능한 DBR 통신원들이 따끈따끈한 소식을 전해드립니다. 통신원들은 세계적 석학이나 유명 기업인들의 명강연, 현지 산업계와 학교 소식을 전합니다. 독자 여러분의 많은 성원 바랍니다.
전략적 사고와 다양한 실험으로 위기를 넘다.
컬럼비아 경영대학원에 작년 가을 처음으로 ‘기존 미디어사 내 창업가정신(Entrepreneurship in Incumbent Media Companies)’이란 수업이 개설됐다. 이 수업의 핵심 주제는 바로 ‘존재론적 위기(Existential Threat)’였다. 100여 년이 넘게 각종 위기를 겪으며 성장해 온 미국의 대형 미디어 기업들이 오늘날 디지털 파고 앞에서 전례 없이 생존의 불확실성을 겪고 있는 상황에 대한 진단과 해법 모색이 논의됐다.
수업은 독특하게 진행됐다. 현재 타임워너의 마케팅과 대외 관계를 총괄하는 핵심 임원과 월스트리트 출신의 미디어 기업 창업가가 공동으로 가르치는 형식이었다. 여기에 HBO 회장, CNN 회장, 타임 Inc. 회장, 코스모폴리탄紙 CEO, 플레이보이紙 CEO, 메이저리그(MLB) 부총재 등 기라성 같은 초대 강사들이 현장 경험에서 오는 통찰을 더해주었다.
이 수업에서 강조한 첫 번째는 ‘전략적 사고’다. 한국의 미디어 산업에서만 줄곧 일해왔던 필자에게 가장 인상 깊었던 점은 미국의 미디어 기업들의 의사결정이 이러한 ‘전략적 사고’의 기반 위에서 내려지고 있다는 점이었다. 시장 환경을 면밀히 파악하고 보유한 자원을 최대한 효율적으로 활용하며 기업으로서의 목적을 달성하도록 행동한다는 기업경영의 기본 중 기본인 전략적 사고는 아쉽게도 국내 미디어 기업에서는 반드시 지켜지는 경영원칙이 아니다. 내부적으로는 기업 경영에 대한 전문성이 부족한 경영진이 임명되고, 또 주어진 임기가 매우 짧고, 외부적으로는 각종 규제와 정치권의 개입이 잦기 때문이다. 결과적으로 한국의 방송사, 신문사 등의 다수의 미디어 기업들은 정작 기업으로서 갖춰야 할 기본기가 부족한 경우가 많다.
반면 경영진의 임기가 훨씬 길고, 정치권의 규제나 개입이 상대적으로 덜한 미국 미디어 기업들의 경영자들은 달랐다. 시종일관 전략적 사고를 강조했고, 그 누구보다 이에 통달해 있었다. 일례로 타임워너사는 전략적 선택에 따라 그룹의 모태인 잡지 부문은 분사시키고 케이블 사업을 매각하는 등 굵직한 의사결정들을 지속적으로 내려왔다. 그 배경에는 아래와 같은 전략적 프레임이 있었다고 한다. 간략하게 살펴보면 (1) 보유 핵심 자산 파악 (2) 전략적 목표 설정 (3) 핵심 사업을 수성할 것인지, 현금화에 주력할 것인지, 아니면 공격적으로 투자할 것인지를 결정 (4) 앞선 결정에 따라 제품, 사업부, 투자 등의 결정을 일련화 (5) 마지막으로 조직문화에 대한 진단/조치다.
수업에서 일례로 다룬 전략 수립의 프레임워크는 <그림1>과 같다. 즉, 자사의 핵심 자산을 정의하고 방향성을 잡은 후 기업의 핵심 자산을 보호할 것인지, 최대한 현금화할 것인지, 적극적으로 더 성장시킬 것인지를 결정하고, 그에 걸맞게 제품, 조직, 투자를 갖춰간다. 마지막으로 조직문화를 전략에 맞게끔 고쳐나갈지, 아니면 새롭게 대체해 나갈지를 결정한다.
전략을 수립하기에 앞서 미디어 기업은 우선적으로 자사가 보유한 핵심자산(Key assets)이 무엇인지 고민해야 한다. 이 과정이 가장 중요하며 대부분의 기업들이 오류를 일으키는 것도 바로 이 부분이다. 가령 방송사는 스스로를 콘텐츠 기업이라고 부른다. 즉, 제조업이라고 착각하는 것이다. 그러나 사실 방송사는 제조업이 아니라 유통업이다. 대부분의 콘텐츠는 외주 제작사가 제작하고 방송사는 자사의 채널에 편성할 뿐이다. 방송되는 대다수의 콘텐츠는 제작을 전문으로 하는 회사들이 만든다. 방송은 마트나 백화점처럼 사람을 모으고 물건을 진열하는 셈이다. (PB상품 같은 자체 제작 프로그램도 있긴 하지만 제한적이다.) 이렇게 자기 스스로를 제대로 이해하고 있지 못하면 후단의 전략수립 과정은 무용지물이 되기 일쑤다.
자사의 핵심 자산 파악하기의 예로 수업의 공동 교수 중 한 사람이 설립한 기업인 타운스퀘어(Townsquare)를 살펴보자. 프라이빗 에퀴티(PE) 펀드 출신인 그는 미디어 산업에 진출하기로 생각하고 진출 가능한 모든 시장(TV, 영화, 신문, 출판, 인터넷 등)을 분석한 후 라디오 시장에 뛰어들기로 결심했다. 그리고 자본을 확충한 후 소규모의 라디오 방송사들을 인수하기 시작했다. 당시 라디오는 디지털 서비스로 청취율이 감소하고 이에 따라 광고 매출이 줄어드는 악순환에 빠져 사양 산업이라고 여겨지고 있었다. 그런 만큼 그는 저렴한 가격에 지역 방송국들을 인수할 수 있었다. 그러나 그는 지역 라디오 방송사들이 보유한 매우 소중한 자산을 봤다. 그건 의외로 콘텐츠도 아니었고, 방송허가 면허도 아니었다. 바로 각 지역별로 라디오의 영업인력이 갖고 있는 지역 기업들과의 관계와 지역 주민들과 맺고 있는 긴밀한 관계였다.
타운스퀘어는 뉴욕의 지역라디오를 인수한 것을 시작으로 미국의 중부 지역의 타 라디오 방송사들을 더 인수했고, 미국의 중부 및 동부 지방에 거주하는 중산층을 그 누구보다 잘 이해하는 기업으로 자리매김했다. 타운스퀘어는 자사가 보유한 영업력을 바탕으로 지역 이벤트, 축제 등으로 사업영역을 확장했고, 최근에는 중소도시를 순회하며 놀이동산 및 공연을 운영하는 기업을 인수해 성업 중이다. 그야말로 지역 라디오의 화려한 변신이다. 타운스퀘어는 현재 약 310개의 라디오 방송국을 소유하고 있으며 미국 66개 권역에 진출해 있다. 뉴욕증권시장에 상장해 있는 상장사이기도 하다. 만약 타운스퀘어가 라디오 사업이 지닌 영업력이라는 핵심 자산을 발견하지 못했다면 이러한 변신은 일어나지 않았을 것이다.
수업에서 강조한 두 번째는 ‘다양한 실험’이었다. 존재론적 위기에 맞서서 미디어 기업들은 새로운 수익원을 발굴하기 위해 각자의 방식으로 다양한 실험을 하고 있었다. 한국과 대조되는 가장 큰 분야는 단연 투자다. 한국의 미디어산업은 각종 규제와 기업들의 소극적인 접근 때문에 인수합병이나 대규모 투자가 일어나는 경우가 매우 드물다. (심지어 정부의 합병승인 리스크가 너무 크다.) 하지만 미국의 경우 다양하고 굵직한 인수합병이 끊임없이 일어나고 있다. 덕분에 미국의 미디어 산업지형은 수시로 바뀐다. 최근에만 해도 스타트업으로 출발해 크게 성공한 신생 매체 바이스(VICE)가 케이블 방송을 시작했다. 이러한 시도가 가능했던 건 바이스가 전통 미디어 기업인 21세기폭스, 디즈니인터랙티브(인터넷 서비스 자회사), A&E 텔레비전 네트워크로부터 투자를 유치했기 때문이다. 이러한 투자로 전통 미디어 기업들은 성장산업의 주주가 될 수 있었고, 스타트업인 바이스는 덕분에 케이블 채널을 신규로 론칭할 수 있는 자금을 확보할 수 있었던 셈이다. 활발한 투자가 있었기에 신선한 시도들이 끊임없이 일어날 수 있었던 것이다.
신생 미디어 기업에 기존 미디어사들이 투자자 또는 인수자가 되는 사례는 얼마든지 더 있다. 버즈피드에는 NBC유니버설과 허스트(잡지사)가, 복스(VOX)에는 컴캐스트/NBC유니버설이 들어가 있다. 유튜브에 다수의 인기 채널을 운영하는 메이커스스튜디오는 월트디즈니가 인수했는데 그전에는 타임워너그룹의 벤처 투자 자금이 들어가 있었다. 여기에는 각 사들이 운영하는 투자 전문 자회사들도 한몫을 톡톡히 하고 있다. 타임워너는 타임워너인베스트먼트를, 컴캐스트/NBC유니버설은 컴캐스트벤쳐스를, 블룸버그는 블룸버그 베타라는 벤처투자전문 자회사를 두고 있다. 또한 일찍이 인터넷에 눈을 뜬 베리 딜러와 같은 미디어 거물이 후원하는 혁신적인 프로젝트들도 계속 진행형이다. 저렴한 가격에 지상파 채널들을 보여주는 에이리오(Aereo)로 방송산업을 혁신하려고 했던 창업자 쳇 카노지아(Chet Kanojia)는 다시 한번 베리 딜러의 투자를 받아 이번에는 통신산업을 뒤흔들겠다는 새로운 목표로 스태어리(Starry)라는 신규 인터넷 통신 서비스를 시작한다고 한다.
이 중에서도 특히 밥 아이거 회장이 이끄는 월트디즈니의 투자 행보가 눈에 띈다. 월트디즈니는 2006년 픽사를 74억 달러에, 2009년 마블스엔터테인먼트를 40억 달러에, 2012년 루카스필름을 41억 달러에 인수했다. 또한 디지털 분야에서는 합작법인인 훌루(Hulu, 온라인 비디오 서비스)에 지금까지 약 10억 달러를 쏟아부었으며 유튜브 등을 통해 젊은 시청층에 인기를 모으던 메이커스스튜디오를 5억만 달러에 인수해 업계를 놀라게 했다. 이외에도 55억 달러가 들어간 상하이 디즈니월드는 올해 화려하게 개장했고, 디즈니는 한 척당 20억 달러를 상회하는 크루즈선도 두 척이나 주문한 상태다. 여기에 얼마 전에는 메이저리그야구(MLB)의 인터넷 서비스 자회사인 BAM Tech의 지분 3분의 1을 10억 달러에 인수했고 나머지 지분을 전부 확보할 수 있는 옵션도 보유하고 있다. 심지어 얼마 전에는 바이스미디어(Vice Media)를 통째로 인수하려 한다는 소문마저 돌았다. 트위터의 인수를 고려했음도 최근에 알려졌다. 말 그대로 거침없는 행보다. 이렇게 과감하고 다양한 투자를 통해 월트디즈니는 2006년 1월 약 25달러였던 주가를 10여 년 뒤 현재 약 100달러로 끌어올렸을 뿐 아니라 여전히 미디어 산업의 리더로서의 자리를 놓지 않고 있다. 월트디즈니가 1923년에 설립됐으니 거의 한 세기를 풍미한 셈인데 이와 같은 끊임없는 자기 변신이 있었기에 가능하지 않았나 싶다.
물론 미국의 미디어 산업에서 월트디즈니식의 대형 투자만 이뤄지는 것은 아니다. 작지만 새로운 실험들 역시 다른 나라가 아닌 바로 미국에서 일어나고 있다. 프리벤션이라는 건강 전문 잡지는 더 이상 지면 광고를 판매하지 않겠다고 선언해 당장 매출이 큰 폭으로 감소함에도 불구하고 순수 구독료 모델로 전환하는 실험을 단행했으며 워싱턴포스트, CNN 등의 기존 언론들마저 인터넷 신문기사 제목을 여러 버전으로 만들어서 가장 많은 트래픽을 올리는 제목을 택하는 방식인 이른바 A/B 테스팅을 일상화하고 있다. 뉴욕타임스는 대형 테크기업인 구글/삼성과 손잡고 가상현실(VR)을 이용한 기사를 작성한다든지, 독자들의 이용행태를 세분화해서 각 이용방식에 맞는 앱을 출시한다든지(예, NYT Now1 ), 또는 보유한 콘텐츠를 세분화해서 버티컬 앱(예, NYT Cooking)을 만드는 식의 시도들을 하고 있다. 이코노미스트는 심지어 자신들이 쓴 기사를 오디오파일로 녹음해서 판매하고 있는데 콘텐츠 재가공비가 ‘0’에 가깝다는 설명이다.
국내 미디어 기업들 역시 다양한 아이디어를 갖고 있지만 결국 ‘실행’까지 가지 못하는 경우를 많이 보았다. 대형 투자는 불확실성이 너무 크므로 최고경영자를 비롯해 이사회의 관심을 끌지 못한다. 그리고 작은 실험들마저 단기실적을 강조하는 투자심사를 넘기지 못하는 경우가 부지기수다. 그래서 미국의 미디어기업들의 이런 다양하고 유연한 시도들이 더욱 부럽게 느껴지곤 했다.
마지막은 ‘조직문화’다. 수업에 초빙된 대다수의 CEO는 격변의 시기를 이겨내는 중요한 저력으로 조직문화를 언급했다. HBO의 리차드 플레퍼 회장은 그 누구보다도 조직문화를 강조한 리더다. 심지어 회장으로서 가장 중요한 업무가 바로 HBO만의 고유한 조직문화를 잘 관리하고 이를 활용하는 것이라고 했다. 그가 강조한 건 창의성과 개방성 등 열린 조직이었다. 아무리 아마존이나 구글, 넷플릭스가 주요 작가나 연출자에게 좋은 조건을 내걸더라도 핵심 작가, 연출자, 연기자들이 HBO를 선호한다는 주장이었다. 왜냐하면 테크 기업은 다소 외골수적이고 삭막한 구석이 없지 않지만 HBO와 같은 정통 미디어 기업은 수십 년간 작가, 배우, 감독들과 함께해왔기에 그들을 그 누구보다 잘 이해하고 배려할 수 있기 때문이라고 했다. 덕분에 대형 테크 기업들의 물량 공세에도 잘 버틴다는 것이다. 테크 기업은 트래픽과 같은 데이터로 의사결정을 내리는데 이에 대해 거부감이 많은 아티스트들의 심리를 HBO가 파고든다는 것이다. 업의 특성을 통찰하고 이에 맞는 문화를 적극적으로 활용하는 좋은 예가 아닐까 싶다.
또한 플레퍼 회장이 강조한 열린 조직은 HBO가 케이블 채널의 매출을 감소시킬 우려가 큰 OTT2 서비스인 HBO Go를 내놓을 때도 위력을 발휘했다고 한다. 플레퍼 회장은 당장 케이블 파트너사들의 반발이 예상되는 HBO Go 출시의 의사결정을 단기 실적에 영향을 받는 임원들이 아닌 기업의 장기 발전을 중시할 수밖에 없는 젊은 직원들에게 맡겼다고 한다. 그리고 본인은 젊은 직원들을 대변해서 임원 및 이사회를 설득하는 작업을 도맡았다는 설명이다. 마찬가지로 젊은 층의 시청자를 공략하는 콘텐츠를 편성할 때는 젊은 직원들에게 전권을 위임하는 편이라고 한다. HBO의 ‘Girls’라는 드라마가 편성 확정될 때는 자신이 반대를 했더니 담당자가 되려 성공의 징조라고 했다는데, 이유는 5060대가 이해 못하는 젊은 콘텐츠였다는 설명이다.
본 수업에서는 조직문화가 바뀌면서 실패로 치닫게 된 사례도 다뤘다. 미국의 자동차 레이싱 리그 중 하나인 NASCAR는 이 리그를 창설한 초대 회장이 일구어 낸 독특한 리그의 조직문화 덕분에 미국의 4대 스포츠 중 하나가 될 수 있었다고 한다. 그는 그 누구보다 구단주들과 두터운 친분을 쌓았고 언제나 경기를 직접 관람하며 때론 선수들과도 격의 없이 지냈다고 한다. 그런 만큼 또 선수들에게 직접적인 입김을 불어넣기도 했는데 지나치게 월등한 성적으로 우승을 하는 선수들의 면전에서 “그렇게 재미 없는 경기를 펼치면 누가 경기를 보러 오겠나!”라고 호통을 치기도 했다는 일화를 들었다. 그러나 2세로 경영이 넘어오면서 초대 회장과 달리 다소 점잖은 아들의 경영 스타일 때문에 팀 간의 갈등들도 조율이 어려워지고 리그는 점차 인기를 잃었다는 것이다. 인기 하락에는 여러 가지 원인이 있겠지만 무엇보다 내부적인 조직문화에 새로운 리더가 적응하지 못하고 또 자기 뜻대로 바꿔내지도 못하면서 생겨난 측면이 크게 작용했음은 분명하다는 것이 수업에 방문한 전 NASCAR 구단주의 말이었다.
결국은 리더십
위의 세 가지는 모두 ‘리더십’의 영역에 해당되는 사항이라는 공통점이 있다. 기업의 전략을 수립하는 것도 최고경영자의 몫이고, 기업의 투자를 최종적으로 결정하는 사람 역시 CEO이다. 바람직한 조직문화를 갖추어 경쟁력을 쌓고 싶은 기업의 최고경영자는 그 누구보다 조직문화를 신경 쓰고 관리해 나가야 하는 주체이기 때문이다. 한국 미디어 업계에는 아직 밥 아이거(디즈니 회장), 리차드 플레퍼(HBO 회장), 제프 뷰크스(타임워너 회장)와 같은 스타 CEO가 없다. 결국 탁월한 리더십이 부재한 상태라 봐야 하지 않을까. 물론 이런 훌륭한 리더십을 갖추고도 미국의 미디어 기업들 역시 인터넷이 촉발한 새로운 환경에서는 국내 미디어 기업들과 마찬가지로 헤매고 끊임없이 실패하고 있다. 그러나 똑같은 실패를 하게 되더라도 그것이 계산된 행동의 결과였는지, 아니었는지에 따라 그 실패의 값어치가 다를 것이다. (사실 성공 역시 그것이 의도된 전략에 의한 것이었다면 그 성공을 반복할 수 있겠지만 그렇지 않은 경우 대부분 일회성에 그치고 만다.) 계산된 실패를 하는 조직은 얼마든지 개선될 수 있다. 그러나 막연한 실패를 반복한다면 변화는 요원할 수밖에 없다.
또한 미국이 보다 자유로운 투자 및 인수합병이 이뤄질 수 있는 환경과 분위기가 있기 때문에 신규 사업 확장이 보다 용이해 보인다. 기존 인력은 능력상, 또 습관과 체질상 기존 업에 얽매일 수밖에 없다. 이때 외부 투자를 통해 단지 자금만 오가는 게 아니라 사람이 오가게 되는데 이러한 유연성 덕분에 미국 기업들이 ‘변화’라는 문제에 있어서 유리해 보인다. 마지막은 결국 인력 이동이 자유로워지면 자연스럽게 변하는 조직문화다. 반면 국내 미디어 기업들의 정년보장제도 및 연공서열주의는 조직문화를 덜 유연하게 만들고 있다는 게 필자의 생각이다.
디지털이라는 파고 속에서 존재론적 위기를 겪고 있는 건 국내 미디어 기업들 역시 마찬가지다. 그런 면에서 비슷한 위기를 전략적 사고와 다양한 실험으로 돌파해 가는 미국 기업들의 이야기를 반드시 참고했으면 좋겠다.
김지웅 Columbia Business School MBA Class of 2016 jekim16@gsb.columbia.edu
필자는 현재 아마존 본사에서 선임 프로덕트 매니저로 근무하고 있다. 연세대 경영학과를 졸업한 후 MBC에서 전략, 광고, 사업 등의 다양한 경험을 쌓았다. 컬럼비아 MBA에서 미디어 & 테크놀로지를 전공했다.
컬럼비아경영대학원(Columbia Business School)은 1916년에 설립돼 지금까지 4만1000여 명의 동문을 배출했다. 워런 버핏, 헨리 크라비스 등이 컬럼비아 MBA 출신이다. 세계 경제의 심장이라 일컫는 뉴욕에 자리잡고 있는 만큼 금융, 컨설팅, 미디어, 패션, 헬스케어, 부동산 등 다양한 분야에 걸친 강력한 네트워킹을 갖고 있다.
DBR은 세계 톱 경영대학원의 생생한 현지 소식을 전하는 ‘MBA 통신’ 코너를 연재하고 있습니다. 글로벌 명문 경영대학원에서 공부하는 젊고 유능한 DBR 통신원들이 따끈따끈한 소식을 전해드립니다. 통신원들은 세계적 석학이나 유명 기업인들의 명강연, 현지 산업계와 학교 소식을 전합니다. 독자 여러분의 많은 성원 바랍니다.
전략적 사고와 다양한 실험으로 위기를 넘다.
컬럼비아 경영대학원에 작년 가을 처음으로 ‘기존 미디어사 내 창업가정신(Entrepreneurship in Incumbent Media Companies)’이란 수업이 개설됐다. 이 수업의 핵심 주제는 바로 ‘존재론적 위기(Existential Threat)’였다. 100여 년이 넘게 각종 위기를 겪으며 성장해 온 미국의 대형 미디어 기업들이 오늘날 디지털 파고 앞에서 전례 없이 생존의 불확실성을 겪고 있는 상황에 대한 진단과 해법 모색이 논의됐다.
수업은 독특하게 진행됐다. 현재 타임워너의 마케팅과 대외 관계를 총괄하는 핵심 임원과 월스트리트 출신의 미디어 기업 창업가가 공동으로 가르치는 형식이었다. 여기에 HBO 회장, CNN 회장, 타임 Inc. 회장, 코스모폴리탄紙 CEO, 플레이보이紙 CEO, 메이저리그(MLB) 부총재 등 기라성 같은 초대 강사들이 현장 경험에서 오는 통찰을 더해주었다.
이 수업에서 강조한 첫 번째는 ‘전략적 사고’다. 한국의 미디어 산업에서만 줄곧 일해왔던 필자에게 가장 인상 깊었던 점은 미국의 미디어 기업들의 의사결정이 이러한 ‘전략적 사고’의 기반 위에서 내려지고 있다는 점이었다. 시장 환경을 면밀히 파악하고 보유한 자원을 최대한 효율적으로 활용하며 기업으로서의 목적을 달성하도록 행동한다는 기업경영의 기본 중 기본인 전략적 사고는 아쉽게도 국내 미디어 기업에서는 반드시 지켜지는 경영원칙이 아니다. 내부적으로는 기업 경영에 대한 전문성이 부족한 경영진이 임명되고, 또 주어진 임기가 매우 짧고, 외부적으로는 각종 규제와 정치권의 개입이 잦기 때문이다. 결과적으로 한국의 방송사, 신문사 등의 다수의 미디어 기업들은 정작 기업으로서 갖춰야 할 기본기가 부족한 경우가 많다.
반면 경영진의 임기가 훨씬 길고, 정치권의 규제나 개입이 상대적으로 덜한 미국 미디어 기업들의 경영자들은 달랐다. 시종일관 전략적 사고를 강조했고, 그 누구보다 이에 통달해 있었다. 일례로 타임워너사는 전략적 선택에 따라 그룹의 모태인 잡지 부문은 분사시키고 케이블 사업을 매각하는 등 굵직한 의사결정들을 지속적으로 내려왔다. 그 배경에는 아래와 같은 전략적 프레임이 있었다고 한다. 간략하게 살펴보면 (1) 보유 핵심 자산 파악 (2) 전략적 목표 설정 (3) 핵심 사업을 수성할 것인지, 현금화에 주력할 것인지, 아니면 공격적으로 투자할 것인지를 결정 (4) 앞선 결정에 따라 제품, 사업부, 투자 등의 결정을 일련화 (5) 마지막으로 조직문화에 대한 진단/조치다.
수업에서 일례로 다룬 전략 수립의 프레임워크는 <그림1>과 같다. 즉, 자사의 핵심 자산을 정의하고 방향성을 잡은 후 기업의 핵심 자산을 보호할 것인지, 최대한 현금화할 것인지, 적극적으로 더 성장시킬 것인지를 결정하고, 그에 걸맞게 제품, 조직, 투자를 갖춰간다. 마지막으로 조직문화를 전략에 맞게끔 고쳐나갈지, 아니면 새롭게 대체해 나갈지를 결정한다.
전략을 수립하기에 앞서 미디어 기업은 우선적으로 자사가 보유한 핵심자산(Key assets)이 무엇인지 고민해야 한다. 이 과정이 가장 중요하며 대부분의 기업들이 오류를 일으키는 것도 바로 이 부분이다. 가령 방송사는 스스로를 콘텐츠 기업이라고 부른다. 즉, 제조업이라고 착각하는 것이다. 그러나 사실 방송사는 제조업이 아니라 유통업이다. 대부분의 콘텐츠는 외주 제작사가 제작하고 방송사는 자사의 채널에 편성할 뿐이다. 방송되는 대다수의 콘텐츠는 제작을 전문으로 하는 회사들이 만든다. 방송은 마트나 백화점처럼 사람을 모으고 물건을 진열하는 셈이다. (PB상품 같은 자체 제작 프로그램도 있긴 하지만 제한적이다.) 이렇게 자기 스스로를 제대로 이해하고 있지 못하면 후단의 전략수립 과정은 무용지물이 되기 일쑤다.
자사의 핵심 자산 파악하기의 예로 수업의 공동 교수 중 한 사람이 설립한 기업인 타운스퀘어(Townsquare)를 살펴보자. 프라이빗 에퀴티(PE) 펀드 출신인 그는 미디어 산업에 진출하기로 생각하고 진출 가능한 모든 시장(TV, 영화, 신문, 출판, 인터넷 등)을 분석한 후 라디오 시장에 뛰어들기로 결심했다. 그리고 자본을 확충한 후 소규모의 라디오 방송사들을 인수하기 시작했다. 당시 라디오는 디지털 서비스로 청취율이 감소하고 이에 따라 광고 매출이 줄어드는 악순환에 빠져 사양 산업이라고 여겨지고 있었다. 그런 만큼 그는 저렴한 가격에 지역 방송국들을 인수할 수 있었다. 그러나 그는 지역 라디오 방송사들이 보유한 매우 소중한 자산을 봤다. 그건 의외로 콘텐츠도 아니었고, 방송허가 면허도 아니었다. 바로 각 지역별로 라디오의 영업인력이 갖고 있는 지역 기업들과의 관계와 지역 주민들과 맺고 있는 긴밀한 관계였다.
타운스퀘어는 뉴욕의 지역라디오를 인수한 것을 시작으로 미국의 중부 지역의 타 라디오 방송사들을 더 인수했고, 미국의 중부 및 동부 지방에 거주하는 중산층을 그 누구보다 잘 이해하는 기업으로 자리매김했다. 타운스퀘어는 자사가 보유한 영업력을 바탕으로 지역 이벤트, 축제 등으로 사업영역을 확장했고, 최근에는 중소도시를 순회하며 놀이동산 및 공연을 운영하는 기업을 인수해 성업 중이다. 그야말로 지역 라디오의 화려한 변신이다. 타운스퀘어는 현재 약 310개의 라디오 방송국을 소유하고 있으며 미국 66개 권역에 진출해 있다. 뉴욕증권시장에 상장해 있는 상장사이기도 하다. 만약 타운스퀘어가 라디오 사업이 지닌 영업력이라는 핵심 자산을 발견하지 못했다면 이러한 변신은 일어나지 않았을 것이다.
수업에서 강조한 두 번째는 ‘다양한 실험’이었다. 존재론적 위기에 맞서서 미디어 기업들은 새로운 수익원을 발굴하기 위해 각자의 방식으로 다양한 실험을 하고 있었다. 한국과 대조되는 가장 큰 분야는 단연 투자다. 한국의 미디어산업은 각종 규제와 기업들의 소극적인 접근 때문에 인수합병이나 대규모 투자가 일어나는 경우가 매우 드물다. (심지어 정부의 합병승인 리스크가 너무 크다.) 하지만 미국의 경우 다양하고 굵직한 인수합병이 끊임없이 일어나고 있다. 덕분에 미국의 미디어 산업지형은 수시로 바뀐다. 최근에만 해도 스타트업으로 출발해 크게 성공한 신생 매체 바이스(VICE)가 케이블 방송을 시작했다. 이러한 시도가 가능했던 건 바이스가 전통 미디어 기업인 21세기폭스, 디즈니인터랙티브(인터넷 서비스 자회사), A&E 텔레비전 네트워크로부터 투자를 유치했기 때문이다. 이러한 투자로 전통 미디어 기업들은 성장산업의 주주가 될 수 있었고, 스타트업인 바이스는 덕분에 케이블 채널을 신규로 론칭할 수 있는 자금을 확보할 수 있었던 셈이다. 활발한 투자가 있었기에 신선한 시도들이 끊임없이 일어날 수 있었던 것이다.
신생 미디어 기업에 기존 미디어사들이 투자자 또는 인수자가 되는 사례는 얼마든지 더 있다. 버즈피드에는 NBC유니버설과 허스트(잡지사)가, 복스(VOX)에는 컴캐스트/NBC유니버설이 들어가 있다. 유튜브에 다수의 인기 채널을 운영하는 메이커스스튜디오는 월트디즈니가 인수했는데 그전에는 타임워너그룹의 벤처 투자 자금이 들어가 있었다. 여기에는 각 사들이 운영하는 투자 전문 자회사들도 한몫을 톡톡히 하고 있다. 타임워너는 타임워너인베스트먼트를, 컴캐스트/NBC유니버설은 컴캐스트벤쳐스를, 블룸버그는 블룸버그 베타라는 벤처투자전문 자회사를 두고 있다. 또한 일찍이 인터넷에 눈을 뜬 베리 딜러와 같은 미디어 거물이 후원하는 혁신적인 프로젝트들도 계속 진행형이다. 저렴한 가격에 지상파 채널들을 보여주는 에이리오(Aereo)로 방송산업을 혁신하려고 했던 창업자 쳇 카노지아(Chet Kanojia)는 다시 한번 베리 딜러의 투자를 받아 이번에는 통신산업을 뒤흔들겠다는 새로운 목표로 스태어리(Starry)라는 신규 인터넷 통신 서비스를 시작한다고 한다.
이 중에서도 특히 밥 아이거 회장이 이끄는 월트디즈니의 투자 행보가 눈에 띈다. 월트디즈니는 2006년 픽사를 74억 달러에, 2009년 마블스엔터테인먼트를 40억 달러에, 2012년 루카스필름을 41억 달러에 인수했다. 또한 디지털 분야에서는 합작법인인 훌루(Hulu, 온라인 비디오 서비스)에 지금까지 약 10억 달러를 쏟아부었으며 유튜브 등을 통해 젊은 시청층에 인기를 모으던 메이커스스튜디오를 5억만 달러에 인수해 업계를 놀라게 했다. 이외에도 55억 달러가 들어간 상하이 디즈니월드는 올해 화려하게 개장했고, 디즈니는 한 척당 20억 달러를 상회하는 크루즈선도 두 척이나 주문한 상태다. 여기에 얼마 전에는 메이저리그야구(MLB)의 인터넷 서비스 자회사인 BAM Tech의 지분 3분의 1을 10억 달러에 인수했고 나머지 지분을 전부 확보할 수 있는 옵션도 보유하고 있다. 심지어 얼마 전에는 바이스미디어(Vice Media)를 통째로 인수하려 한다는 소문마저 돌았다. 트위터의 인수를 고려했음도 최근에 알려졌다. 말 그대로 거침없는 행보다. 이렇게 과감하고 다양한 투자를 통해 월트디즈니는 2006년 1월 약 25달러였던 주가를 10여 년 뒤 현재 약 100달러로 끌어올렸을 뿐 아니라 여전히 미디어 산업의 리더로서의 자리를 놓지 않고 있다. 월트디즈니가 1923년에 설립됐으니 거의 한 세기를 풍미한 셈인데 이와 같은 끊임없는 자기 변신이 있었기에 가능하지 않았나 싶다.
물론 미국의 미디어 산업에서 월트디즈니식의 대형 투자만 이뤄지는 것은 아니다. 작지만 새로운 실험들 역시 다른 나라가 아닌 바로 미국에서 일어나고 있다. 프리벤션이라는 건강 전문 잡지는 더 이상 지면 광고를 판매하지 않겠다고 선언해 당장 매출이 큰 폭으로 감소함에도 불구하고 순수 구독료 모델로 전환하는 실험을 단행했으며 워싱턴포스트, CNN 등의 기존 언론들마저 인터넷 신문기사 제목을 여러 버전으로 만들어서 가장 많은 트래픽을 올리는 제목을 택하는 방식인 이른바 A/B 테스팅을 일상화하고 있다. 뉴욕타임스는 대형 테크기업인 구글/삼성과 손잡고 가상현실(VR)을 이용한 기사를 작성한다든지, 독자들의 이용행태를 세분화해서 각 이용방식에 맞는 앱을 출시한다든지(예, NYT Now1 ), 또는 보유한 콘텐츠를 세분화해서 버티컬 앱(예, NYT Cooking)을 만드는 식의 시도들을 하고 있다. 이코노미스트는 심지어 자신들이 쓴 기사를 오디오파일로 녹음해서 판매하고 있는데 콘텐츠 재가공비가 ‘0’에 가깝다는 설명이다.
닫기국내 미디어 기업들 역시 다양한 아이디어를 갖고 있지만 결국 ‘실행’까지 가지 못하는 경우를 많이 보았다. 대형 투자는 불확실성이 너무 크므로 최고경영자를 비롯해 이사회의 관심을 끌지 못한다. 그리고 작은 실험들마저 단기실적을 강조하는 투자심사를 넘기지 못하는 경우가 부지기수다. 그래서 미국의 미디어기업들의 이런 다양하고 유연한 시도들이 더욱 부럽게 느껴지곤 했다.
마지막은 ‘조직문화’다. 수업에 초빙된 대다수의 CEO는 격변의 시기를 이겨내는 중요한 저력으로 조직문화를 언급했다. HBO의 리차드 플레퍼 회장은 그 누구보다도 조직문화를 강조한 리더다. 심지어 회장으로서 가장 중요한 업무가 바로 HBO만의 고유한 조직문화를 잘 관리하고 이를 활용하는 것이라고 했다. 그가 강조한 건 창의성과 개방성 등 열린 조직이었다. 아무리 아마존이나 구글, 넷플릭스가 주요 작가나 연출자에게 좋은 조건을 내걸더라도 핵심 작가, 연출자, 연기자들이 HBO를 선호한다는 주장이었다. 왜냐하면 테크 기업은 다소 외골수적이고 삭막한 구석이 없지 않지만 HBO와 같은 정통 미디어 기업은 수십 년간 작가, 배우, 감독들과 함께해왔기에 그들을 그 누구보다 잘 이해하고 배려할 수 있기 때문이라고 했다. 덕분에 대형 테크 기업들의 물량 공세에도 잘 버틴다는 것이다. 테크 기업은 트래픽과 같은 데이터로 의사결정을 내리는데 이에 대해 거부감이 많은 아티스트들의 심리를 HBO가 파고든다는 것이다. 업의 특성을 통찰하고 이에 맞는 문화를 적극적으로 활용하는 좋은 예가 아닐까 싶다.
또한 플레퍼 회장이 강조한 열린 조직은 HBO가 케이블 채널의 매출을 감소시킬 우려가 큰 OTT2 서비스인 HBO Go를 내놓을 때도 위력을 발휘했다고 한다. 플레퍼 회장은 당장 케이블 파트너사들의 반발이 예상되는 HBO Go 출시의 의사결정을 단기 실적에 영향을 받는 임원들이 아닌 기업의 장기 발전을 중시할 수밖에 없는 젊은 직원들에게 맡겼다고 한다. 그리고 본인은 젊은 직원들을 대변해서 임원 및 이사회를 설득하는 작업을 도맡았다는 설명이다. 마찬가지로 젊은 층의 시청자를 공략하는 콘텐츠를 편성할 때는 젊은 직원들에게 전권을 위임하는 편이라고 한다. HBO의 ‘Girls’라는 드라마가 편성 확정될 때는 자신이 반대를 했더니 담당자가 되려 성공의 징조라고 했다는데, 이유는 5060대가 이해 못하는 젊은 콘텐츠였다는 설명이다.
본 수업에서는 조직문화가 바뀌면서 실패로 치닫게 된 사례도 다뤘다. 미국의 자동차 레이싱 리그 중 하나인 NASCAR는 이 리그를 창설한 초대 회장이 일구어 낸 독특한 리그의 조직문화 덕분에 미국의 4대 스포츠 중 하나가 될 수 있었다고 한다. 그는 그 누구보다 구단주들과 두터운 친분을 쌓았고 언제나 경기를 직접 관람하며 때론 선수들과도 격의 없이 지냈다고 한다. 그런 만큼 또 선수들에게 직접적인 입김을 불어넣기도 했는데 지나치게 월등한 성적으로 우승을 하는 선수들의 면전에서 “그렇게 재미 없는 경기를 펼치면 누가 경기를 보러 오겠나!”라고 호통을 치기도 했다는 일화를 들었다. 그러나 2세로 경영이 넘어오면서 초대 회장과 달리 다소 점잖은 아들의 경영 스타일 때문에 팀 간의 갈등들도 조율이 어려워지고 리그는 점차 인기를 잃었다는 것이다. 인기 하락에는 여러 가지 원인이 있겠지만 무엇보다 내부적인 조직문화에 새로운 리더가 적응하지 못하고 또 자기 뜻대로 바꿔내지도 못하면서 생겨난 측면이 크게 작용했음은 분명하다는 것이 수업에 방문한 전 NASCAR 구단주의 말이었다.
결국은 리더십
위의 세 가지는 모두 ‘리더십’의 영역에 해당되는 사항이라는 공통점이 있다. 기업의 전략을 수립하는 것도 최고경영자의 몫이고, 기업의 투자를 최종적으로 결정하는 사람 역시 CEO이다. 바람직한 조직문화를 갖추어 경쟁력을 쌓고 싶은 기업의 최고경영자는 그 누구보다 조직문화를 신경 쓰고 관리해 나가야 하는 주체이기 때문이다. 한국 미디어 업계에는 아직 밥 아이거(디즈니 회장), 리차드 플레퍼(HBO 회장), 제프 뷰크스(타임워너 회장)와 같은 스타 CEO가 없다. 결국 탁월한 리더십이 부재한 상태라 봐야 하지 않을까. 물론 이런 훌륭한 리더십을 갖추고도 미국의 미디어 기업들 역시 인터넷이 촉발한 새로운 환경에서는 국내 미디어 기업들과 마찬가지로 헤매고 끊임없이 실패하고 있다. 그러나 똑같은 실패를 하게 되더라도 그것이 계산된 행동의 결과였는지, 아니었는지에 따라 그 실패의 값어치가 다를 것이다. (사실 성공 역시 그것이 의도된 전략에 의한 것이었다면 그 성공을 반복할 수 있겠지만 그렇지 않은 경우 대부분 일회성에 그치고 만다.) 계산된 실패를 하는 조직은 얼마든지 개선될 수 있다. 그러나 막연한 실패를 반복한다면 변화는 요원할 수밖에 없다.
또한 미국이 보다 자유로운 투자 및 인수합병이 이뤄질 수 있는 환경과 분위기가 있기 때문에 신규 사업 확장이 보다 용이해 보인다. 기존 인력은 능력상, 또 습관과 체질상 기존 업에 얽매일 수밖에 없다. 이때 외부 투자를 통해 단지 자금만 오가는 게 아니라 사람이 오가게 되는데 이러한 유연성 덕분에 미국 기업들이 ‘변화’라는 문제에 있어서 유리해 보인다. 마지막은 결국 인력 이동이 자유로워지면 자연스럽게 변하는 조직문화다. 반면 국내 미디어 기업들의 정년보장제도 및 연공서열주의는 조직문화를 덜 유연하게 만들고 있다는 게 필자의 생각이다.
디지털이라는 파고 속에서 존재론적 위기를 겪고 있는 건 국내 미디어 기업들 역시 마찬가지다. 그런 면에서 비슷한 위기를 전략적 사고와 다양한 실험으로 돌파해 가는 미국 기업들의 이야기를 반드시 참고했으면 좋겠다.
김지웅 Columbia Business School MBA Class of 2016 jekim16@gsb.columbia.edu
필자는 현재 아마존 본사에서 선임 프로덕트 매니저로 근무하고 있다. 연세대 경영학과를 졸업한 후 MBC에서 전략, 광고, 사업 등의 다양한 경험을 쌓았다. 컬럼비아 MBA에서 미디어 & 테크놀로지를 전공했다.
컬럼비아경영대학원(Columbia Business School)은 1916년에 설립돼 지금까지 4만1000여 명의 동문을 배출했다. 워런 버핏, 헨리 크라비스 등이 컬럼비아 MBA 출신이다. 세계 경제의 심장이라 일컫는 뉴욕에 자리잡고 있는 만큼 금융, 컨설팅, 미디어, 패션, 헬스케어, 부동산 등 다양한 분야에 걸친 강력한 네트워킹을 갖고 있다.
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