수제혁명이 가능한 이유? 수제는 사랑을 전하니까... 外

202호 (2016년 6월 lssue 1)

Marketing

 

手製혁명이 가능한 이유? 手製 사랑을 전하니까

 

Based on “The Handmade Effect: What’s Love Got to Do with It?” by Christoph Fuchs, Martin Schreier, & Stijn M.J. van Osselaer (2015), Journal of Marketing, 79 (2), 98-110.

 

무엇을 왜 연구했나?

 

제조기술이 눈부시게 발전하고 있는 현대이지만 수제(handmade)의 매력은 더욱 커지고 있다. 수제 쿠키, 수제 구두, 수제 맥주 등 다양한 아이템의 수제품들이 인기를 모으는 것은 전 세계적 현상으로 영국 BBC에서는 이를수제 혁명(Handmade Revolution)’이라고까지 했다.

 

수제품은 기계에서 대량 생산한 제품이 아니라 사람의 손으로 만들어낸 제품을 말한다. 그런데 기계로 대량 생산할 때도 사람의 수공이 들어가고, 수제품을 만드는 장인도 기계를 사용하기 때문에, 어디까지를 수제품이라 할지 기술적으로 정의하기는 어렵다. 그렇다면 수제품이 인기 있는 원인은 무엇일까?

 

본 연구에서는 기술적으로 수제품과 공장제품을 구분하지 않고, 수제품이라는 인식이 소비자들의 선호도에 어떤 영향을 주는지, 수제품에 대한 소비자들의 선호도와 수제품을 선호하는 이유에 대해 조사했다.

 

무엇을 발견했나?

 

뮌헨기술대와 비엔나대, 코넬대의 연구진은 4차례에 걸친 실험 연구를 통해서 소비자들이 수제품을 선호하는 이유에 대해 조사했다.

 

1) 첫 번째 실험에서는 같은 제품을 수제(hand-made)와 공장제(machine-made), 생산방식 무표시의 3종류로 제시해 소비자의 인식을 조사했는데, 공장제나 생산방식 표시가 없을 때보다 수제품의 매력도가 유의하게 높은 것으로 나타나 이른바수제 효과가 있다는 것을 증명했다.

 

2) 두 번째 실험에서는 수제품의 매력이사랑의 인식(perceived love)’에 있는지 조사했다. 가족 등 (감정적으로) 가까운 사람에게 선물하는 경우와 업무상 선물하는 경우를 비교했는데, 가까운 사람에게 주는 선물로는 수제품의 선택이 많았던 반면 업무상 선물에는 수제품과 공장제품의 차이가 유의하지 않은 것으로 나타났다.

 

3) 세 번째 실험에서는 선물하는 목적에 따라 사랑을 전하는 선물과 받는 이에게 가장 적합한 선물을 선택하는 경우를 비교했는데 사랑을 전달하는 선물에 수제품을 선택하는 경우가 유의하게 많았다.

 

4) 마지막 실험에서는 지불의향가격을 조사했는데 수제품의 지불의향가격이 17% 높게 나타났다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

 

우리는 수제품이라 하면 장인이한 땀 한 땀만든 명품을 연상하지만 IT 등 생산 기술의 발달로 수제품과 공장 제품의 품질 차이를 비교하는 것은 점점 의미가 없어지고 있다. 그럼에도 불구하고 수제품이 매력적인 이유는 사람의 손으로 만든 제품에는 공장에서 찍어낸 제품보다 만든 이의 정성이 담겨 있어서 사랑의 감정을 전달하기에 적합하다고 생각하기 때문이다.

 

유럽 및 미국 소비자들에 대한 조사로 차이가 있을 수 있지만 수제품을 선호하는 소비자들은 정성과 사랑이라는 감정에 대한 대가로 프리미엄 가격을 지불할 용의가 있다고 한 반면 고품질에 대한 기대 효과는 적은 것으로 나타났다.

 

한국에서도수제를 표방하는 수많은 브랜드가 있지만 어떤 경우는 높은 가격을 받기 위한 마케팅 차원에 그치는 경우도 많다. 정성과 사랑이 담기지 않은 수제품은 공장의 대량 생산 제품과 다를 게 없다.

 

홍진환 수원대 경영학과 교수 jinhongs@naver.com

 

필자는 서울대 경영학과에서 학사와 석사 학위를 받았고, 미국 보스턴대에서 박사 과정을 수료한 뒤 중앙대에서 박사 학위를 취득했다. 듀폰, 엠드림, 옵티멈경영연구원에서 근무했고 일본 히토츠바시대 연구원, 중국 임기대 교환교수를 지냈다. 주요 연구 분야는 마케팅 전략, 신제품 개발, 국제 마케팅, 스포츠 마케팅 등이며, 저서로 <코에볼루션> 등이 있다.

 

 

Political Science

 

고학력 CEO, 연봉은 높게 받지만 실적은

 

What good is a college degree? Education and leader quality reconsidered (Nicholas Carnes and Noam Lupu), The Journal of Politics 78(1): January, 2016

 

무엇을 왜 연구했나?

 

미국의 조지 W. 부시 전 대통령은 예일대 졸업장과 하버드경영대학원의 졸업장을 가지고 있었지만똑똑한 대통령의 이미지는 아니었다. 오히려 대통령으로서의 자질과 역량의 부족을 드러내는 웃지 못할 일화를 많이 남겨 각종 코미디에서 희화화되며 고학력 지도자에 대한 환상을 무너뜨리는 데 일조한 바 있다. 그럼에도 불구하고 여전히 미국인들은 대학에서 우수한 교육을 받는 것이 지도자의 능력을 보증하는 중요한 신호라고 여기고 있는 듯하다. 미국 하원에서 학사 학위를 갖고 있지 않은 의원비율이 5% 미만이라는 기사가 2009 <뉴욕타임스>의 교육 섹션에 실렸는데 정치지도자라면 마땅히 최소한 대학 졸업장은 있어야 한다는 독자들의 댓글이 줄줄이 달린 적이 있다. 그런데 학력과 리더의 역량, 이 두 가지는 과연 같이 가는 것일까? 듀크대와 위스콘신대의 교수인 본 논문의 두 저자는 과연 대학을 졸업한 리더들이 그렇지 못한 리더들에 비해 더 높은 역량과 성과를 보였는지, 세계 각국의 지도자에 관한 데이터와 미국 하원의원 및 브라질 시장에 관한 자료를 통해 검증해보고자 했다.

 

무엇을 발견했나?

 

정치지도자의 역량과 성과를 측정할 수 있는 지표로는 경제성장률, 불평등, 사회안정, 실업률, 물가상승률, 생산성, 군사적 갈등, 부패와 같은 경제·사회적 지표와 재선성공률, 입법통과율과 같은 정치적 능력을 보여주는 지표 등이 있을 것이다. 본 논문은 이러한 지표들과 지도자의 학력 간의 상관관계를 분석했다. 인과관계의 내생성(endogeneity) 문제, , 높은 학력을 갖춘 지도자가 좋은 결과를 산출하는 것이 아니라 이미 좋은 지표가 나타나는 곳에서 높은 학력을 갖춘 지도자가 나올 가능성이 높다면 추론이 왜곡된다는 점을 감안해 가능한 무작위 할당(random assignment)에 가깝도록 전임지도자의 갑작스런 유고 등 예기치 못한 상황으로 인해 지도자가 되거나 박빙의 선거에서 신승한 경우 두 가지로 분석의 대상을 한정했다.

 

우선, 1875∼2004년의 긴 기간 동안 228개국에서 있었던 전임 지도자의 유고로 인한 정권교체 사례를 대상으로 대학을 졸업한 지도자와 그렇지 않은 지도자의 경우를 나눠 정권교체 후 5년간의 성과를 비교하는 지표에서 괄목할 만한 차이가 있었는지를 분석했다. 흥미롭게도큰 차이가 없다는 결과가 나왔다. 오히려 불평등 지수는 대학을 졸업한 지도자가 정권을 승계한 경우 약간 더 악화된 것으로 나타났다.

 

두 번째로 1901∼1996년 사이에 초선으로 선출된 미 하원의원을 대상으로 한 분석에서는 입법성공률, 재임기간, 재선성공률 등 정치적 능력을 나타내는 지표와 대학 학력 간의 통계적 상관관계를 살펴봤는데 역시 대학교육을 받은 의원들이 더 나은 결과를 나타내지 못한 것으로 나타났다.

 

그렇다면 부패문제에 있어서는 어떨까? 브라질 중앙정부가 2003∼2008년의 기간 동안 무작위로 선정해 시행한 1500개 시() 대한 감사결과를 분석한 결과, 박빙의 선거에서 당선된 시장과 그렇지 않은 시장, 학사 학위가 있는 시장과 그렇지 않은 시장을 비교했을 때, 각각의 경우 양자 간에 유의미한 차이가 발견되지 않는 것으로 나타나 고학력과 청렴도 간에도 상관관는 없는 것으로 확인됐다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

 

CEO들을 대상으로 한 비슷한 연구에 관해 알고 있는 독자라면 이러한 결과가 그리 놀랍지 않을 수 있다. 2006년에 나온 한 연구에서는 이미 고학력의 CEO가 더 큰 수익을 낳지 않는다는 결과를 내놓은 적이 있다. 반면, 흥미롭게도 고학력자가 연봉은 더 높은 것으로 나타났다. 이처럼 고학력으로 상징되는인적자본에 대한 기대와 현실 간에 괴리가 존재한다는 점은인적자본에 대해 다시 한번 깊이 생각할 부분이 있다는 것을 시사한다. 물론, 학력이 개인의 성실성이나 능력을 보여주는 잣대이기보다 사회경제적인 지위나 특권에 의해 좌우되는 부분이 큰 것 아닌가 하는회의론까지 나아가는 것은 문제가 있을 수 있다. 하지만 과연 훌륭한 인재의 잠재력을 평가하기 위해 살펴봐야 할 부분이 어디인지, 무엇인지에 대해서 보다 깊은 고민과 연구가 필요해 보인다.

 

김현경 고려대 정치외교학과 연구교수

 

필자는 고려대 정치외교학과를 졸업하고 미국 컬럼비아대에서 정치학 석사 및 박사 학위를 취득했다. 현재 고려대 정치외교학과 연구교수로 재직 중이며 주 연구 분야는 정치경제학(노동복지, 노동시장, 거시경제정책을 둘러싼 갈등 및 국제정치경제)이다. 미국 정치, 일본 정치 등에도 관심을 갖고 있다.

 

 

Business Ethics

 

CSR이 직원 생산성 높이는 두 가지 메커니즘

 

Based on “Corporate Social Responsibility, Customer Orientation, and the Job Performance of Frontline Employees” by Daniel Korschun, C.B. Bhattacharya, and Scott D. Swain (2014). Journal of Marketing, 78: 20-37.

 

무엇을 왜 연구했나?

 

기업이 사회적 책임(Corporate Social Respon-sibility, 이하 CSR)을 추구하는 목적은 보다 나은 사회를 만들기 위해서다. 그러나 최근에는 CSR이 직원의 생산성을 높이기 위한 수단으로도 자주 언급된다. 경제전문지 <포브스> 2012년 한 기사에서환경이나 지속가능성 등 CSR에 적극적인 기업일수록 직원들의 생산성과 충성도가 더 높은 것으로 드러났다 CSR과 직원의 생산성을 연계시키는 것이 최신 경영 트렌드라고 소개했다. 그러나 직접 고객을 응대하는 일선직원(frontline employees)의 경우 조직에 대한 충성도 못지않게 고객에 대한 충성도 또한 업무 생산성에 영향을 미친다. 실제 매출의 최전선에서 고객을 대상으로 제품을 판매하는 일선직원은 자신의 정체성을 회사와 고객의 중간자적 입장에 위치시킨다. 따라서 CSR이 일선직원의 생산성 향상에 미치는 영향을 살펴보려면 이들의 조직(기업)에 대한 충성도는 물론 고객과의 유대감을 동시에 살펴봐야 한다.

 

무엇을 발견했나?

 

미국 드렉셀대, 클렘슨대, 유럽 경영기술대학(ESMT)의 연구진은 글로벌 500대 기업에서 일하는 일선직원 375명을 대상으로 설문조사를 실시했다. 설문 문항은 주로 CSR에 대한 일선직원 본인의 견해, 상사의 견해, 고객의 견해를 묻는 것이었다. 예를 들어, “당신은, 혹은 당신의 상사는, 아니면 당신의 고객은 기업의 사회적 책임과 그 취지에 얼마나 동의하고 지지하나요?” 하는 식이다. 236명으로부터 답변을 회수했고 이 가운데 직무수행평가 자료를 얻을 수 있는 221명을 추려 연구 대상으로 삼았다. 분석 결과, 상사가 회사의 CSR 활동에 우호적임을 일선직원이 인지하고 있는 경우 일선직원의 회사에 대한 충성도가 증가했으며 이는 결국 높은 직무수행도로 이어졌다. 또한 고객이 회사의 CSR 활동에 우호적임을 일선직원이 인지하고 있는 경우 일선직원은 고객 응대하는 과정에서 높은 유대감을 형성하게 됐고, 이는 회사에 대한 충성도를 높이는 데 일조했으며, 결국 직무수행도를 향상시켰다. CSR은 일선직원의 생산성을 두 가지 다른 메커니즘을 통해 증가시키는 것이다. , 이러한 경향은 일선직원 스스로가 CSR의 중요성에 공감하는 경우에 국한됐다. 일선직원이 CSR의 중요성에 동의하지 않는 경우에는 직무수행도에 큰 변화가 없었다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

 

그동안 CSR과 직원들의 업무생산성 사이의 상관관계에 대한 여러 주장들이 존재해왔지만 이를 경험적 연구를 통해 실제로 증명한 것은 이번 연구가 처음이다. 특히 일선직원들이 CSR의 취지에 얼마나 동의하느냐에 따라 회사에 대한 충성도 및 고객과의 유대감이 달라지고 이는 곧 생산성 향상에 직결된다는 것을 알 수 있었다. 또한 CSR을 둘러싼 다양한 행위자일선직원과 그의 상사 및 고객들이 서로의 생각을 공유할 때에야 비로소 생산성 향상이 가능하다는 발견도 흥미롭다. 예를 들어, 고객이 해당 기업의 CSR 활동에 우호적인 것만으로는 생산성 향상을 가져올 수 없으며, 이를 일선직원이 사전에 인지하고 고객을 응대할 때에야 의미를 지니는 것이다. 본 연구는 CSR과 생산성 사이의 인과관계와 마치 블랙박스처럼 그 속에 숨겨져 있던 연결고리를 보여줬다는 점에서 의미가 깊다고 할 수 있다.

 

김수경 고려대 국제대학원 교수 sookyungkim@korea.ac.kr

 

필자는 서울대 언어학과를 졸업하고 동아일보사에서 기자로 근무하던 중 도미, Stanford University에서 사회학 박사 학위를 받았다. 스웨덴 Linköping University 방문학자를 거쳐 현재 고려대 국제대학원 연구교수로 재직 중이며 인권의 다양한 분야를 연구하고 있다.

 

 

Strategy

 

혁신제품에 의한이노베이션 쇼크감당해 낼 준비를 해두자

 

Dominant designs, innovation shocks, and the follower's dilemma”, by Nicholas Argyres, Lyda Bigelow and Jack A. Nickerson in Strategic Management Journal, 2015, 36, pp.216-234.

 

 

무엇을 왜 연구했나?

 

어떤 기업이 새로 선보인 기술이나 디자인이 소비자들에게 폭발적인 반응을 얻기 시작했다면 여타 다른 경쟁기업들은 뭔가 단단히 준비해야 할 상황이 온 것이다. 그러나 대부분의 관리자들은 대체 어떤 기술이나 디자인이 소비자들의 폭발적인 반응을 일으킬지, 사전에 미리 감지할 수는 있는 것인지, 막상 출현하게 되면 어떻게 대응해야 하는지 등 다양한 불확실성에 놓여 있다. 1906년 언더우드 Model 5 타이프라이터, 1908년 포드의 T, 1952 RCA 컬러 TV, 1984년 애플의 매킨토시 컴퓨터, 2001년 애플의 아이패드, 2007년 애플의 아이폰의 공통점은 무엇일까? 모두 해당 산업에 지각변동을 일으켰던 혁신 제품들이다. 이들 제품으로 인해 해당 산업의 경쟁업체들은 초토화됐고 일부 추종자들만 살아남는 이른바이노베이션 쇼크(innovation shock)’를 겪었다.

 

최근 미국 워싱턴대와 유타대 교수로 구성된 연구진은 점차 전 산업에 걸쳐 확산되고 있는 이노베이션 쇼크에 어떻게 대응해야 할지를 소개하고 있어 주목을 끌고 있다. 연구진에 따르면 혁신 기술이나 새로운 디자인이 산업의 판도를 바꾸는 시점은 시장점유율이 늘고 경쟁력을 확보하면서부터가 아니라 시장에 출시되면서부터다. 또한 혁신 기술이나 제품의 출현으로 시장 철수나 모방 전략 등 매우 제한적인 선택을 통해 쇼크에 대응하려 하지 말고 기존 시장에서의 리포지셔닝 전략을 더욱 활용하는 방안을 강구해야 한다.

 

연구진은 리포지셔닝 전략을직접적인 대응을 피하고 경쟁기업과 어느 정도 거리를 두며 틈새시장을 확보해나가는 전략적 수정으로 정의하고 전략 수정으로 야기되는 이른바 적응비용(adjustment costs)을 얼마큼 줄일 수 있는가가 관건이라고 주장했다. 연구진은 경쟁업체의 신기술 개발이나 혁신이 시장의 판도를 바꿀 거대한 힘임에는 틀림없지만 이를 사전에 감지하고 적응비용을 최소화하는 전략적 대응책이 마련된다면 충분히 감내할 수 있다고 말한다.

 

무엇을 발견했나?

 

연구진은 1920년대 미국의 자동차산업을 대상으로 연구를 검증했다. 1907년부터 1923년 포드자동차의 획기적인 모델 출시를 전후로 한 역사적 고증과 데이터를 바탕으로 자동차 기술과 디자인의 혁신이 기존 다른 기업들의 전략적 대응과 결과에 어떤 영향을 끼쳤는지 증명했다.

 

연구 결과는 자동차 산업의 경우 산업의 판도가 변하고 혁신 기업의 추종자들이 전략적 딜레마에 빠지기 시작하는 때는 기술과 디자인 혁신이 시장에서 큰 반응을 얻기 시작하면서가 아닌 출시 단계부터임을 보여준다. 비교적 영업기간이 오랜 기업일수록 사전 감지능력이 떨어지고 이노베이션 쇼크로부터 리포지셔닝할 수 있는 역량이 떨어지는 것으로 나타나 대응 전략에 한계를 보였다. 반면에 기술 역량과 조직의 하부 구조가 탄탄한 기업일수록 이노베이션 쇼크를 사전에 기민하게 감지하고 재빨리 리포지셔닝하는 역량이 두드러지는 것으로 나타났다.

 

연구결과가 어떤 교훈을 주나?

 

연구결과는 두 가지 교훈을 준다. 먼저 경쟁기업의 신기술과 디자인 출시에 좀 더 세심한 관찰이 필요하다. 시장과 소비자의 반응을 계속 지켜보는 것은 이미 때늦은 대응만을 초래하기 때문이다. 따라서 관리자는 신기술과 디자인을 감지하고 대응할 수 있는 역량에 더 많은 투자와 노력을 쏟아야 한다. 핵심은 기업이 얼마만큼 이노베이션 쇼크를 감당할 수 있는가인데 이는 적응 비용을 줄일 수 있는 역량이 얼마만큼 확보돼 있는가에 달려 있다. 관리자는 단지 재무자원의 규모뿐 아니라 기술적 역량, 협력 업체와의 관계, 기업문화 등을 수시로 파악하고 점검하는 역할에 힘을 쏟아야 한다. 결론적으로 이노베이션 쇼크를 이겨내고 생존하려면 다양한 전략적 대응이 가능하게끔 충분한 내부 역량을 사전에 축적하라는 기본에 충실한 처방을 본 연구는 제시하고 있다. 여기에 쇼크를 좀 더 빨리 감지해내는 역량이 있다면 더할 나위 없을 것이다.

 

류주한 한양대 국제학부 교수 jhryoo@hanyang.ac.kr

 

필자는 미국 뉴욕대 경영학과를 졸업하고 영국 런던대에서 석사(국제경영학), 런던정경대에서 박사(경영전략) 학위를 각각 취득했다. United M&A, 삼성전자, 외교통상부에서 해외 M&A 및 투자유치, 해외직접투자실무 및 IR, 정책홍보 등의 업무를 수행한 바 있으며 국내외 학술저널 등에 기술벤처, 해외 진출 전략, 전략적 제휴, PMI 관련 다수의 논문을 발표했다.

동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기