Indepth Communication

편집자주

DBR은 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로 ‘독자패널’을 운영하고 있습니다. ‘Indepth Communication’은 독자패널들로부터 DBR 최근 호 리뷰를 들어본 후 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의 피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

신준호 제7기 독자패널 (하이트진로홀딩스)

DBR 157호에서 임용한 한국역사고전연구소장께서 기고하신 ‘철도로 수송하고 전투기로 싸우고… 확장된 전쟁, 대전략, 총력전을 낳다’를 매우 흥미있게 읽었다. 대전략, 총력전으로 변화가 시작된 1차 세계대전의 사례를 통해 변화를 인식하고 변화에 적절하게 대응하기 위해서는 개인의 창의적 역량이 중요하고 이는 현대 기업과 조직에도 적용해야 할 가르침이라고 주장한 내용이 너무 신선하게 와 닿았다.

질문은 다음과 같다. 1차 세계대전의 전장처럼 변화에 대한 인식과 적절한 대응이 늦어져 큰 피해로 이어지는 경우가 기업 경영환경에서도 왕왕 목격된다. 1차 세계대전의 대규모 인명피해와 같이 기업들도 이미 일이 벌어진 이후 사후 편향적으로 변화를 인식하고 변화에 대한 대응을 하며 발전돼 왔다.

이런 사례들 때문인지 최근에는 현장 일선 직원 및 관리자에게 많은 권한과 책임을 부여해 현장 경영을 주창하는 기업들이 늘고 있다. 현장에서 변화를 가장 먼저 접하게 될 일선 직원들에게 권한을 줘 능동적 대처가 가능케 하려는 것이다. 그러나 이는 일사분란하게 목표를 달성해야 하는 상황에서는 문제를 낳기도 한다. 자기 영역을 지닌 사자를 효율적으로 관리해 목표를 달성할 수 있는 팁을 여쭤보고 싶다.

임용한 한국역사고전연구소장

쉽지 않은 질문이다. 예를 들어 1차 대전을 계기로 인권과 민주주의가 크게 발달했다고 할 때 ‘민주주의는 포퓰리즘, 금권정치, 집단갈등을 낳는데 그것을 처리하는 방법은 무엇일까요’라고 한다면 쉽게 대답하기 어렵다. 우선은 현대 전쟁에서 개개인의 역할과 창의와 대응의 중요성이 크게 증가했고 어떤 폐단이 오더라도 그것을 극복하면서 지향해야 할 대세가 됐다는 점을 지적한 것으로 봐 달라. 이는 사실 오늘날까지도 길고 오랜 성장과정을 겪고 있다. 그런 노력의 하나로 독일이 채택한 방법이 임무형 전술이다. 독일의 특수한 사정으로 인해 1차 대전 이전부터 독일은 이와 같은 전술을 쓰는 경향을 보였는데 1차 대전 이후 특히 2차 대전에서 기갑부대에 적용되면서 큰 성공을 거뒀다. 효과가 큰 만큼 모든 조직에 적용하기도 쉽지 않았지만 부대별로 임무를 명확하게 해 자율적으로 움직이게 하는 전술은 비즈니스 세계에도 큰 영감을 줬다.

그런데 우리나라 기업에서는 각 부서에 임무를 주고 자율적으로 운영하게 했던 방식이 대부분 실패했다. 우리나라의 경우는 ‘임무형 전술’을 특히 잘못 이해한 경우가 많았기 때문이다. 여기는 두 가지 이유가 있다. 첫째는 위임한다고 저절로 위임이 되는 것이 아니라는 점이다. 위임한다는 것은 개개인의 리더로서의 역량을 강화한다는 것인데, 그것을 위한 교육, 준비와 훈련이 필요하다. 현장에 맡긴다고 현장 적응이 되는 것이 아니고, 현장의 목소리를 듣는다고 현장의 문제를 다 파악할 수 있는 것이 아니라는 얘기다. 개개인이 현장의 상황을 극대화하고 현장의 문제를 파악할 수 있는 리더십 함양과 훈련이 필요하다. 다만 이것이 생각처럼 어려운 것이 아닌데, 그런 훈련과정을 소홀히 하기 쉽다는 것이다.

둘째로 일반 사원이나 현장의 사람들은 권한 위임 혹은 임무형 전술을 ‘상사의 간섭이나 지휘에서 벗어나는 편한 상태’로 착각하는 경우도 많다. 이것 역시 실패의 주요한 원인이다. 개개인의 가치와 창의를 중시하게 된다는 것이 막상 개인의 입장에서는 생각처럼 좋고 편한 것이 아니다. 실은 더 강한 책임감과 노력, 활동량을 요구한다. 이것은 임무형 전술이 아니라도 개인의 가치와 비중을 높인다는 말 속에 늘 포함되는 의미다. 그러나 이 부분을 간과하고 자신의 경험과 기준에서 접근할 때, 독자께서 지적한 문제가 생기는 것 같다. 독일의 경우 임무형 전술은 의외로 더 강한 군기와 엄정한, 책임감을 요구하게 만들었다. 그것을 외국 군대는 겉모습만 보고 오히려 영화 속의 독일군에 대한 묘사처럼 독일군은 경직되고 기계적이고 융통성 없는 군대라고 착각했던 것이다.

스파이더맨에 나오는 대사처럼 큰 능력엔 큰 책임이 따른다. 독일의 임무형 전술 교본 1절은 “책임감은 누구와도 공유할 수 없다”다. 이런 자세로 훈련되고 홀로 설 자세가 돼 있어야 임무형 전술이든, 권한 위임이든 그로 인해 파생되는 문제를 줄일 수 있다.

이상진 제7기 DBR 독자패널(LG생활건강)

DBR 158호의 ‘존중·재미·성장, 돈보다 강력하게 인재 붙잡는 매직워드’를 읽고 비금전적 EVP (Employee Value Proposition)가 기업의 성과창출은 물론 개인의 동기부여에 상당히 효과적인 것이라는 점에 공감했다.

하지만 자존감 상승, 즐거움, 만족감 증대가 어떤 구성원에게는 단순한 자기만족과 현실의 안주하는 태도로 변질될 수 있을 것 같다는 생각이 들었다. 이러한 점에 대한 고민은 없었는지 알고 싶고 있었다면 부작용을 예방하기 위한 조언 또는 해당 사례가 궁금하다.

최철규 HSG휴먼솔루션그룹 대표

첫째, 지난 칼럼의 큰 전제는 바로 이런 것이다. 인간은 존중을 받고, 일이 재미있고, 성장한다고 느낄 때 자신의 업무에 몰입하게 되며 이때 조직의 생산성은 더 향상된다. 여기에서 명확히 할 점이 있다. 직원들의 자존감을 높이는 조직, 즐거움을 주는 조직이라고 해서 흔히 말하는 ‘서클 분위기’의 편한 조직은 아니라는 사실이다. 인격적으로 조직 구성원들을 대우하는 것과 조직이 원하는 성과 달성을 구성원들에게 명확히 요구하는 것은 다른 얘기다. 즐거운 회사 분위기를 만드는 것과 엄격한 그라운드 룰이 존재하고 냉정한 피드백이 있는 회사 문화를 만드는 것은 다른 애기다. 다시 말해 양립할 수 있는 이슈라는 의미다.

둘째, 부하가 성과에는 관심이 없고 단순한 자기만족과 현실의 안주하는 태도를 보인다면 그것은 누구의 잘못일까? 결국 리더의 잘못이다. 부하에게 명확한 기대치(업적 및 역량)를 제시하고 이것이 달성되도록 피드백하는 데 실패했다는 의미다.

셋째, 학자들이 던지는 근원적인 질문은 이것이다. 개인의 업무만족도가 과연 조직의 업무 성과로 연결되느냐? 일부 학자들은 둘 사이(만족도와 업무성과)엔 연관성이 거의 없다(Iaffaldano & Muchinsky, 1985)고 주장한다. 하지만 만족도와 업무성과는 연관성이 있다(Judge et al., 2001)는 게 다수의 결론이다.

신강식 제7기 DBR 독자패널(한라그룹)

DBR 157호에 게재된 ‘밝고 긍정적인 얼굴 표정, 평생 연봉과 행복 좌우한다’ 기고문을 잘 읽었다. 읽는 동안 ‘웃으면 복이 온다’ ‘웃는 얼굴에 침 뱉느냐’ 등의 문구가 떠오르기도 했고, “나이 마흔이면 자기 얼굴에 책임을 져야 한다”는 링컨 대통령의 격언도 생각났다. 일반적으로 감정전염의 미러링 효과는 리더가 긍정적일 때 그 효과가 크다고 지적했는데 이와 같은 효과가 긍정적으로 확대 재생산되기 위해서는 어떤 환경과 여건, 제도가 필요한지 궁금하다.

허행량 세종대 신문방송학과 교수

이 문제는 두 가지 변수가 복합적으로 작용하는 사안이다. 우선 지위와 감정전염이다. 지위가 높은 사람에서 낮은 사람에게 감정이 전염되는 것은 분명하지만 이 와중에도 사람들은 부정적 감정의 전염을 피하려는 이성적인 선택을 한다. 즉 리더는 커뮤니케이션을 주도적으로 시작하는 ‘개시인(initiator)’인 반면 직원들은 이를 따르는 ‘추종자(follower)’로 보는 게 과학자들의 시각이다. 문제는 리더의 감정을 유발하는 변수가 다양하다는 점이다. 업무와 관련 없는 가정 내 문제와 연계된 감정을 회사에서 표현하는 것, 부정적 감정을 회사에 전염시키는 것은 리더에 대한 평가는 물론 회사의 생산성을 해칠 수 있는 변수다. 따라서 이 부분에 대한 것은 교육으로 해결해야 한다.

일시적 감정이 아니라 긍정적 요소의 효과를 극대화하기 위해선 다양한 보상시스템을 도입할 필요가 있다. 팀이나 그룹 내 구성원의 커뮤니케이션 효과를 극대화하기 위해서는 커뮤니케이션에의 적극적 참여와 발언기회 부여 등을 조직의 상호의존도에 따라 구조화해야 한다. 즉 구성원 간의 의존도(dependence)에 따라 리더를 포상할 것인지, 아니면 팀 단위로 포상할 것인지를 분명하게 천명해야 한다. 또는 그것을 크게 자체선전(peacocking)하는 것도 필요하다. 필자는 개인적으로 자녀들이 학교에서 받은 많은 상장을 자녀의 공부방에 둘 것이 아니라 가족이나 손님이 모두 볼 수 있는 거실에 게시함으로써 그 집을 방문한 사람들이 칭찬하고 당사자는 자부심을 느끼도록 하는 게 바람직하다고 생각한다. 기업의 경우 1층 로비에 회사에 기여한 리더나 팀을 적극적으로 피코킹하는 것도 한 가지 방법이 될 것이다.