지속적 성장전략, 사람이 열쇠다

135호 (2013년 8월 Issue 2)

 

10년 가까이 IBM에 있으면서 혁신이 승부를 결정짓는 하나의 요소가 아니라 혁신 그 자체가 승부라는 것을 깨달았습니다. 문화적 요소들이 조직 DNA의 일부가 되지 않고서는 장기적인 성공을 거둘 수 없습니다.”

 

GE의 성장이 앞으로도 지속될 것이라는 보장은 여기 있는 누구도 할 수 없습니다. 우리는 이제 새로운 도전을 해야 합니다. 우리를 새로운 미래로 이끌 원동력은 바로 창의적인 조직 구축에 달려 있습니다.”

 

각각 IBM의 전 회장인 루 거스너(Louis V. Gerstner)와 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt) GE 회장의 말이다. 얼핏 다른 말을 하는 것 같지만 조직혁신의 중요성을 강조하고 있다는 것을 알 수 있다. 선진 글로벌 기업들은 지속적인 성장과 생존을 위해 전략적 인적자원관리의 수행에 많은 노력을 기울이고 있다.

 

한국 기업들은 1990년대 외환위기를 겪으면서 전략적 인적자원관리(SHRM)를 위한 많은 제도들을 도입했다. 전략적 인적자원관리란 조직의 전략목적을 잘 반영해 인적자원관리가 전략경영 과정과 잘 연계되고 인적자원관리의 제도와 기능 간에도 서로 조화를 이루는 것은 물론 이를 통해 조직의 목표와 적합성을 갖도록 하는 것이라고 말할 수 있다. 고성과 작업시스템(HPWS)을 예로 들 수 있다. 일부에서 비판이 있었지만 이 제도의 도입은 기업의 발전과 합리화에 기여했다. 그러나 기업들의 전략적 인적자원관리 결과를 살펴보면 실질적인 성과창출과 부가가치 창출로 이어지지 못한 경우가 많다.

 

그렇다면 왜 전략적 인적자원관리를 위한 제도들과 조직혁신의 성과가 나오지 않는 것일까? 많은 전문가들이 지적했지만 경영현장을 통해 살펴본 이유 중 가장 뚜렷한 것은 제도나 조직의 설계와 도입, 그리고 실행 사이의 Gap이 너무 크다는 것이다. 성과주의 인사제도를 도입했으나 현장에서는 여전히 온정주의나 연공주의에 의한 인사관리가 이뤄지는 것을 예로 들 수 있다. 특히 한국 기업의 Gap이 더욱 크게 보인다는 것은 조직 구성원의 인식 조사나 분석에서 자주 지적되고 있다. 경영현장에서는 인사제도, 조직의 설계나 혁신이 가끔 하는 행사로 인식되고 지속적인 실행이 이뤄지지 않는 경우가 많다고 한다. 시작은 요란하게 큰 변화를 가져올 것처럼 하지만 그것이 실질적인 운영을 통해 조직 내부에 깊숙이 뿌리내리지 못하고 관행을 따라 가는 경우가 많은 것이다.

 

왜 이렇게 조직에서 인사 및 조직에 관련된 혁신에 대한 실행이 어려운 것일까? 무엇보다도 조직 내 혁신에 대한 구성원들의 실행의지가 낮기 때문이라는 주장이 가장 설득력을 얻는다. 혁신에 대한 실행의지가 조직 구성원들 사이에 절실하다면 변화는 일어나게 된다.

 

기업의 성장과 성과가 바닥을 향한 흥망성쇠의 사이클을 그리지 않고 지속적인 상승세를 그리게 할 수는 없을까? 첫째, 전략적 인적자원관리에서 혁신의 중요성을 말로만 강조할 것이 아니라 최고경영자와 리더들이 깊이 체화해 가장 중요한 우선 순위로 실행하지 않으면 안 된다. 둘째, 조직 내에 인사혁신에 대해 주인의식을 가지고 주도적이고 지속적으로 실행을 이끌어 나가는 실무조직이 활동해야 한다. 이 실무조직은 관리자 위주의 조직으로 구성하는 것이 효과적이다. 예를 들면, 조직혁신실행팀 등을 임시 조직이 아닌 영구 조직으로 만들어 지속적인 변화의 실행을 최고경영진과 함께 이끌도록 하는 것이다. 셋째, 조직 내 어떤 변화나 활동도 마찬가지지만 특히 전략적 인적자원관리에 대한 혁신은 구성원의 공감과 동의를 이끌어내지 않고 성공하기는 어렵다. 이를 위해 경영진과 관리자들은 끊임없이 구성원들을 설득하고 행동으로 솔선수범하는 것이 필요하다. 따라서 시간이 오래 걸리고 실행에 고통을 수반하더라도 끊임없는 소통과 리더십으로 구성원이 동참하도록 노력해야 할 것이다.

 

많은 연구들과 경험들이 전략적 인사관리를 통한 인사제도의 도입과 실행은 궁극적으로 경영성과에 긍정적인 영향을 미친다는 것을 보여주고 있다. 그러나 이러한 인사제도의 도입과 조직혁신의 실무에서 지향하는 목표와 실행 간에 존재하는 Gap을 줄이지 않는다면 잘될 것이라는 막연한 착각과 구호에만 그칠 가능성이 있다는 것을 잊지 말아야 한다.

 

박광서 아모레퍼시픽 상임경영고문, 한국인사관리학회 부회장

박광서 고문은 호주의 모나시(Monash)대 대학원에서 경영학 Research 과정(석사 및 박사 통합과정)을 수료했다. 현재 연세대 경영학 박사 과정에 재학 중이다. 글로벌 경영컨설팅 업체인 타워스페린과 타워스왓슨 사장을 지냈으며 현재 아모레퍼시픽과 고려제강의 상임경영고문, 이화여대 경영대학 겸임교수, 한국인사관리학회 부회장으로 활발한 활동을 하고 있다.

 

 

 

 

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