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MBA 통신

최고 IT역량 가진 인디텍스, 시스템은 아직도 MS-DOS?

임민정 | 133호 (2013년 7월 Issue 2)

 

편집자주

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마드리드에 위치한 IE Business School International MBA 과정에는 매년 80여 개 국 출신 600여 명의 학생들이 수학하고 있다. 13개월에 걸친 강도 높은 MBA 프로그램은 대부분 비즈니스 사례를 바탕으로 한 토론 위주의 수업으로 진행된다. 영어 및 스페인어 수강이 가능하다. 45000명의 동문은 100여 개 국의 다양한 분야에서 근무하고 있다.

 

스페인 경제는 주택 가격 폭락으로 인한 부동산 침체와 금융권 부실로 심각한 위기에 처해 있다. 2012년 말 유럽연합에 약 400억 유로의 은행권 구제 금융을 신청할 정도로 상황이 절박하다. 2013 1분기 전체 실업률이 27%를 넘어서는 가운데 청년 실업률은 57%에 육박하고 있다. 주식 시장도 2008년 이래 꾸준한 하락세를 보이고 있다. 이런 가운데 인디텍스(2012년 말 시가 총액 약 650억 유로, 100조 원)는 스페인에서 유일하게 승승장구하며 급기야 지난 2012 6, 통신사인 텔레포니카를 누르고 시가 총액 1위 상장기업에 등극했다. 자수성가로 패션 재벌 기업을 일구어낸 아만시오 오르테가 인디텍스그룹 회장은 순자산 기준 세계 3위의 갑부로 검소하고 언론 노출을 꺼리는 성향으로 유명하다.

 

1975년 스페인 북서부 갈리시아 지방의 작은 상점 자라에서 출발한 인디텍스는 현재 총 9개의 SPA1 브랜드를 보유한 글로벌 기업으로 2012년 총매출액은 약 160억 유로에 이른다. 최근에는 아시아 및 미주로 적극적인 해외 진출 전략을 채택, 세계 86개 국가에서 6000여 개의 매장을 가지고 있으며 임직원은 12만 명이 넘는다. 한국에는 자라, 마시모두티, 버슈카, 풀앤베어, 스트라디바리우스의 다섯 개 브랜드가 합작 및 직접 투자의 형태로 진출해 있는데 이제는 국내 소비자들에게도 제법 알려져 브랜드 인지도가 높은 편이다.

 

높은 인지도 때문인지 IE Business School MBA 과정에서는 인디텍스 케이스를 많이 다루고 있다. 필자가 수강한 과목 중에서는 Strategy, Supply Chain Management, Information Technology & Innovation, Human Resources의 각각 다른 네 과목에서 다양한 관점으로 인디텍스의 비즈니스 모델 사례를 분석하기도 했다. 마드리드에 위치한 학교의 지리적인 이점으로 인해 학생들에게는 이론적인 접근과 더불어 인디텍스의 실무진 초청 강의 수강이나 본사, 공장, 물류 센터 방문 등 여러 가지 현장 학습을 활용할 수 있는 기회가 주어진다. 필자는 그룹 CIO(Chief Information Officer) 학교 방문 강연을 듣고 스페인 북서부의 항구 도시인 라 코루냐(La Coruña)에 위치한 그룹 본사 및 공장 견학 프로그램에도 참가했다.

 

아직도 MS-DOS를 쓰는 기업

 

“인디텍스는 IT 기업입니다.” 첫 학기 강의를 맡았던 그레고리 트루먼(Gregory Truman) 교수의 인상적인 분석이다. 전 세계에 있는 수많은 소비자의 취향 및 트렌드의 변화를 빠르게 분석하고 곧바로 생산에 반영하려면 우수한 정보시스템이 필수다. 사내 IT팀이 직접 개발한 소프트웨어에 기반한 물류 시스템 덕분에 주문 접수부터 매장 배송까지 걸리는 시간이 유럽 지역은 24시간, 미주 및 아시아 지역은 최대 48시간으로 단축됐다고 한다. 필자가 아이러니하다고 느꼈던 부분은 모든 매장의 POS(Point of Sales) 터미널 애플리케이션이 현재는 잘 사용하지 않는 MS-DOS에 기반을 두고 있다는 점이다. DOS MS 윈도가 등장하기 이전에 쓰였던 운영체제로 윈도처럼 마우스로 그림을 클릭하는 형태가 아닌 텍스트 기반의 시스템이다. 유지 비용이 적게 들고 시스템의 안정성은 뛰어난 반면 신규 소프트웨어 개발이 거의 없기 때문에 확장성이 떨어지는 단점이 있다. 한국에서는 이제 DOS를 쓰는 곳이 거의 없다. 스페인 시총 1위이자 글로벌 패션 기업인 인디텍스에서 이런 낙후된 시스템을 고집한다는 사실은 깜짝 놀란 만할 일이었다.

 

2003년 그룹 내부적으로 윈도 기반의 시스템으로 교체해야 한다는 의견이 있었지만 DOS를 써도 재고 및 판매량 분석과 주문에 아무런 문제가 없다는 점과 공급자 시스템과의 호환 이슈, POS 터미널 교체에 따르는 막대한 추가 비용 부담으로 기존 시스템을 유지했다. 데이터를 어떻게 취합할 것인가 고민하기보다는 방대한 데이터 베이스를 정확하고 빠르게 분석하고 통계를 통해 미래 소비자 수요를 예측하는 데 더 중점을 두겠다는 호세 마리아 카스테야노 리오스(José María Castellano Ríos) CEO의 현실적인 선택이었다.카스테야노 CEO는 본인이 IT 매니저 출신이기도 하다. 오래된 시스템이지만 실시간에 가까운 매출 정보 취합 및 소비자 행동 분석을 통해 재고 및 주문, 물류 전산 시스템 관리가 완벽하게 이뤄지고 있다는 것이 트루먼 교수와 인디텍스 CIO의 공통적인 의견이다.

 

광고가 없는 브랜드

 

인디텍스는 연 2회 세일을 알리는 형식적인 안내 외에 아무런 광고를 하지 않는다. 광고를 통해서 이미 생산된 제품을 사도록 유도하는 것이 아니라 빠르게 변하는 소비자의 취향에 맞춰서 유행하는 제품을 단시간에 저렴한 가격으로 공급, 판매하는 것이 인디텍스의 핵심 비즈니스 전략이다. 견학 프로그램을 담당한 홍보팀 직원의 말에 따르면 인디텍스가 생각하는 최고의 광고 수단은 6000여 개의 매장 그 자체다. 본사 직속 매장 관리 팀이 모든 매장을 직접 관리하는데 각 브랜드별 제품의 기본 컬렉션은 모든 매장에서 동일한 방식으로 비슷한 위치에 진열되고 있다. 소비자들이 어떤 매장을 가더라도 같은 브랜드 이미지를 느끼게끔 하겠다는 것이다.

 

실제로 인디텍스 본사 지하에는 모든 브랜드의 매장이 실제 크기로 있는데 각종 제품의 전시는 물론 매장에서 흐르는 음악까지도 실제 매장과 동일하게 꾸며놓았다고 한다. 직원들은 이 가상 매장을 수시로 드나들면서 소비자들의 입장에서 매장을 체험하고 개선점을 찾는다.

 

쇼윈도는 특히나 중요한 비중을 차지하는데 별도의 광고를 하지 않는 인디텍스가 새로운 소비자를 매장으로 끌어들일 수 있는 강력한 수단이기 때문이다. 본사 지하에는 각종 브랜드의 쇼윈도만 따로 모아둔 공간이 있어서 매 시즌 컬렉션이 완성되면 그룹 회장이 참석한 상태에서 전체적인 검토가 이뤄진다고 한다. 여기서 결정된 바에 따라 전 세계에 걸쳐 있는 각 브랜드별 쇼윈도는 동일한 디스플레이를 선보이게 된다. 개별 브랜드의 일관성을 유지함과 동시에 각기 상이한 고객군을 타깃으로 하는 아홉 개 브랜드 간의 제살 깎기(cannibalization)를 방지하기 위함이다. 재봉사 출신 자수성가형 사업가로 창업 이후 작은 부분까지 솔선수범 경영에 참여해 온 아만시오 오르테가 회장의 꼼꼼함이 돋보이는 부분이다

 

인디텍스 제품은 디자인에서 생산, 운송, 매장 진열까지 짧게는 2주면 모든 것이 완료된다. 일단 제품의 디자인이 결정되면 본격적인 생산량을 결정하기에 앞서 라 코루냐에 위치한 테스트 점포에서 소비자의 선호도를 파악하고 일정 수준의 판매량을 통과해야만 본생산에 들어간다. 이 점포에서의 판매량이 기대치에 미치지 못할 경우 매장의 판매원들이 취합한 소비자의 피드백을 반영해 디자인을 수정하거나 아예 생산을 중지한다.유연한 생산 체계를 유지하고 있기에 가능한 일이다. 또한, 각 매장에 다양한 디자인을 구비하되 제품의 재고를 낮게 유지해서 소비자들이 마음에 드는 디자인은 바로 구매해야 한다는 인식을 심어준다.

 

각 브랜드의 제품 카테고리에 따라서 디자이너, 샘플 재봉사, 제품 머천다이저, 각 국가별 매니저가 함께 일하는데 특히나 각국 매니저의 필수 역량은 해당 문화권의 소비자가 원하는 트렌드를 얼마나 잘 읽어낼 수 있느냐 하는 점이다. 필자는 라 코류냐에 있는 인디텍스 본사 근무 한국 지역 담당 매니저 포지션으로 인터뷰를 본 적이 있다. 전형 과정에서 면접관인 임원진이 중요하게 여기는 부분 중 하나는 지원자가 해당 지역 소비자들이 원하는 트렌드를 얼마나 빠르고 정확하게 읽어낼 수 있는가 하는 점이다. 또 신속하고 효과적인 내부 커뮤니케이션을 통해 소비자들이 원하는 바를 생산에 즉각 반영하고 결과적으로 판매 향상에 기여하는 것이 최고 역량이다.

 

인디텍스는 공격적인 글로벌 확장 정책을 펼치고 있는데 중국은 현재 가장 폭발적인 성장세를 보이고 있는 중요한 마켓이다. 때문에 최근에는 중화권 소비자들의 피드백을 중시해 이들이 선호하는 디자인을 많이 도입하고 아예 아시아인을 중심 모델로 쓰기도 했다.

  

 

패션에선 모방도 창작이다

 

아홉 개나 되는 브랜드를 유지하는 것은 각기 다른 특성을 가진 세분화된 타깃 세그먼트를 각각 직접 공격하기 위한 전략이다. 일각에서는 인디텍스가 다른 고급 브랜드 디자인을 베낀다는 비판도 있지만 이는 모방이 보편화돼 있고 실질상 소수의오트 쿠튀르(주문제작 의상, 혹은 패션쇼용 창작 의상)’ 이외에 순수 디자인을 찾아보기 힘든 패션업계의 현실을 모르고 하는 얘기다. 의류업계에서 디자인은 사실상 특허 불가이기 때문에 브랜드 자체를 도용하지 않는 한 법적인 소송의 여지도 없다. 나아가 소비자들이 창의성이 넘치는 패션 디자인을 접할 수 있는 것은 디자이너들이 이처럼 법적인 제재나 소송의 염려 없이 기존 디자인을 모방하고 이에 기반해 자신만의 독특하고 기발한 디자인을 선보일 수 있기 때문이다.

 

빠른 유통 속도로 소비자가 원하는 제품 공급

 

본사 사옥 옆에 자리한 자라(Zara) 브랜드의 공장을 견학할 기회가 있었다. 과거 필자가 머천다이저로 일하면서 방문했던 대단위의 중국 공장들과는 달리 인디텍스의 공장 규모는 비교적 작은 편이었으나 원단 커팅에서 최종 마감 및 포장까지 일련의 생산 과정을 한꺼번에 처리할 수 있는 수직 통합(Vertical Integration)된 시설이었다. 담당자의 말에 따르면 주로 초기 시험 생산량 및 유행을 타는 디자인을 그곳에서 생산한다. 기본적인 디자인의 옷이나 많이 쓰이는 옷감을 사용한 디자인은 인건비가 낮은 중국이나 다른 저임금 국가에서 생산한다. 완제품의 운송은 대부분 선박이 아닌 항공을 통해 이뤄진다. 홍보팀 직원은 인디텍스에 속도는 생명이며 원가 절감보다 더 우선적으로 고려해야 할 최상의 가치이기 때문이라 말한다.

 

SCM 담당 안티 테니알라(Antti Tenhiala) 교수는 인디텍스가 디자인 활용도를 높이고 원재료의 단가를 낮추기 위해서 제품 모듈화(Product Modularity)의 개념을 적극 도입하고 있다고 분석한다. 예를 들어, 다양한 옷에 맞춰 각기 다른 색상의 지퍼를 사용하는 대신 한 가지 색상의 지퍼를 모든 색상의 옷에 사용하는 식이다. 자라는 유행에 민감한 디자인의 특성상 최대한 낮은 가격을 유지해야 하기 때문에 사실상 7∼8회 정도 세탁 후에는 품질이 크게 떨어질 정도로 내구성이 낮은 저가의 원단을 주로 쓰고 있다.

 

필자가 생각하는 인디텍스의 핵심 성공 요인은 소비자가 무엇을 원하는지 이해하려는 노력이다. 인디텍스가 팔고 싶은 상품을 기획, 제조, 광고하는 것이 아니라 소비자가 원하고 살 법한 상품을 빨리 만들어 판매하는 것이다. 과거 필자가 머천다이저로 일했던 Abercrombie, J-Crew, DKNY 등 여러 거대 패션 브랜드들의 경우 뛰어난 마케팅 노하우 및 아웃소싱 생산 기지, 물류 시스템을 갖추고 있지만 원가 절감이나 광고 전략에 너무 치중한 나머지 소비자를 이해하려는 노력이 상대적으로 부족했던 것 같다는 생각이 든다.

 

이런 전통적인 브랜드들은 매년 천문학적인 광고비를 들여 소비자에게 소구하려 노력한다. 신문, 잡지 등의 매체 광고는 기본이고 값비싼 모델을 기용해 각종 런웨이 쇼에 참가하는 등 ATL, BTL2 을 막론하고 온갖 매체를 통해 소비자들의 마음을 사로잡으려 한다. 하지만 유행은 빠르게 변하기 때문에 반응이 좋지 않으면 재고 부담으로 인해 지속적으로 판매 가격을 인하해야 하고 반응이 좋더라도 빠른 추가 생산이 어렵기 때문에 기회 비용이 발생하는, 유연하지 못한 경직된 시스템을 고집하고 있다. 보통 1년 전 예측한 디자인을 바탕으로 길게는 6개월이 넘는 오랜 시간에 걸쳐 생산된 제품을 출시한다. 또 원가 절감이 수익성을 좌우하기 때문에 값싼 원자재를 소싱하고 낮은 공임에 생산이 가능한 외주 공장을 물색하는 데 많은 노력을 기울인다. OEM 방식을 따르기 때문에 비용 절감에 있어 유리하지만 유연성이 떨어진다는 치명적인 단점이 있다. 이는 초기 디자인 단계부터 최종 선적 및 고객 관리까지 모두 해당된다. 주로 유럽이나 북미에 위치한 브랜드 본사와 아시아 및 남미에 자리한 외주 공장들은 의사 결정에 영향을 미치는 다른 이해 관계 및 지리적, 시간적인 거리로 빠른 커뮤니케이션이 어렵다.

 

최종 제품의 판매 수익을 타깃으로 하는 패션 기업들과 생산 공임 수익만을 추구하는 외주 공장들은 서로 다른 이해 관계를 가지고 있다. 봉제 과정이 까다롭다는 이유로 디자이너의 참신한 아이디어가 묵살되고 대신 공장 측의 대체 디자인이 채택되는 경우가 여러 번 있었다. 생산 과정 중에 예기치 못한 사고가 발생해 최종 선적이 지연되면 제품 출시일을 맞추기 위해 해상 운송이 아닌 항공 선적을 하게 되는데 그로 인한 추가 비용을 누가 부담하느냐를 두고 본사와 공장 측이 팽팽히 대립해 싸우다 선적이 지연되는 일도 다반사였다.

 

인디텍스의 비즈니스 모델은 접근 방식이 다르다. 각 부서의 시스템은 소비자가 원하는 바를 빠르고 정확하게 반영하는 데 최적화돼 있다. 초기 디자인 단계에서부터 소비자들이 원하는 바를 적극적으로 반영하고 유행이 시들기 전에 빠른 생산과 선적으로 판매를 극대화한다. 전 세계 수천 개의 매장 자체가 최고의 홍보 수단이자 고객과 소통하는 장이기에 따로 어마어마한 비용을 들여 굳이 광고에 힘쓸 필요도 없다. 하루가 다르게 유행이 바뀌는 시대에서는 인디텍스와 같은 전략적인 선택이 유효한 측면이 많다.

 

한국 시장에도 최근 토종 SPA브랜드가 많이 생겨나고 있는데 이러한 점에서 소비자들의 남다른 수요를 적극 반영해 성공을 거둔 인디텍스를 더욱 눈여겨볼 필요가 있다. 한국 소비자들은 최신 유행에 민감하며 까다로운 안목을 가지고 있는데 최근에는 화장품을 비롯한 각종 제품의 출시에 앞서 전 세계 시장의 테스트 마켓 역할도 톡톡히 하고 있다. 이들은 인터넷을 비롯한 각종 매체를 통해서 제품 정보 및 사용 후기를 활발히 공유한다. 이 같은 유리한 환경에서라면 소비자를 최우선시하는 인디텍스의 비즈니스 모델을 한국식으로 한 단계 업그레이드해서 해외 공략도 할 수도 있지 않을까 생각해본다.

 

 

임민정 MBA Class of 2012, IE 경영대학원 mlim.imba2012@student.ie.edu

필자는 이화여대에서 불문학을 전공했고 지난 12 IE Business School International MBA 과정을 마쳤다. Abercrombie&Fitch, J-Crew, DKNY 등 미국 의류 브랜드의 머천다이저로 일했고 이후 페트로코리아에서 석유 실물 및 파생 상품 거래를 담당했다. 현재 스페인 모 브랜드의 한국 론칭을 준비 중이다.

 

  • 임민정 | - (전) Abercrombie&Fitch, J-Crew, DKNY 등 미국 의류 브랜드의 머천다이저
    - (전) 페트로코리아에서 석유 실물 및 파생 상품 거래 담당
    - (현) 스페인 모 브랜드의 한국 론칭을 준비 중

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