Indepth Communication

126호 (2013년 4월 Issue 1)

편집자주

DBR은 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로독자패널을 운영하고 있습니다 ‘Indepth Communication’은 독자패널들로부터 DBR 최근 호 리뷰를 들어본 후 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의 피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

 

 

박우용 4기 독자패널 (액센츄어)

DBR 122호에 게재된 ‘A급 직원에게 내 시간의 80%를 투입하라기고문을 잘 읽었다. A급 인재 구분 기준과 관련해 질문이 있다. 인재를 구분하는 기준을 설정하는 데 있어 크게 회사 전체에 적용할 수 있는 객관적 잣대를 활용하는 방법과 잭 웰치의 사례처럼 특정 리더의 개인적 선호 여부에 따라 평가 기준을 마련하는 것 두 가지 방법이 있을 것 같다. 위 방법들에 대한 장단점으로는 어떤 것들이 있고, 어떤 경우에 적용이 더 용이한지 알고 싶다.

 

 

정동일 연세대 경영대학 교수

회사의 객관적 기준을 바탕으로 인재를 선발할 경우 크게 세 가지 장점을 생각해볼 수 있다. 첫째, 조직에서 원하는 인재상을 구성원들과 명확히 공유할 수 있어 혼란을 줄일 수 있다. 구성원들이 조직에서 성공하기 위해 무엇이 필요한지를 파악할 수 있기 때문에 필요한 역량을 체계적으로 준비하는 데 큰 도움이 된다. 둘째, 최고경영자(CEO)의 개인적 선호도를 바탕으로 하지 않기 때문에 영속성과 일관성이 높아질 수 있다. 이는 조직에 대한 신뢰도를 높일 수 있다. 셋째, 조직에서 정한 객관적 역량과 가치를 중심으로 인재를 선발 육성하기 때문에 인적자원관리(HR) 관련 글로벌 운영을 하는 데 지역적인 일관성과 통일성을 높일 수 있다.

 

반면, 특정 리더의 개인적 선호도를 바탕으로 평가기준을 정하는 것은 다음과 같은 장점이 있다. 우선 CEO의 선호도가 반영된 인재상과 평가기준은 CEO가 조직을 운영하는 데 필요한 집중력을 발휘할 수 있다. 따라서 조직의 단결력과 열정적인 문화를 구축하는 데 도움이 된다. 이 밖에 시장과 경영 패러다임의 변화에 따라 유연성 있는 인재상과 평가기준을 정할 수 있기 때문에 조직 운영의 속도를 높일 수 있다.

 

한국 기업의 경우 현실적으로 CEO 혹은 오너의 개인적인 선호도에 따라 조직의 가치나 인재상, 평가기준이 반영되는 경우가 많다. 하지만 필자의 개인적인 생각으로는 처음 인재상이나 평가기준 혹은 조직이 원하는 직급별 핵심역량을 선정할 때 창업자나 CEO의 개인적인 선호도나 비전을 최대한 녹여냄과 동시에 주어진 경영환경에서 필요한 사항들도 충분히 반영한 그 기업만의 기준을 마련한 후 이를 적어도 5년 내지 10년 정도 일관성 있게 유지하는 노력이 가장 이상적이다. 지난 10여 년간 많은 기업과 핵심가치, 핵심역량 관련 작업을 하면서 대다수의 기업들이 너무 일반적인 가치와 인재상을 마치 인터넷 검색을 통해 결정하듯 정하는 모습을 보면서, 이래서 조직 구성원들에게 가치와 비전이 공유되지 않는구나 하는 생각을 많이 했다. IBM같이 직원들의 의견을 최대한 반영해서 조직의 가치와 이에 상응하는 인재상과 평가기준을 마련하는 것도 시대 흐름상 좋은 대안이 될 수 있으리라 생각한다.

 

김세창 5기 독자패널(삼성전자)

DBR 124 case study ‘고객불만은 혁신의 보약…’ BMW편은 잘 보았다. 국내에서 수입차 1등 수성을 위한 다각도의 노력을 잘 살펴볼 수가 있었다. 사례 중 한 가지인 서울모터쇼 불참사례를 이야기하고 싶다. 국내 모터쇼의 실효성에 의문을 가지고 대신 VVIP 마케팅을 통해 매출실적과 연결했다고 한 부분은 의문이 간다. 당연히 모터쇼뿐만 아니라 각종 전자전에 대한 참가가 당장 눈에 보이는 실적과 연결되기는 어렵겠지만 무형적인 자사 브랜드의 가치제고 등 그 이상의 효과는 충분하다고 본다. 단순히 모터쇼나 컨벤션 등의 참가로서 단기의 이익을 추산하기도 어렵겠거니와 반대 사례로 든 VVIP 리셉션과는 비교할 만한 대상은 아니라고 생각한다. 오히려 사례에 나온 VVIP 초청행사는 판촉행사 아닌가.

 

김선우 기자

BMW그룹코리아가 서울모터쇼에 불참을 한 2009년은 글로벌 금융위기로 인한 경기침체가 절정이었을 때다. 그런 상황에서 모터쇼에 불참해 30억 원을 아끼는 것은 생존에 가까운 문제였다. 또 모터쇼는 미국 라스베이거스에서 열리는 CES(Consumer Electronics Show)나 스페인 바르셀로나에서 열리는 MWC(Mobile World Congress)와 같은 전자 또는 통신 관련 전시회와는 달리 개최국의 입김이 많이 작용을 하는 전시회다. 같은 해 열린 도쿄모터쇼에는 미국과 독일 업체들이 불참을 했고, 유럽 지역 모터쇼에는 일본과 미국 업체들이 참여하지 않았다. 금융위기의 여파에 개최국의 입김이 강한 모터쇼의 특수성이 결합된 결과다. 특히 서울모터쇼와 같은 로컬 모터쇼는 프랑크푸르트 모터쇼와 같은 세계적인 모터쇼에 비해 투입 금액 대비 브랜드 가치 제고 등 무형의 효과가 비교적 적다. BMW그룹 코리아의 입장에서는 당연히 썼어야 할 30억 원의 10분의 1 3억 원을 들여 VVIP 판촉행사를 했고 좋은 결과를 낸 것이다. BMW그룹 코리아는 그 이후부터는 서울모터쇼에도 꾸준히 참가하고 있다.

 

전시회 참여도 넓은 의미에서는 판촉 활동이다. 고객들과 만나고 업계의 트렌드를 배우며 생태계를 이해하는 장()이다. 그러나 고객과의 접점으로서의 의미와 판매 활동으로서의 의미를 잃어가고 있다는 비판에도 주목해야 한다. 프리미엄 브랜드들은 독자적인 프로그램을 통해 신제품을 발표하고 고객들에게 다가서기 위해 노력하고 있다. 삼성전자가 2월에 열린 국제 통신 전시회인 MWC 대신 3월에 뉴욕에서 독자적으로 연삼성 모바일 언팩(Unpack)’ 행사에서 플래그십 스마트폰인갤럭시 s4’를 선보인것도 비슷한 측면으로 이해할 수 있다.

 

 

 

동아비즈니스리뷰 326호 The Rise of Resale 2021년 08월 Issue 1 목차보기