Indepth Communication

121호 (2013년 1월 Issue 2)

 

 

 

 

편집자주

DBR은 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로독자패널을 운영하고 있습니다 ‘Indepth Communication’은 독자패널들로부터 DBR 최근 호 리뷰를 들어본 후 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의 피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

 

 

 

김형숙 DBR 4기 독자패널(조인컨설팅그룹)

DBR 118호 스페셜리포트웅진그룹사례를 통해 핵심역량과 거리가 먼 다각화는 기업의 생존 자체에 위협이 될 수 있음을 알 수 있었다. 특히 다른 회사를 인수한 후 인수 후 통합작업(PMI)을 소홀히 하면 시너지는커녕 서로 역량을 잠식하거나 불확실성만 가중시킬 수 있음을 알 수 있었다.

 

경영자는 의지를 가지고 다각화와 인수, 통합을 실시하지만 막상 기업을 키워나가는 것은 기업 내부 구성원임이 자명하다. 따라서 구성원의 공감을 얻는 데 실패하거나 실질적 통합을 이루지 못했을 때 기업은 올바른 선택과 집중을 할 수 없고 기업 자원을 적절히 운용하지 못한 채 다각화 및 통합에 대한 비용만 증가할 것이다.

 

실제로 2∼3개 조직이 통합된 모 공공기관의 경우 분기마다 단합대회 등 조직문화 융합을 위한 활동을 하지만 어떠한 성과도 없이 ‘OO 출신의 라인이 형성되고 이에 따라 성과평가나 인사제도가 좌지우지되는 것을 보았다.

 

이에 기업이 통합작업을 실시할 경우 최고경영자가 끈기 있게 관심을 가지고 심혈을 기울여야 하는 부분은 무엇인지 궁금하다.

 

이혁재 IBK투자증권 애널리스트

먼저 웅진그룹이 어려워진 이유를 인수 후 통합작업상 문제에서 찾기보다는 애초부터 방향 설정이 잘못된 M&A를 진행한 최고경영자의 판단 오류에서 찾아야 한다고 생각한다. 인수 이후 미래가 아닌 인수 당시 상황을 더 고려한 근시안적 업종 선택과 내부 유보가 아닌 외부 차입을 통한 기업인수 방식에 문제가 있었다. 배가 항해할 때 충직한 선원도 필요하지만 그 전에 현명한 선장의 존재가 얼마나 중요한지 알려주는 좋은 사례라 하겠다.

 

인수 후 통합작업 등을 포함해 최고경영자가 지속적으로 관심을 가져야 할 사항에는 어떤 것들이 있을까? 우선 질문 내용을 다시 정리해 보겠다. 마이너스 시너지, 역량 잠식, 비용 증가, 라인 형성 등의 문제를 큰 틀에서 묶어 생각하면 결국 기업이나 조직에서 발생하는 비효율의 문제로 재정의할 수 있다. 비효율을 제거하기 위해서는 자율과 경쟁이라는 시장 원리를 기업 활동에 적극 도입하는 것이 가장 좋다. 예를 들어 발명보상제 등을 실시해 기여한 이익이나 절감한 비용의 일부를 지급하는 방법을 생각해볼 수 있다. 성과급이 없었다면 늘리거나 줄일 수 있는 방법을 아예 모르고 지나칠 수 있었을 테니 도입하는 것이 기업에 당연히 유리할 것이다. 혹은 팀별 예산제를 도입해 절감한 예산의 일부를 성과급으로 돌려주기로 하고 팀장이 같이 일할 팀원을 직접 뽑게 하거나 결원이 생긴 자리를 사내 공모를 통해 충원하는 방법도 많이 사용된다. 적당히 눈치나 보면서 묻어가려는 팀장이나 팀원들은 설 자리가 점점 좁아지고 이 과정에서 기업은 유무형의 비효율을 줄일 수 있다. 일부 기업은 여러 가지 상품화 아이디어를 가상의 주식시장에서 거래되도록 해서 가장 호응이 좋은 것을 선정하기도 한다.

 

하지만 이런 방법들은 다소 극단적인 사례들로 현실 적용이 만만치 않다. 차선책으로 생각해 볼 수 있는 것은 구성원 개개인에 대한 객관적인 쌍방향 성과 평가와 평가 결과에 연동된 합리적 보상 체계의 수립이다. 이것이 가능하다면 구성원들은 회사 일을 내 일같이 여겨 적극적, 창의적으로 처리하려고 할 것이다. 그래야만 좋은 평가를 받고 최종적으로 높은 보상을 기대할 수 있기 때문이다. 이 과정에서 조직의 비효율은 상당히 줄어들 것이며 ‘○○ 출신과 같은 라인보다는 개개인의 실력이나 태도가 더 중요하게 작용할 것이다.

 

그렇지만 이것도 쉽지는 않다. 업무 성격상 개개인의 성과 측정이 어려울 때가 많기 때문이다. 앞서 소개한 방법들이 여의치 않다면 최소한 직원들의 불만을 접수하거나 처리하는 방안은 반드시 강구해야 한다. 유념할 것은 사내 조직보다는 사외 조직을 활용하는 것이 좋으며 일리 있는 불만은 반드시 처리하되 그렇지 못한다면 그 이유를 제기한 직원에게 반드시 피드백을 제공해야 한다. 사외 조직이 나은 이유는 익명성 보장으로 활발한 문제 제기가 가능하기 때문이며 문제의 해결이나 철저한 피드백이 없다면 불만을 제기하기 전에 이직하거나 구인 자체에 어려움을 겪을 수 있다.

 

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