Research Round Up: Overconfident CEOs, How To Boost In-store Sales And The Role Of Nerves In Negotiation

자신만만한 CEO의 함정, 초조한 CEO의 불안

85호 (2011년 7월 Issue 2)

 
편집자주 이 글은 펜실베이니아대 와튼 MBA스쿨의 온라인 매거진 <Knowledge@ Wharton>에 실린 ‘Research Round Up: Overconfident CEOs, How To Boost In-store Sales And The Role of Nerves In Negotiation’을 전문 번역한 것입니다. (NYT 신디케이션 제공) 

지나치게 자신만만한 태도를 갖고 있는 최고경영자(CEO)는 이익을 전망할 때도 과도하게 긍정적인 태도를 보일까? 제품의 위치, 매장 선반 위에 놓여 있는 제품이 눈에 띄는 정도 등 매장 마케팅이 판매에 영향을 미칠까? 불안감으로 인해 성공적인 협상을 이끌어내기 위한 노력이 좌절될 수도 있을까? 와튼 MBA스쿨의 교수 홀리 양(Holly Yang), 웨슬리 허친슨(Wesley Hutchinson), 에릭 브래드로(Eric Bradlow), 모리스 슈바이처(Maurice Schweitzer)는 각각 이런 문제를 분석한 다음 이런 문제들이 비즈니스에 어떤 의미를 갖는지에 대한 논문을 최근 발표했다.
 
이익을 전망할 때 지나친 자신감을 보인다는 것은 어느 정도의 자신감을 의미하는 것일까?
‘지나치게 자신만만하다(over- confident)’고 평가되는 CEO들에게서 자발적으로 이익 전망치를 공개하는 경향이 좀 더 강하게 나타나며, 이런 CEO들이 내놓는 전망치가 지나치게 긍정적인 경향이 있을까?
 
와튼 MBA스쿨 회계학 교수 홀리 양과 아이오와대(University of Iowa)의 폴 흐리바르(Paul Hribar) 교수는 이 질문에 대해 ‘그렇다’는 답을 내놓았다. 두 교수가 내놓은 답은 분석가, 투자자, 규제기관, 기타 금융 보고서를 사용하는 사람들에게 많은 의미가 있다. ‘CEO의 지나친 자신감과 경영 전망(CEO Overconfidence And Management Forecasting)’이라는 제목의 논문을 발표한 양은 다음과 같이 이야기한다. “회계 및 금융 부문의 수많은 연구는 투자자의 입장에서 각각의 편견을 분석한 것이다. 필자들은 관리자의 입장에서 이런 편견을 살펴보는 데 흥미를 느꼈다.” 양과 흐리바르는 2000년부터 2007년까지 포춘(Fortune)에서 선정한 상위 500대 기업 목록에 이름을 올린 640개 기업의 CEO 974명을 대상으로 연구를 진행했다.
 
연구 대상으로 선정된 CEO가 과도한 자신감을 갖고 있는지 확인하기 위해 주로 활용한 지표는 해당 CEO의 성격에 대한 언론의 묘사였다. 가령 해당 CEO가 자신이 운영하는 기업과 그 기업의 미래를 표현하기 위해 ‘자신 있다(confident)’라거나 ‘긍정적(optimistic)’이라는 표현을 사용한 횟수, 해당 기업의 언론보도 자료에서 이런 단어가 사용된 횟수, 기자들이 기사에서 해당 CEO를 묘사하기 위해 위 단어를 사용한 횟수 등을 분석했다.
 
그런 다음 양과 흐리바르는 가장 자신만만한 태도를 보이는 CEO들과 이런 부류의 CEO들이 발표하는 이익 전망 간에 상관관계가 있는지 살펴봤다. 양은 “상대적으로 자신감이 덜한 CEO와 비교했을 때 지나치게 자신만만한 태도를 보이는 CEO가 잘못된 이익 전망치를 내놓을 가능성이 10% 더 높은 것으로 나타났다”고 설명한다.
 
양은 이미 수많은 연구를 통해 자신감이 성공을 꿈꾸는 최고급 관리자들이 갖춰야 할 특성 중 하나로 밝혀졌다는 사실을 인정했다. 하지만 자신감을 바탕으로 기업의 미래 성과에 대해 비현실적인 전망을 하는 게 문제다. 양과 흐리바르는 논문에서 다음과 같이 기술하고 있다. “지나치게 자신만만한 CEO들은 회사의 재무 결과에 영향을 미치는 자신의 역량을 과대평가하며 무작위 사건(random event)이 발생할 가능성을 저평가하기 때문에 긍정적으로 편향된 전망을 내놓을 가능성이 크다.” 무작위 사건에는 시장 붕괴나 자연 재해 등 비즈니스에 부정적인 영향을 미치지만 관리자가 어떤 식으로도 통제할 수 없는 사건이 포함된다.
 
양과 흐리바르는 실적 전망(guidance)의 세 가지 특징을 살펴봤다. (양은 실제 이익이 공표되기 전에 특정한 회계연도의 주당순이익(EPS)을 전망하는 것을 ‘실적 전망’이라고 표현했다.) 양의 설명을 들어보자. “실적 전망이란 관리자가 기업의 미래 성과를 추정하는 것이다.”
 
첫 번째 특징은 CEO의 전망 발표 여부다. 기업이 의무적으로 대중에게 EPS 전망치를 제공해야 하는 것은 아니다. 하지만 양과 흐리바르는 지나치게 자신만만한 CEO는 그럴 가능성이 높다는 사실을 발견했다. 두 번째 특징은 CEO의 전망치 실현 여부에 관한 것이다. 양과 흐리바르는 연구를 통해 지나치게 자신만만한 CEO는 전망치를 실현하지 못할 가능성이 크다는 사실을 발견했다. 양의 설명을 들어보자. “실적 전망은 기업의 가치를 평가하기 위해 노력하는 투자자와 분석가에게 도움이 된다. 하지만 실제 이익이 예상보다 저조하면 주가가 하락하게 된다. CEO가 특정한 숫자를 언급했지만 실질적인 결과가 예상과 다를 경우 투자자와 분석가들은 CEO의 진실성을 의심하며 해당 CEO가 자사 및 시장에서 어떤 일이 일어날지 제대로 파악하고 있긴 한 것인지 의문을 품게 된다.”
 
세 번째 특징은 전망의 유형이다. 양과 흐리바르는 지나치게 자신만만한 CEO들은 일정한 범위를 지정하는 게 아니라 특정한 수치를 정확하게 언급하는 방식으로 전망을 하는 경향이 있다는 사실을 발견했다. 양은 “지나치게 자신만만한 CEO는 EPS가 1달러에서 2달러 사이라고 이야기하기보다 1.5달러가 될 거라고 전망한다”고 설명했다. 특정한 수치를 언급하는 전망 방식은 좀 더 구체적이다. 하지만 그만큼 전망이 빗나가기가 쉽다. EPS가 1.2달러인 것으로 밝혀질 경우 관리자가 1.5달러라는 전망치를 내어놓았다면 전망이 빗나간 게 된다. 하지만 1∼2달러라는 예상 범위를 언급했더라면 예상이 적중한 셈이 된다. 양은 다음과 같이 설명을 덧붙인다. “지나치게 자신만만한 CEO는 예상 이익 범위를 발표할 때에도 범위의 폭을 좁히는 경향이 있다. 이런 행동에도 예상 범위를 맞출 수 있을 것이라는 과도한 자신감이 배어 있는 것이다.”
  

 
양은 이미 여러 차례의 연구를 통해 지나치게 자신만만한 관리자들이 과도한 투자를 하고 M&A에 적극적으로 참여하는 경향이 있다는 사실이 밝혀졌다고 설명한다. “우리는 연구를 진행할 때 전망을 중점적으로 살펴봤다. 전망이라는 것은 오히려 회계와 관련된 문제라고 볼 수 있다. 주주와 분석가들에게 EPS에 대해 알려주기 때문이다. 관리자들이 지나치게 자신만만한 태도를 갖고 있으며 과도하게 긍정적이거나 범위의 폭이 좁은 전망을 내놓는다면 기업에 대한 평가를 내릴 때 투자자들이 그 같은 사실을 숙지하고 있어야 한다.” 양은 현명한 투자자들은 “어떤 CEO가 지나치게 자신만만하게 구는 경향이 있는지 잘 포착해낼 수 있으며 그에 걸맞은 보상을 제공한다”고 덧붙여 설명한다.
 
양과 흐리바르는 과도하게 긍정적인 전망을 부정한 행동으로 간주할 수 있는지 판단하기 위해 가장 터무니없는 사례를 분석하지는 않았다. 증권거래위원회(Securities and Exchange Commission)는 전망이 미래 성과를 예측하는 것이라고 판단한다. 따라서 전망을 할 때에는 ‘세이프 하버 룰(Safe Harbor rule·공개한 예측 정보가 실제 결과와 다를 경우 고의나 중대 과실을 제외하고는 손해배상 책임에서 면제하는 규정-역주)’에 의해 책임을 면제받을 수 있다. 양은 이와 같은 접근방식에 동의를 표하며 다음과 같이 설명한다. “결국 긍정적인 전망을 내놓았다고 해서 기업을 고소할 수는 없다. 관리자에게 예측에 관한 책임을 묻는다면 수많은 관리자들이 전망을 내놓는 행위 자체를 중단해버릴 것이다.”
 
양은 좀 더 깊이 있는 연구가 필요하다고 지적한다. 양과 흐리바르의 논문에는 다음과 같은 내용이 기술돼 있다. “기존 연구를 통해 시장이 지나치게 자신만만한 CEO가 추진한 합병의 가치를 낮춰본다는 사실을 확인할 수 있다. 따라서 앞으로 이 문제에 대한 연구를 진행하는 사람들은 투자자나 분석가들이 기업 측의 전망을 바탕으로 주가를 결정할 때 관리자의 과도한 자신감을 고려하는지 살펴볼 필요가 있다.”
 
양은 어떤 CEO가 지나치게 자신만만한 태도를 갖고 있는지 밝혀내기 위해 이사회가 좀 더 적극적인 노력을 기울여야 한다고 설명한다. “어느 정도의 자신감은 좋다. 하지만 지나친 자신감은 도움이 되지 않는다. CEO의 행동이 자신감을 넘어 과도한 자만으로 이어질 경우 이사회는 그 사실을 인지한 후 파괴적인 결과가 초래되기 전에 문제를 바로잡아야 한다.”
 
눈에 띄지 않으면 팔 수 없을 때
 
소매업체와 제조업체들은 매년 슈퍼마켓에서 소비자들을 유혹하기 위한 온갖 광고 및 전략적인 제품 배치에 수십억 달러를 지출한다. 하지만 매장 내 마케팅이 판매 증진에 직접적인 영향을 미칠까? 그렇지 않으면 과거에 겪었던 특정 브랜드와 관련된 긍정적인 경험 등 외적인 요인이 쇼핑객들에게 더 큰 영향을 미칠까? 와튼 MBA스쿨의 마케팅 교수 웨슬리 허친슨, 에릭 브래드로와 인시아드(INSEAD)의 피에르 샹동(Pierre Chandon) 마케팅 교수, 소비자 조사업체 퍼셉션 리서치 서비시즈(Perception Research Services)의 스콧 영(Scott Young) 부사장은 ‘매장 내 마케팅은 효과가 있을까? 선반에 진열된 제품의 수와 위치가 구매 시점에 브랜드 관심도 및 평가에 미치는 영향(Does In-Store Marketing Work? Effects Of The Number And Position Of Shelf Facings On Brand Attention And Evaluation At The Point Of Purchase)’이라는 제목의 논문에서 매장 내 마케팅 활동의 영향을 평가하기 위해 선진화된 시선 추적 기법(eye-tracking method)을 활용했다.
 
연구진은 선반 진열 공간 내에서 각 브랜드에 할당된 진열 위치와 제품의 숫자를 비롯해 다양한 매장 내 요인이 판매에 미치는 영향을 집중적으로 분석했다. 연구진은 매장 내 요인을 과거의 습관 등 쇼핑객의 제품 구매 결정에 영향을 미칠 가능성이 있는 매장 외 요인과 분리했다. 그 결과 연구진은 특정 브랜드의 제품이 매장 진열대에 많이 노출되면 쇼핑객이 해당 제품을 구매할 가능성이 그만큼 높아진다는 사실을 발견했다. 진열 위치가 구매 가능성에 영향을 미치는지 여부는 실험 결과가 좀 더 혼재돼 있기는 하지만 역시 중요한 것으로 드러났다. 브래드로는 “매장 내 마케팅은 효과가 있다. 제조업체들은 매장 내 마케팅의 힘과 기회를 깨닫기 시작했다. 이런 깨달음으로 마케팅 지출이 소매업체로 옮겨가고 있다”고 지적한다.
 
연구진은 미국의 8개 도시에 거주하는 소비자 384명의 쇼핑 선호도를 연구하기 위해 시선 추적 기법을 활용했다. 연구에 참여한 쇼핑객의 연령층은 24세에서 69세 사이였으며 모두 고졸 이상의 학력을 갖고 있었고 연 소득은 2만5000달러 이상이었다. 또한 이들은 가정 내에서 식료품 구매를 주도했다. 6피트 너비의 스크린 앞에 앉아 있는 실험 참가자들에게 매장 진열대의 모습이 담긴 사진을 보여주면서 실제로 쇼핑을 한다면 어떤 브랜드를 선택할지 질문을 던졌다. 실험 참가자들의 시선이 어느 곳에 머무는지 파악하기 위해 스크린 아래쪽에 각막 반응 기술(corneal reflective technology)을 활용해 눈의 움직임을 포착하는 카메라를 설치해뒀다.
 
실험 참가자들에게 서로 다른 두 제품군(진통제와 비누)에 속하는 브랜드에 대한 선호도를 이야기해줄 것을 요청했다. 연구진은 각 제품을 서로 다른 12개의 방식으로 조합해 실험 참가자에게 화면을 보여줬다. 예를 들어 진열대 위에 도브(Dove) 비누는 다량 진열돼 있는 반면 아이리시 스프링(Irish Spring) 비누는 적게 놓여 있는 모습이 담긴 사진도 보여주고, 반대로 아이리시 스프링 비누는 많은 반면 도브 비누는 적게 놓여 있는 진열대의 모습도 보여줬다. 진열대 위에 놓여 있는 제품의 총 숫자는 변하지 않았다. 하지만 브랜드의 위치는 각기 달리했다. 연구진은 상업 시선 추적 산업(commercial eye-tracking industry)에서 이런 방식으로 실험을 설계한 것은 처음이었으며 본 연구에서 채택한 실험 설계 방식은 표준 방식에 비해 훨씬 강력한 통계적 위력을 갖고 있었다고 설명한다.
 
실험의 목표는 제품 배치 및 배치된 제품의 양에 관한 다양한 시나리오를 검증하는 것이었다. 일부 참가자들에게는 하나의 브랜드를 선택할 것(매장을 찾은 쇼핑객들의 구매를 자극하는 행위)을 요구한 반면 나머지 참가자들에게는 구매를 고려하는 모든 브랜드의 이름을 알려줄 것(훑어보기만 하는 고객과 비슷한 상황을 연출하기 위한 것)을 요구했다. 마지막으로 과거의 사용 습관으로 인한 편견을 없애기 위해 표본 진열대에 2개의 유럽 브랜드도 진열해뒀다.
 
연구진은 실험을 통해 진열대에서 차지하는 면적을 늘렸을 때 가장 큰 이익을 얻는 것은 상대적으로 인기가 낮은 브랜드라는 사실을 발견했다. 연구진은 코카콜라(Coca-Cola)와 같이 인기가 많은 브랜드는 소비자들이 강렬하게 원하기 때문에 진열대에 놓여 있는 위치와 무관하게 판매가 될 것이라고 설명한다. 하지만 대다수의 브랜드는 열렬한 팬을 갖고 있지 않다. 가령 종이 수건을 구매하는 대다수의 소비자들은 특정 브랜드에 충성심을 갖지 않고 여러 브랜드를 돌려가며 사용한다. 이런 제품을 판매하는 업체들은 소비자들이 실제로 자사에서 판매하는 제품에 관심을 갖게 만드는 데 어려움을 느낀다. 연구 결과 시장 점유율이 낮은 브랜드가 진열대 위에 놓여 있는 구획의 수를 4개에서 12개로 늘리기만 해도 해당 브랜드가 소비자의 장바구니 속으로 들어갈 확률이 60% 이상 높아지는 것으로 드러났다. 아주 인기가 높은 제품의 경우 제품이 놓여 있는 공간을 늘린다고 해도 소비자의 장바구니 속으로 들어갈 확률이 9% 증가할 뿐이었다. 허친슨은 이런 결과가 ‘사람들이 가끔 사용하는 브랜드’에 가장 중대한 영향을 미친다고 설명한다. 특정한 제품에 애당초 관심 자체가 없다면 ‘아무리 주목을 끌더라도 도움이 되지 않는다’.
 
연구진은 매장 외 요인으로 인해 특정한 브랜드를 좋아하는 소비자는 쉽게 설득되는 소비자와 비교했을 때 매장 내에서 진행되는 소비자의 주목을 끌기 위한 노력에 상대적으로 영향을 덜 받는다는 사실을 발견했다. 하지만 연구진은 쇼핑객이 제품을 아예 보지조차 못한다면 판매의 기회가 없어진다며 바로 이런 이유 때문에 매장 내 마케팅이 여전히 중요하다고 설명한다. 영은 “매장 내에서 시각적으로 더 많은 주목을 끌수록 그 제품을 고려하는 사람의 비율이 높아진다”고 이야기한다. 연구 결과 매장 내 마케팅이 브랜드에 대한 쇼핑객의 평가에 영향을 미치며, 시간이 흐르면 매장 내 마케팅 활동으로 인해 누적된 관심이 제품에 대한 소비자의 전반적인 인식에 기여해 결과적으로 매장 외 요인이 형성된다는 사실이 밝혀졌다. 연구에는 다음과 같은 내용이 기술돼 있다. “이 그림은 슈퍼마켓에서 판매되는 포장상품을 묘사하기 위해 흔히 사용되는 ‘참호전(trench warfare)이라는 비유와 일치한다. 슈퍼마켓에서는 매일 소비자의 관심을 끌기 위한 치열한 전투가 벌어진다. 하지만 시장 점유율이라는 전선은 매우 더딘 속도로 변화한다.”
 
이와 같은 연구 결과는 소매업체들이 매장 내 전략을 수정하기 위해 활용할 수 있는 몇 가지 방안을 제시한다. 제품의 판매 실적이 저조할 경우 가장 흔히 사용되는 해결방안은 판매가 되지 않는 제품을 진열대에서 치워버리는 것이다. 하지만 연구에서 시장 점유율이 낮은 제품이 진열대에서 차지하는 공간을 늘리면 판매 증진 효과가 가장 뛰어나다는 사실이 밝혀진 만큼 제품의 배치를 수정하는 것만으로 충분할 수도 있다. 영은 다음과 같이 지적한다. “이것들은 소비자들의 선택을 받을 수도 있는 좋은 제품이다. 다만 관심을 끌지 못할 뿐이다. 선택의 폭이 너무도 넓다. 사람들은 선택 가능한 수많은 것이 존재한다는 사실을 이해조차 못한다.”
 
초조함을 느끼는 사람이 (성공적으로) 협상을 할 수 있을까?
 
어떤 상황에서든 불안감은 인간의 자신감을 갉아먹는다. 누군가에게 데이트를 신청할 때건, 직장을 얻기 위해 면접을 볼 때건, 값비싼 무언가를 사들일 때건 불안감은 자신감을 갉아먹는다. 불안감에 대처할 방법을 찾는 것은 우리 인생에서 피할 수 없는 부분이다. 하지만 최근 와튼 MBA스쿨에서 발표한 논문에 의하면 불안감은 특히 기기 구매 역량이나 더 높은 수준의 연봉을 이끌어내는 협상 능력, 노동 쟁의를 자신에게 유리한 쪽으로 마무리 짓는 능력, 유리한 합병 조건을 이끌어내는 능력 등을 약화시키는 형태로 비즈니스 세계의 사람들에게 많은 손상을 입힐 수 있다.
 
학술지 에 최근 ‘초조함을 느끼는 사람이 협상을 할 수 있을까? 협상가들이 낮은 금액을 제시하고, 재빨리 협상을 마무리 짓고, 적은 이윤에 만족하도록 만드는 불안감(Can Nervous Nelly Negotiate? How Anxiety Causes Negotiators to Make Low First Offers, Exit Early, and Earn Less Profit)’이라는 제목의 논문이 게재됐다. 운영·정보 경영 교수 모리스 슈바이처와 대학원생 앨리슨 우드 브룩스(Alison Wood Brooks)는 위 논문에서 불안감이 비즈니스 협상에 미치는 영향을 분석해 불안감을 느끼는 참가자가 자신감에 가득 찬 참가자에 비해 만족스럽지 못한 협상 결과에 직면하는 경우가 많다는 사실을 밝혀냈다. 이 같은 연구 결과는 비즈니스 리더 및 경영자에게 많은 것을 의미한다.
 
슈바이처는 “불안감은 협상에서 가장 중요한 감정”이라고 지적한다. “협상이란 사람들이 모여서 대체로 익숙하지 않고 약간은 위험한 무언가를 하는 상황이다. 이런 맥락에서는 일이 아주 잘못될 수도 있다. 대립이 발생할 수도 있다. 누군가가 분노하게 될 수도 있고 거래를 놓치게 될 수도 있다”고 설명한다.
 
불안감은 두려움, 좌절, 스트레스, 걱정, 긴장, 초조, 우려 등이 포함된 복잡한 감정이다. 슈바이처는 곳곳에서 불안감을 찾아볼 수 있음에도 불구하고 불안감에 대한 연구가 부족하다며 비즈니스 상황에서의 불안감을 이해하는 게 중요하다고 이야기한다. “우리는 다른 사람들에게 ‘약간 불안감이 드는군요. 하지만 회의가 20분쯤 진행되고 나면 진정될 것 같습니다’라고 얘기하진 않는다.”
 
슈바이처와 브룩스는 네 차례의 연구를 통해 불안감이 여러 가지 방식으로 협상가들에게 해를 입힌다는 사실을 발견했다. 불안감을 느끼는 협상가는 맨 처음 가격을 제시할 때 낮은 금액을 부르고 상대의 제안에 좀 더 빠르게 반응하며 결국 좋지 않은 결과를 수용한다. 불안감을 느끼는 사람들은 가능한 신속하게 협상 상황에서 벗어나려고 한다. 설사 돈을 잃게 된다 하더라도 협상 상황에서 벗어나기 위해 노력한다. 논문에는 다음과 같은 내용이 기술돼 있다. “분노로 인해 사람들 사이에서 충돌이 발생한다. 반면 불안감을 느끼는 사람들은 충돌을 피하려고 한다.”
 
슈바이처와 브룩스는 음악과 동영상을 이용해 불안감을 조성하는 등 다양한 기법을 활용해 불안감을 분석하고 유발했다. 슈바이처는 “불안감을 정확하게 이해하기 위해 이런 효과를 측정할 목적으로 매우 다양한 흥정 상황 및 협상 상황을 활용했다”고 설명한다. 슈바이처와 브룩스는 첫 번째 연구에서 134명의 대학생들에게 영화 사이코(Psycho)의 주제곡을 들려줘 불안감을 조장한 후 컴퓨터 메신저 프로그램을 통해 휴대전화 운송 관련 협상을 진행하도록 했다. 불안감을 느낀 참가자들은 불안감을 느끼지 않은 참가자들(협상 전에 헨델을 감상한 참가자들)에 비해 적은 이윤을 벌어들였다. 불안감을 느낀 참가자들은 맨 처음 제안을 할 때 가격을 낮춰 잡았으며 상대의 제안에 빠르게 응수했다.
 
두 번째 연구에서는 불안감과 최초의 제안 간의 관계를 살펴보았다. 불안감을 느껴야 하는 그룹에 배정된 학생들은 버티컬 리밋(Vertical Limit)의 한 장면을 감상했다. 159명의 학생들이 휴대전화에 관한 협상을 했다. 하지만 모든 학생들은 판매자의 입장에서 사전에 제작된 프로그램에 따라 답을 하는 컴퓨터를 상대로 협상을 해야 했다. 연구를 통해 불안감을 느끼는 참가자들은 그렇지 않은 참가자들에 비해 훨씬 낮은 금액을 제시한다는 사실이 밝혀졌다.
 
슈바이처와 브룩스는 세 번째 연구에서 ‘줄어드는 파이 게임(shrinking pie game: 179명의 대학생 참가자들이 돈을 나눠 갖는 게임으로 돈의 총액은 1초에 0.5달러씩 줄어든다)’을 활용해 흥정 상황을 살펴봤다. 이 실험에서 첫 번째로 게임을 관두는 참가자는 시계를 멈추고 ‘파이’의 크기를 정할 수 있다. 하지만 자신에게 주어진 몫 중 25%만 가질 수 있다. 슈바이처와 브룩스는 불안감을 느끼는 협상가들은 게임이 시작된 지 약 19초 후에 포기를 하는 반면 불안감을 느끼지 않는 협상가들은 약 25초 후에 포기한다는 사실을 발견했다. 이는 협상가들이 불안감으로 인해 좀 더 일찍 포기하게 된다는 사실을 의미한다.
 
159명의 대학생들을 상대로 진행한 네 번째 연구에서도 줄어드는 파이 게임 방식을 활용했다. 하지만 먼저 참가자들에게 ‘협상 적성 검사(Negotiation Aptitude Test)’에 대한 엉터리 피드백을 제공했다. 참가자 중 절반에게는 협상 적성이 평균 수준이라고 이야기했으며 나머지 절반에게는 협상 적성이 평균을 훨씬 웃도는 수준이라고 알려주었다. 협상 적성이 높다는 이야기를 전해 들은 참가자들은 불안감을 느낄 만한 상황에 훨씬 덜 민감하게 반응했다.
 
그렇다면 협상가들은 어떻게 하면 불안감과 맞서 싸우고 좀 더 강해질 수 있을까? 브룩스는 불안감의 생리학적인 징후는 흥분의 징후와 거의 동일하다며 불안감을 느끼는 협상가들이 상황을 재구성해야 한다고 설명한다. 자기 자신에게 “난 정말 흥분했어. 정말 좋은 기회인 걸. 난 잘 해낼 수 있을 거야”라고 얘기할 수 있다. 혹은 스스로에게 부정적으로 얘기할 수도 있다. “이런! 난 정말 불안감을 느끼고 있어. 매우 위협적인 걸. 난 실패할지도 몰라.” 개개인의 평가 방식을 제외하면 이와 같은 2개의 감정은 매우 유사하다.
 
슈바이처와 브룩스는 적절한 동기를 부여하면 불안감에 사로잡혀 협상을 일찍 마무리해 버리려는 협상가의 갈망을 꺾을 수 있다고 지적한다. 논문에는 ‘동기를 부여하는 방법을 활용하면 불안감을 느끼는 사람이 특정한 목표에 도달할 때까지 협상을 지속하도록 설득할 수 있다’고 기록돼 있다.
 
뿐만 아니라 슈바이처와 브룩스는 여러 사람이 함께 업무를 진행할 때 불안감이 얼마나 전염성이 강한지 알아보기 위한 프로젝트를 진행하고 있다. 브룩스의 이야기를 들어보자. “사람들 사이에서, 그리고 집단 내에서 불안감이 확산되는 방식, 불안감의 표출이 집단 내 다른 구성원에게 미치는 영향에 관한 연구는 거의 이뤄진 바가 없다. 집단 내에서 불안감을 느끼는 사람의 수가 매우 중요하며 집단 내에 매우 침착하고 매우 자신감에 가득 찬 단 한 명의 사람이 존재하는 것만으로 엄청난 차이를 만들어낼 수 있다는 가설을 세우려고 한다.”
 
번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com
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