Interview: 에이미 에드먼드슨 하버드경영대학원 교수
“大퇴사-大해고 격랑의 시대 리더십
교육비부터 줄인다고? 발전 기회·소통 강화하라”
Article at a Glance
조직이 지속가능하기 위해서는 조직원들에게 적절한 물질적 제공(material offerings), 성장 및 발전 기회(growth and development), 연결 및 커뮤니티(connection and community), 의미와 목적(meaning and purpose) 등 4가지 가치를 두루 제안할 수 있어야 한다. 그런데 경기가 둔화되고 불확실성과 변동성이 커지는 시기에는 개인적이고 단기적인 요소에 치중하는 본능적 편향이 강화되고 여러 가치 제안을 통합하는 ‘시스템적 접근(systemic approach)’이 실패하게 된다. 직원 성장 및 발전에 필요한 교육 프로그램을 없애는 등 쉬운 선택을 하고, 섣부른 해고로 훗날 직원 채용과 온보딩에 더 많은 비용을 치르기도 한다. 4가지 가치 요소가 상호의존적인 관계에 있기 때문에 어느 하나를 희생하면 대가가 따른다는 것을 알고, 직원들의 필요를 경청하면서 매력적인 가치 제안을 설계해야 한다. 그래야 대퇴사와 대해고가 교차하는 어려운 시기에도 장기적으로 성공하는 조직을 만들 수 있다.
불과 몇 개월 전만 해도 ‘대퇴사의 시대(The Great Resignation)’란 신조어가 미국을 비롯한 전 세계 노동시장을 뜨겁게 달궜다. 코로나19 팬데믹 이후 직업의 안정성보다 유연성을 중요하게 생각하고 기존의 근무 환경 등에 불만을 품은 직장인들이 늘어나면서 더 나은 선택지를 찾아 회사를 등진 이들의 퇴사 행렬이 줄을 이었기 때문이다. 당장 몸은 회사를 떠나지 않았더라도 마음은 일찌감치 뜬 채 최소한의 업무만 수행하는 ‘조용한 사직(Quite Quitting)’ 열풍도 MZ세대를 중심으로 들불처럼 번져 나갔다.
그런데 최근 6개월 새 분위기가 180도 바뀌었다. 미 연준(Fed, 연방준비제도) 금리 인상 등의 여파로 경기 침체 우려가 커지고 빅테크 기업들을 중심으로 정리 해고 물결이 일기 시작했기 때문이다. 대퇴사의 시대를 지나 ‘대해고의 시대(The Great Layoff)’에 접어들었다는 말까지 공공연하게 나오고 있다. 자발적으로 조기 퇴사와 이직 기회를 엿보던 직장인들은 졸지에 비자발적인 해고를 두려워하는 처지로 전락했다.
이렇듯 고용 환경이 시시각각 변하고 동료들이 하루아침에 떠나는 상황에서 시름이 깊어진 것은 빈자리를 메워야 하는 직원만이 아니다. 남은 직원의 동요와 이탈을 막고 조직을 계속해서 이끌어가야 하는 관리자들의 고민 역시 깊어질 수밖에 없다. 경기 침체기일수록 인재 유치와 유지가 중요하다는 점을 고려할 때 리더십과 인사 담당자의 어깨가 그 어느 때보다 무거워진 것이다. 어려운 시기, 리더십과 인사 조직의 혜안을 구하기 위해 창간 15주년을 맞은 DBR(동아비즈니스리뷰)이 세계적인 리더십 분야 석학인 에이미 에드먼드슨 하버드경영대학원 교수와 긴급 화상 인터뷰를 진행했다. 에드먼드슨 교수에게 대퇴사와 대해고가 교차하는 미증유의 상황에서 어떻게 하면 리더들이 직원들에게 동기를 부여하고 장기적으로 성공하는 조직을 만들 수 있을지 물었다.
경기 침체를 앞두고 고용 환경이 급변하면서 조직 내에도 많은 변화가 있을 것 같다.
그렇다. 조직이 지속가능하기 위해서는 조직원들에게 적절한 물질적 제공(material offerings), 성장 및 발전 기회(growth and development), 연결 및 커뮤니티(connection and community), 의미와 목적(meaning and purpose) 등 4가지 가치를 두루 제안할 수 있어야 한다.1 그런데 지금처럼 불확실성과 불안이 증폭되는 시기에는 이런 가치를 통합적으로 관리하는 게 어렵고 직원 가치 제안과 관련된 공식이 근본적으로 흔들릴 수밖에 없다. 직원들 입장에서도 불과 6개월 전만 해도 일자리를 걱정할 필요가 없었는데 최근에는 주변만 돌아봐도 해고당한 동료들이 수두룩하게 보이니 원하는 가치에 변화가 생기는 게 당연하다. 조직 내에서 오가는 대화의 양상도 달라졌다. 6개월 전에는 어떻게 직원들을 붙잡아 둘지를 이야기하던 경영진이 요새는 어떻게 직원들을 내보낼지를 이야기한다.
물론 사람들이 직장을 지키지 못할 수 있다는 불안감을 느끼면 회사가 나에게 뭔가를 더 해주고 가치를 제공해야 한다고 무작정 바라기보다는 회사의 좋은 점을 발견하게 될 수도 있다. 하지만 조직 학습 관점에서 불안은 결코 바람직하지 않다. 불안과 학습은 대개 배치된다. 불안할수록 조직원들은 움츠러들고 새로운 시도보다 현상 유지에 집중하기 때문이다. 불확실성의 세상에서는 애자일(agile)하게 실험하는 게 조직 차원이든 개인 차원이든 성공의 필수 조건인데 불안이 극대화되면 학습 행동을 보이지 않는다는 게 가장 큰 문제다.
불확실성의 시기에 리더들이 놓치기 쉬운 가치는 무엇인가?
불안할 때는 리더도 직원도 근시안적으로 변하다 보니 4가지 가치 중 개인적이고 단기적인 요소인 물질적 제공에만 집중하게 될 위험이 있다. 모든 요소를 두루 관리하는 시스템적 접근(systemic approach)이 필요한데 이런 접근을 취하지 못할 수 있다는 의미다. 직원 가치 제안에는 양면이 있다. 가치 제안을 잘 설계하고 구현해야 회사는 직원을 유치 및 유지할 수 있고, 직원은 회사에서 원하는 바를 최대한으로 뽑아낼 수 있다. 이 양면이 모두 만족돼야 고용 계약이 굴러간다. 리더는 어떤 조건에서 개인이 진심으로 최선을 다하고 잠재력을 모두 발휘하는지, 어떤 조건에서 책임감과 주인의식을 가지는지 동기부여의 요소를 파악해야 하는데 물질적 제공에 지나치게 의존하면 집단적이고 장기적인 요소를 놓칠 수 있다.
실직이 두려운 직원들이 생존과 물질적 보상에 매달리는 것은 당연하지 않나?
연구에 따르면 사람들은 개인적인 욕구, 또한 단기적인 욕구 충족을 우선시하는 본능적 편향이 있고 지금 같은 경기 상황에서는 이런 편향이 강화될 수 있다. “나의 ‘필요’를 어떻게 달성할 것인가”만 생각하고 “우리의 ‘필요’를 어떻게 달성할 것인가”는 뒷전으로 미루게 된다. 이는 자연스럽고 본능적인 행동일 수 있지만 이것이 본인에게도 도움이 안 된다는 점을 알리는 게 중요하다. 역설적으로 모두가 ‘우리’를 생각하지 않으면 ‘나’의 필요조차 달성하지 못할 위험이 커지기 때문이다. 본인의 잠재력을 모두 발휘해 조직의 성과에 기여하지 못하면 직장을 잃고 해고당할 확률도 높아진다. 조직원으로서, 팀원으로서 다른 사람의 일에 선제적으로 나서거나 호기심을 갖고 학습하지 못하는 사람이 더 큰 위험에 노출된다는 것을 알리고 직원들이 이런 편향을 극복할 수 있도록 리더가 숙련된 의사소통을 해야 한다.
경기 침체로 해고가 일상화되는 상황에서 직원들은 쉽사리 위계에 순응하거나 몸을 웅크린다. 현실적인 목표를 좇느라 조직의 목적과 의미를 곱씹어볼 여유도 잃어버린다. 하지만 이건 명백한 실수이고, 고객이 그들에게 어떤 의미인지, 일이 어떤 의미인지 끊임없이 상기시켜야 한다. 직원들이 목적을 가지고 고객 가치 창출에 최선을 다할 때 더 건강한 조직으로 나아갈 수 있다.
비용 절감이 필요할 때 기업들이 인재 개발(HRD)에 투입하는 예산부터 삭감하곤 하는데 이런 조치에 대한 생각은?
직원 성장 및 발전과 관련된 교육 프로그램의 경우 비용과 직결되고 포기하기도 가장 쉽기 때문에 우선적으로 예산 삭감 대상이 되곤 한다. 하지만 이런 결정은 실수이며 시스템적 접근이 실패했음을 보여주는 대표적인 사례다. 통합적 사고를 한다면 교육 및 멘토링 프로그램의 중단이 단기적으로는 비용을 절감해주지만 장기적으로 직원 이탈이 발생했을 때 기존 직원 대체에 더 많은 비용을 동반한다는 것을 예상할 수 있어야 한다. “어차피 해고할 인력에게 왜 돈을 지출해야 하냐”고 반문하는 이가 있을 수 있다. 이 역시 하나만 알고 둘은 모르는 소리다. 어떤 회사에 몸을 담는 것만으로 학습과 훈련의 기회를 얻는다는 평판이 생기면 인력 채용 및 유치 전쟁에 드는 비용을 상당히 절약할 수 있다.
예를 들어, 하버드경영대학원 학생들은 맥킨지 등 컨설팅 회사에 많이 가는데 이들 중 자신의 남은 경력을 그곳에 바칠 것이라 생각하는 사람은 없다. 컨설팅사에서 훈련과 투자를 받아 본인의 가치를 높이면 그 직장을 거쳐 가는 것만으로 더 많은 고용 기회, 더 높은 몸값, 더 나은 역량을 확보하게 될 것이라 믿고 지원한다. 이처럼 직원 교육이나 리더십 개발에 돈을 쓰는 것이 미래의 채용에 드는 비용을 아껴줄 수 있으며 돈을 쓰지 않는 것이 장기적으로 더 큰 손해다. 당장 생존의 압박을 받을 때 현재보다 미래를 내다본다는 게 말처럼 쉽지는 않겠지만 현명한 리더라면 지금 이 순간만 생각하는 편협한 사고에서 벗어나야 한다.
이 밖에도 고강도 구조 조정 과정에서 리더들이 범하기 쉬운 실수는?
많은 연구자는 애당초 인력 해고가 절대적으로 필요한 게 아니며 그다지 현명한 결정이 아닌 경우도 많다고 지적한다. 해고도 일종의 ‘유행(fad)’처럼 확산된다는 점을 지적한 연구도 있다. 다른 기업들이 다 정리 해고를 하니 우리도 물결에 동참하는 게 최선의 결정이라 지레짐작한다는 것이다. 하지만 막상 해고를 단행하고 난 뒤 일부 사업부에 필요한 인력이 없어 곤혹을 겪기도 하고, 경기 상황이 호전됐을 때 다시 사람이 필요해지면 신규 인력 탐색 및 채용에 비용을 또 쏟아붓기도 한다. 채용에서 온보딩(onboarding)까지 인당 최소 1년 치의 연봉이 투입되는 경우도 부지기수다. 물론 당장 지불할 임금이 없고 현금이 고갈되는 불가피한 상황도 있겠지만 오늘날 관찰되는 해고는 이렇게 절박한 상황에서 내린 결정이 아니라 다가올지 모르는 경기 하강에 대비한 선제적 조치이거나 다른 기업들이 하니까 덩달아 따라 하는 모방적 조치가 많다. 이에 처음부터 해고라는 결정이 최선인지 고민해봐야 하며 지금이 아니라 최소 5년 정도의 미래를 염두에 두고 결정을 내려야 한다.
리더가 직원들에게 가치를 제안할 때 시스템적 접근을 취하려면 어떻게 해야 하나?
우선 직원 가치 제안의 네 요소가 한 패키지이며 상호의존적 관계에 있음을 알아야 한다. 4가지 요소 사이에 6개의 불가분의 관계가 존재하며 한 레버를 움직이면 다른 레버가 영향을 받는다는 것을 무시해서는 안 된다. 가령, 대퇴사의 시대에 직원들이 가장 많이 던지는 질문은 “원격 근무가 허용되는가”다. 물론 사람들이 원격 근무를 선호하는 것도 이해가 되고, 원격 근무가 때때로 매우 실용적인 것 역시 사실이다. 하지만 유연성이란 물질적 제공을 택하면 연결성의 단절이나 소속감 약화라는 대가가 따른다. 한 장소에서 일할 때보다 서로 떨어져서 일할 때 관계의 질도 떨어진다는 것은 이미 숱한 연구를 통해 입증된 바 있다. 이는 단순히 원격 근무가 ‘좋다, 안 좋다’의 문제가 아니다. 조직 문화와 공동체 의식을 저해하고 멘토링 등 발전과 성장 기회를 제한할 수 있다는 점을 인지해야 한다는 것이다.
그다음 직원들이 어떤 요소 때문에 우리 회사에서 일하고 싶어 하는지를 질문해봐야 한다. 만약 유일한 이유가 물질적 제공이라면 심각한 위기에 처했다는 징후다. 임금이 높은 게 매력이라면 직원이 더 높은 임금을 주는 회사로 옮겨가면 그만이고, 회사에 안 나와서 좋은 거라면 재택을 허용하는 다른 회사로 옮겨가면 그만이기 때문이다. 이에 반해 함께 일하는 사람들이 환상적이고 동료들에게서 활력을 얻는다면 쉽사리 떠날 생각을 하지 못할 것이다. 동료를 남겨두고 간다는 생각만으로도 마음이 무거워질 수 있다. 목적과 의미 역시 회사를 쉽게 떠나지 못하는 이유가 된다. HR은 성장과 발전을, 최고경영진은 목적을 다루는 식으로 각 요소를 따로 관리하기보다는 통합적 시스템의 부분으로 취급하면서 시너지를 도모해야 한다.
조금 더 구체적인 실행 단계나 전략을 이야기해줄 수 있나?
1단계로 직원들이 4가지 요소 중 무엇을 필요로 하는지 정보를 수집하고 평가해야 한다. 이에 앞서 리더부터 가장 개념적이고 추상적인 요소인 목적과 의미를 재고해봐야 한다. 리더가 조직의 목적과 의미를 분명히 알 때 조직원과의 커뮤니케이션도 수월해지기 때문이다. 사람들은 저마다 자신의 행동이 의미를 가지기를 바라고, 세상에서 쓰임새가 있기를 원한다. 그렇기에 누군가 나에게 의미 있는 일에 동참할 기회를 제공한다면 충분조건은 아닐지라도 동기부여는 받을 수 있다. 따라서 리더는 목적과 의미를 생각하고, 명료하게 선언하고, 스스로 목적과 의미를 찾는 데 어려움을 겪고 있는 직원들에게 방향을 제시하면서 이들의 이야기를 경청해야 한다.
2단계로는 대화를 나눠야 한다. 어떤 조직 문화와 공동체를 만들어 나가고 싶은지 끊임없이 이야기해야 한다. 조직원들이 어떤 문화와 공동체의 일부가 되길 원할지도 곱씹어봐야 한다는 의미다. “충분히 협력하고 있는가” “활력 있는 관계를 맺고 있는가” 질문해봐야 한다. 단순히 서로를 아는 것만으로는 충분치 않고 함께 있을 때 구성원이 활력을 주고받아야 동기부여가 가능하다. 이런 문화를 조성하려면 리더부터 직접 나서서 모습을 드러내고, 직원들에게 관심을 보이고, 호기심 어린 태도를 유지하고, 직원 한 명 한 명을 신경 쓴다는 점을 진심으로 느끼게 해야 한다. 특히 얼굴을 맞대는 대면 상황은 진정성 있게 연결될 수 있는 기회다. 건강한 조직 문화는 끊임없이 서로를 ‘신경 써주는(caring)’ 문화다.
리더가 직원들의 필요를 경청하려 해도 움츠러든 직원들이 목소리를 내지 않을 때 어떻게 ‘심리적 안전감(psychological safety)’2 을 보장하고 발언을 독려할 수 있을까?
가장 중요한 것은 ‘투명성(transparency)’이다. “당신이 실직이 두려워 불안할 수 있고, 지금이 매우 어려운 시기라는 것은 알고 있다. 나도 조직이 어려움에 당면하거나 문제가 생기면 최대한 명료하게 말해주고 대외 상황과 관련해 새로운 사실을 발견하면 솔직하게 공유하겠다. 다만 나 역시 당신의 목소리를 듣고 싶다”라는 메시지를 분명히 밝힐 필요가 있다. 이어서 “당장 모든 일자리가 보장될 것이라 약속할 수 없지만 나에게 말하지 않는 자, 목소리가 들리지 않는 자일수록 지금 같은 상황에서 필요가 없다. 목소리가 들리는 자가 회사에 더 가치 있는 인력이다”라는 경고도 전해야 한다. “낮은 자세로 아무 말도 하지 않고, 침묵하고, 누군가를 거스를 수 있는 발언을 피하면서 모든 혼란이 지나가기만 기다리는 건 실효성 있는 전략이 아니다”라는 점을 공개적으로 밝혀야 한다. 복잡한 세상에서 더 실험하고, 더 시도하고, 더 거침없고 공격적인 아이디어를 내달라고 주문하고 유도할 필요가 있다.
동료들이 해고되면 남은 이들은 회사에서 마음이 더 멀어질 수도 있고, 한편으로는 계속 자리를 보전하기 위해 회사에 더 헌신하거나 충성할 수도 있을 것 같다. 경기 침체로 ‘조용한 사직’의 흐름이 가속화될지 주춤해질지 궁금하다.
양방향의 흐름이 동시다발적으로 일어날 것이고 모두가 같은 반응을 보이지는 않을 것이다. 향상(promotion) 마인드셋, 성장(growth) 마인드셋이 강한 사람과 방어(prevention) 마인드셋, 고정(fixed) 마인드셋이 강한 사람 간 차이가 나타날 수 있다. 향상 마인드셋을 가진 사람은 고용 안정성이 위협을 받아도 일단 본인이 할 수 있는 영역에서 최선을 다하고 선제적으로 대응하려 할지 모른다. 이 경우 계속해서 열정을 발휘하고 생산성을 높여 고용주에게 본인의 가치를 증명하려 할 것이다. 이에 반해 변화를 꺼리고 자기 안위를 보전하는 게 먼저인 사람은 불확실성과 불안이 커질수록 조용한 사직으로 기울게 될 수 있다. 이런 마인드셋 외에도 사람들의 반응을 가르는 요소에는 여러 가지가 있기 때문에 단일 방향을 제시할 수는 없다.
이렇게 대규모 퇴사와 해고가 동시에 일어나는 복잡한 환경에서 직원들에게 지속적으로 동기를 부여하기 위한 리더십의 핵심 요소는?
첫째, 현실주의(realism)와 낙관주의(optimism)를 견지해야 한다. 두 가지가 상충되는 개념처럼 들릴지 모르겠지만 현재 헬스케어 업계를 배경으로 진행하고 있는 연구에서도 리더가 최대한 있는 그대로의 현실을 솔직하고 투명하게 공개할 때 무언가를 숨길 때보다 직원들이 리더를 더 많이 따른다는 게 확인됐다. 물론 현실을 직시하고 적나라하게 공개하는 것은 제법 우울한 일이다. 그래서 리더십의 나머지 절반은 ‘(현실이) 그럼에도 불구하고 낙관해야 하는 정당한 이유’를 찾는 데 발휘해야 한다. “지금은 어려운 시기가 맞지만 함께 힘을 합치고 고객이 사랑하는 새로운 서비스와 아이디어를 선보인다면 위기를 극복하고 더 나은 상황에 놓일 것이다. 나는 이를 진심으로 믿는다”라는 희망적인 메시지를 리더가 전달할 때 비로소 구성원들이 믿고 동기부여를 받을 수 있다.
둘째, 호기심을 유지해야 한다. 리더가 호기심을 잃는 순간 지금 당장 직을 내려놓고 다른 사람에게 자리를 넘겨야 한다. 진심으로 호기심을 가지고, 팀원이 무엇을 알고, 무엇을 보고, 무엇을 원하는지 궁금해 해야 한다. 마찬가지로 고객이 무엇을 신경 쓰고 좋아하는지, 세상에 무슨 일이 일어나는지에도 촉각을 곤두세워야 한다. 영속적인 학습자로서 배움을 좇을 때 다른 사람들에게도 지속적인 동기를 불어넣을 수 있다. 마지막으로, 공감(empathy)과 연민(compassion)을 잃지 않는 것도 중요하다. 리더 본인만이 아니라 다른 사람들이 무엇과 싸우고 있는지, 어떤 어려움을 겪는지를 살피면서 서로를 신경 쓰는 문화를 조성해야 복잡한 환경에서도 장기적으로 성공하는 조직을 만들 수 있다.
조직이 지속가능하기 위해서는 조직원들에게 적절한 물질적 제공(material offerings), 성장 및 발전 기회(growth and development), 연결 및 커뮤니티(connection and community), 의미와 목적(meaning and purpose) 등 4가지 가치를 두루 제안할 수 있어야 한다. 그런데 경기가 둔화되고 불확실성과 변동성이 커지는 시기에는 개인적이고 단기적인 요소에 치중하는 본능적 편향이 강화되고 여러 가치 제안을 통합하는 ‘시스템적 접근(systemic approach)’이 실패하게 된다. 직원 성장 및 발전에 필요한 교육 프로그램을 없애는 등 쉬운 선택을 하고, 섣부른 해고로 훗날 직원 채용과 온보딩에 더 많은 비용을 치르기도 한다. 4가지 가치 요소가 상호의존적인 관계에 있기 때문에 어느 하나를 희생하면 대가가 따른다는 것을 알고, 직원들의 필요를 경청하면서 매력적인 가치 제안을 설계해야 한다. 그래야 대퇴사와 대해고가 교차하는 어려운 시기에도 장기적으로 성공하는 조직을 만들 수 있다.
불과 몇 개월 전만 해도 ‘대퇴사의 시대(The Great Resignation)’란 신조어가 미국을 비롯한 전 세계 노동시장을 뜨겁게 달궜다. 코로나19 팬데믹 이후 직업의 안정성보다 유연성을 중요하게 생각하고 기존의 근무 환경 등에 불만을 품은 직장인들이 늘어나면서 더 나은 선택지를 찾아 회사를 등진 이들의 퇴사 행렬이 줄을 이었기 때문이다. 당장 몸은 회사를 떠나지 않았더라도 마음은 일찌감치 뜬 채 최소한의 업무만 수행하는 ‘조용한 사직(Quite Quitting)’ 열풍도 MZ세대를 중심으로 들불처럼 번져 나갔다.
그런데 최근 6개월 새 분위기가 180도 바뀌었다. 미 연준(Fed, 연방준비제도) 금리 인상 등의 여파로 경기 침체 우려가 커지고 빅테크 기업들을 중심으로 정리 해고 물결이 일기 시작했기 때문이다. 대퇴사의 시대를 지나 ‘대해고의 시대(The Great Layoff)’에 접어들었다는 말까지 공공연하게 나오고 있다. 자발적으로 조기 퇴사와 이직 기회를 엿보던 직장인들은 졸지에 비자발적인 해고를 두려워하는 처지로 전락했다.
이렇듯 고용 환경이 시시각각 변하고 동료들이 하루아침에 떠나는 상황에서 시름이 깊어진 것은 빈자리를 메워야 하는 직원만이 아니다. 남은 직원의 동요와 이탈을 막고 조직을 계속해서 이끌어가야 하는 관리자들의 고민 역시 깊어질 수밖에 없다. 경기 침체기일수록 인재 유치와 유지가 중요하다는 점을 고려할 때 리더십과 인사 담당자의 어깨가 그 어느 때보다 무거워진 것이다. 어려운 시기, 리더십과 인사 조직의 혜안을 구하기 위해 창간 15주년을 맞은 DBR(동아비즈니스리뷰)이 세계적인 리더십 분야 석학인 에이미 에드먼드슨 하버드경영대학원 교수와 긴급 화상 인터뷰를 진행했다. 에드먼드슨 교수에게 대퇴사와 대해고가 교차하는 미증유의 상황에서 어떻게 하면 리더들이 직원들에게 동기를 부여하고 장기적으로 성공하는 조직을 만들 수 있을지 물었다.
경기 침체를 앞두고 고용 환경이 급변하면서 조직 내에도 많은 변화가 있을 것 같다.
그렇다. 조직이 지속가능하기 위해서는 조직원들에게 적절한 물질적 제공(material offerings), 성장 및 발전 기회(growth and development), 연결 및 커뮤니티(connection and community), 의미와 목적(meaning and purpose) 등 4가지 가치를 두루 제안할 수 있어야 한다.1 그런데 지금처럼 불확실성과 불안이 증폭되는 시기에는 이런 가치를 통합적으로 관리하는 게 어렵고 직원 가치 제안과 관련된 공식이 근본적으로 흔들릴 수밖에 없다. 직원들 입장에서도 불과 6개월 전만 해도 일자리를 걱정할 필요가 없었는데 최근에는 주변만 돌아봐도 해고당한 동료들이 수두룩하게 보이니 원하는 가치에 변화가 생기는 게 당연하다. 조직 내에서 오가는 대화의 양상도 달라졌다. 6개월 전에는 어떻게 직원들을 붙잡아 둘지를 이야기하던 경영진이 요새는 어떻게 직원들을 내보낼지를 이야기한다.
닫기물론 사람들이 직장을 지키지 못할 수 있다는 불안감을 느끼면 회사가 나에게 뭔가를 더 해주고 가치를 제공해야 한다고 무작정 바라기보다는 회사의 좋은 점을 발견하게 될 수도 있다. 하지만 조직 학습 관점에서 불안은 결코 바람직하지 않다. 불안과 학습은 대개 배치된다. 불안할수록 조직원들은 움츠러들고 새로운 시도보다 현상 유지에 집중하기 때문이다. 불확실성의 세상에서는 애자일(agile)하게 실험하는 게 조직 차원이든 개인 차원이든 성공의 필수 조건인데 불안이 극대화되면 학습 행동을 보이지 않는다는 게 가장 큰 문제다.
불확실성의 시기에 리더들이 놓치기 쉬운 가치는 무엇인가?
불안할 때는 리더도 직원도 근시안적으로 변하다 보니 4가지 가치 중 개인적이고 단기적인 요소인 물질적 제공에만 집중하게 될 위험이 있다. 모든 요소를 두루 관리하는 시스템적 접근(systemic approach)이 필요한데 이런 접근을 취하지 못할 수 있다는 의미다. 직원 가치 제안에는 양면이 있다. 가치 제안을 잘 설계하고 구현해야 회사는 직원을 유치 및 유지할 수 있고, 직원은 회사에서 원하는 바를 최대한으로 뽑아낼 수 있다. 이 양면이 모두 만족돼야 고용 계약이 굴러간다. 리더는 어떤 조건에서 개인이 진심으로 최선을 다하고 잠재력을 모두 발휘하는지, 어떤 조건에서 책임감과 주인의식을 가지는지 동기부여의 요소를 파악해야 하는데 물질적 제공에 지나치게 의존하면 집단적이고 장기적인 요소를 놓칠 수 있다.
실직이 두려운 직원들이 생존과 물질적 보상에 매달리는 것은 당연하지 않나?
연구에 따르면 사람들은 개인적인 욕구, 또한 단기적인 욕구 충족을 우선시하는 본능적 편향이 있고 지금 같은 경기 상황에서는 이런 편향이 강화될 수 있다. “나의 ‘필요’를 어떻게 달성할 것인가”만 생각하고 “우리의 ‘필요’를 어떻게 달성할 것인가”는 뒷전으로 미루게 된다. 이는 자연스럽고 본능적인 행동일 수 있지만 이것이 본인에게도 도움이 안 된다는 점을 알리는 게 중요하다. 역설적으로 모두가 ‘우리’를 생각하지 않으면 ‘나’의 필요조차 달성하지 못할 위험이 커지기 때문이다. 본인의 잠재력을 모두 발휘해 조직의 성과에 기여하지 못하면 직장을 잃고 해고당할 확률도 높아진다. 조직원으로서, 팀원으로서 다른 사람의 일에 선제적으로 나서거나 호기심을 갖고 학습하지 못하는 사람이 더 큰 위험에 노출된다는 것을 알리고 직원들이 이런 편향을 극복할 수 있도록 리더가 숙련된 의사소통을 해야 한다.
경기 침체로 해고가 일상화되는 상황에서 직원들은 쉽사리 위계에 순응하거나 몸을 웅크린다. 현실적인 목표를 좇느라 조직의 목적과 의미를 곱씹어볼 여유도 잃어버린다. 하지만 이건 명백한 실수이고, 고객이 그들에게 어떤 의미인지, 일이 어떤 의미인지 끊임없이 상기시켜야 한다. 직원들이 목적을 가지고 고객 가치 창출에 최선을 다할 때 더 건강한 조직으로 나아갈 수 있다.
비용 절감이 필요할 때 기업들이 인재 개발(HRD)에 투입하는 예산부터 삭감하곤 하는데 이런 조치에 대한 생각은?
직원 성장 및 발전과 관련된 교육 프로그램의 경우 비용과 직결되고 포기하기도 가장 쉽기 때문에 우선적으로 예산 삭감 대상이 되곤 한다. 하지만 이런 결정은 실수이며 시스템적 접근이 실패했음을 보여주는 대표적인 사례다. 통합적 사고를 한다면 교육 및 멘토링 프로그램의 중단이 단기적으로는 비용을 절감해주지만 장기적으로 직원 이탈이 발생했을 때 기존 직원 대체에 더 많은 비용을 동반한다는 것을 예상할 수 있어야 한다. “어차피 해고할 인력에게 왜 돈을 지출해야 하냐”고 반문하는 이가 있을 수 있다. 이 역시 하나만 알고 둘은 모르는 소리다. 어떤 회사에 몸을 담는 것만으로 학습과 훈련의 기회를 얻는다는 평판이 생기면 인력 채용 및 유치 전쟁에 드는 비용을 상당히 절약할 수 있다.
예를 들어, 하버드경영대학원 학생들은 맥킨지 등 컨설팅 회사에 많이 가는데 이들 중 자신의 남은 경력을 그곳에 바칠 것이라 생각하는 사람은 없다. 컨설팅사에서 훈련과 투자를 받아 본인의 가치를 높이면 그 직장을 거쳐 가는 것만으로 더 많은 고용 기회, 더 높은 몸값, 더 나은 역량을 확보하게 될 것이라 믿고 지원한다. 이처럼 직원 교육이나 리더십 개발에 돈을 쓰는 것이 미래의 채용에 드는 비용을 아껴줄 수 있으며 돈을 쓰지 않는 것이 장기적으로 더 큰 손해다. 당장 생존의 압박을 받을 때 현재보다 미래를 내다본다는 게 말처럼 쉽지는 않겠지만 현명한 리더라면 지금 이 순간만 생각하는 편협한 사고에서 벗어나야 한다.
이 밖에도 고강도 구조 조정 과정에서 리더들이 범하기 쉬운 실수는?
많은 연구자는 애당초 인력 해고가 절대적으로 필요한 게 아니며 그다지 현명한 결정이 아닌 경우도 많다고 지적한다. 해고도 일종의 ‘유행(fad)’처럼 확산된다는 점을 지적한 연구도 있다. 다른 기업들이 다 정리 해고를 하니 우리도 물결에 동참하는 게 최선의 결정이라 지레짐작한다는 것이다. 하지만 막상 해고를 단행하고 난 뒤 일부 사업부에 필요한 인력이 없어 곤혹을 겪기도 하고, 경기 상황이 호전됐을 때 다시 사람이 필요해지면 신규 인력 탐색 및 채용에 비용을 또 쏟아붓기도 한다. 채용에서 온보딩(onboarding)까지 인당 최소 1년 치의 연봉이 투입되는 경우도 부지기수다. 물론 당장 지불할 임금이 없고 현금이 고갈되는 불가피한 상황도 있겠지만 오늘날 관찰되는 해고는 이렇게 절박한 상황에서 내린 결정이 아니라 다가올지 모르는 경기 하강에 대비한 선제적 조치이거나 다른 기업들이 하니까 덩달아 따라 하는 모방적 조치가 많다. 이에 처음부터 해고라는 결정이 최선인지 고민해봐야 하며 지금이 아니라 최소 5년 정도의 미래를 염두에 두고 결정을 내려야 한다.
리더가 직원들에게 가치를 제안할 때 시스템적 접근을 취하려면 어떻게 해야 하나?
우선 직원 가치 제안의 네 요소가 한 패키지이며 상호의존적 관계에 있음을 알아야 한다. 4가지 요소 사이에 6개의 불가분의 관계가 존재하며 한 레버를 움직이면 다른 레버가 영향을 받는다는 것을 무시해서는 안 된다. 가령, 대퇴사의 시대에 직원들이 가장 많이 던지는 질문은 “원격 근무가 허용되는가”다. 물론 사람들이 원격 근무를 선호하는 것도 이해가 되고, 원격 근무가 때때로 매우 실용적인 것 역시 사실이다. 하지만 유연성이란 물질적 제공을 택하면 연결성의 단절이나 소속감 약화라는 대가가 따른다. 한 장소에서 일할 때보다 서로 떨어져서 일할 때 관계의 질도 떨어진다는 것은 이미 숱한 연구를 통해 입증된 바 있다. 이는 단순히 원격 근무가 ‘좋다, 안 좋다’의 문제가 아니다. 조직 문화와 공동체 의식을 저해하고 멘토링 등 발전과 성장 기회를 제한할 수 있다는 점을 인지해야 한다는 것이다.
그다음 직원들이 어떤 요소 때문에 우리 회사에서 일하고 싶어 하는지를 질문해봐야 한다. 만약 유일한 이유가 물질적 제공이라면 심각한 위기에 처했다는 징후다. 임금이 높은 게 매력이라면 직원이 더 높은 임금을 주는 회사로 옮겨가면 그만이고, 회사에 안 나와서 좋은 거라면 재택을 허용하는 다른 회사로 옮겨가면 그만이기 때문이다. 이에 반해 함께 일하는 사람들이 환상적이고 동료들에게서 활력을 얻는다면 쉽사리 떠날 생각을 하지 못할 것이다. 동료를 남겨두고 간다는 생각만으로도 마음이 무거워질 수 있다. 목적과 의미 역시 회사를 쉽게 떠나지 못하는 이유가 된다. HR은 성장과 발전을, 최고경영진은 목적을 다루는 식으로 각 요소를 따로 관리하기보다는 통합적 시스템의 부분으로 취급하면서 시너지를 도모해야 한다.
조금 더 구체적인 실행 단계나 전략을 이야기해줄 수 있나?
1단계로 직원들이 4가지 요소 중 무엇을 필요로 하는지 정보를 수집하고 평가해야 한다. 이에 앞서 리더부터 가장 개념적이고 추상적인 요소인 목적과 의미를 재고해봐야 한다. 리더가 조직의 목적과 의미를 분명히 알 때 조직원과의 커뮤니케이션도 수월해지기 때문이다. 사람들은 저마다 자신의 행동이 의미를 가지기를 바라고, 세상에서 쓰임새가 있기를 원한다. 그렇기에 누군가 나에게 의미 있는 일에 동참할 기회를 제공한다면 충분조건은 아닐지라도 동기부여는 받을 수 있다. 따라서 리더는 목적과 의미를 생각하고, 명료하게 선언하고, 스스로 목적과 의미를 찾는 데 어려움을 겪고 있는 직원들에게 방향을 제시하면서 이들의 이야기를 경청해야 한다.
2단계로는 대화를 나눠야 한다. 어떤 조직 문화와 공동체를 만들어 나가고 싶은지 끊임없이 이야기해야 한다. 조직원들이 어떤 문화와 공동체의 일부가 되길 원할지도 곱씹어봐야 한다는 의미다. “충분히 협력하고 있는가” “활력 있는 관계를 맺고 있는가” 질문해봐야 한다. 단순히 서로를 아는 것만으로는 충분치 않고 함께 있을 때 구성원이 활력을 주고받아야 동기부여가 가능하다. 이런 문화를 조성하려면 리더부터 직접 나서서 모습을 드러내고, 직원들에게 관심을 보이고, 호기심 어린 태도를 유지하고, 직원 한 명 한 명을 신경 쓴다는 점을 진심으로 느끼게 해야 한다. 특히 얼굴을 맞대는 대면 상황은 진정성 있게 연결될 수 있는 기회다. 건강한 조직 문화는 끊임없이 서로를 ‘신경 써주는(caring)’ 문화다.
리더가 직원들의 필요를 경청하려 해도 움츠러든 직원들이 목소리를 내지 않을 때 어떻게 ‘심리적 안전감(psychological safety)’2 을 보장하고 발언을 독려할 수 있을까?
가장 중요한 것은 ‘투명성(transparency)’이다. “당신이 실직이 두려워 불안할 수 있고, 지금이 매우 어려운 시기라는 것은 알고 있다. 나도 조직이 어려움에 당면하거나 문제가 생기면 최대한 명료하게 말해주고 대외 상황과 관련해 새로운 사실을 발견하면 솔직하게 공유하겠다. 다만 나 역시 당신의 목소리를 듣고 싶다”라는 메시지를 분명히 밝힐 필요가 있다. 이어서 “당장 모든 일자리가 보장될 것이라 약속할 수 없지만 나에게 말하지 않는 자, 목소리가 들리지 않는 자일수록 지금 같은 상황에서 필요가 없다. 목소리가 들리는 자가 회사에 더 가치 있는 인력이다”라는 경고도 전해야 한다. “낮은 자세로 아무 말도 하지 않고, 침묵하고, 누군가를 거스를 수 있는 발언을 피하면서 모든 혼란이 지나가기만 기다리는 건 실효성 있는 전략이 아니다”라는 점을 공개적으로 밝혀야 한다. 복잡한 세상에서 더 실험하고, 더 시도하고, 더 거침없고 공격적인 아이디어를 내달라고 주문하고 유도할 필요가 있다.
동료들이 해고되면 남은 이들은 회사에서 마음이 더 멀어질 수도 있고, 한편으로는 계속 자리를 보전하기 위해 회사에 더 헌신하거나 충성할 수도 있을 것 같다. 경기 침체로 ‘조용한 사직’의 흐름이 가속화될지 주춤해질지 궁금하다.
양방향의 흐름이 동시다발적으로 일어날 것이고 모두가 같은 반응을 보이지는 않을 것이다. 향상(promotion) 마인드셋, 성장(growth) 마인드셋이 강한 사람과 방어(prevention) 마인드셋, 고정(fixed) 마인드셋이 강한 사람 간 차이가 나타날 수 있다. 향상 마인드셋을 가진 사람은 고용 안정성이 위협을 받아도 일단 본인이 할 수 있는 영역에서 최선을 다하고 선제적으로 대응하려 할지 모른다. 이 경우 계속해서 열정을 발휘하고 생산성을 높여 고용주에게 본인의 가치를 증명하려 할 것이다. 이에 반해 변화를 꺼리고 자기 안위를 보전하는 게 먼저인 사람은 불확실성과 불안이 커질수록 조용한 사직으로 기울게 될 수 있다. 이런 마인드셋 외에도 사람들의 반응을 가르는 요소에는 여러 가지가 있기 때문에 단일 방향을 제시할 수는 없다.
이렇게 대규모 퇴사와 해고가 동시에 일어나는 복잡한 환경에서 직원들에게 지속적으로 동기를 부여하기 위한 리더십의 핵심 요소는?
첫째, 현실주의(realism)와 낙관주의(optimism)를 견지해야 한다. 두 가지가 상충되는 개념처럼 들릴지 모르겠지만 현재 헬스케어 업계를 배경으로 진행하고 있는 연구에서도 리더가 최대한 있는 그대로의 현실을 솔직하고 투명하게 공개할 때 무언가를 숨길 때보다 직원들이 리더를 더 많이 따른다는 게 확인됐다. 물론 현실을 직시하고 적나라하게 공개하는 것은 제법 우울한 일이다. 그래서 리더십의 나머지 절반은 ‘(현실이) 그럼에도 불구하고 낙관해야 하는 정당한 이유’를 찾는 데 발휘해야 한다. “지금은 어려운 시기가 맞지만 함께 힘을 합치고 고객이 사랑하는 새로운 서비스와 아이디어를 선보인다면 위기를 극복하고 더 나은 상황에 놓일 것이다. 나는 이를 진심으로 믿는다”라는 희망적인 메시지를 리더가 전달할 때 비로소 구성원들이 믿고 동기부여를 받을 수 있다.
둘째, 호기심을 유지해야 한다. 리더가 호기심을 잃는 순간 지금 당장 직을 내려놓고 다른 사람에게 자리를 넘겨야 한다. 진심으로 호기심을 가지고, 팀원이 무엇을 알고, 무엇을 보고, 무엇을 원하는지 궁금해 해야 한다. 마찬가지로 고객이 무엇을 신경 쓰고 좋아하는지, 세상에 무슨 일이 일어나는지에도 촉각을 곤두세워야 한다. 영속적인 학습자로서 배움을 좇을 때 다른 사람들에게도 지속적인 동기를 불어넣을 수 있다. 마지막으로, 공감(empathy)과 연민(compassion)을 잃지 않는 것도 중요하다. 리더 본인만이 아니라 다른 사람들이 무엇과 싸우고 있는지, 어떤 어려움을 겪는지를 살피면서 서로를 신경 쓰는 문화를 조성해야 복잡한 환경에서도 장기적으로 성공하는 조직을 만들 수 있다.
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