대규모 자금 조달 벤처기업, 2가지 함정에서 벗어나라 (下)

수익성 없는 외형 성장에 현혹 말고
사업 본질 반영한 핵심 지표 설정을

316호 (2021년 03월 Issue 1)

Article at a Glance

벤처기업 혹은 스타트업이 많은 투자금을 확보하고 이를 사용하는 과정에서 저지르는 전형적인 실수들은 다음과 같다.

1. 사업 연관성이 적은 신사업에 투자했다 실패하고 경험 혹은 자산으로 남지 못하는 경우가 많다. 그러므로 자금 사용 시엔 집행 계획을 철저히 세우고 내부 임직원뿐 아니라 주요 주주와 이사회 구성원과 함께하는 사후 평가를 실시해야 한다.

2. 수익으로 연결되기 어려운 외형 성장에 주력하는 경우가 많다. 이를 방지하기 위해선 회사 성장과 맞물려 핵심 지표를 지속적으로 수정해야 한다. 또 효과적인 경영 지원 시스템과 재무 담당 임원을 도입하는 것이 좋다.



편집자주
스타트업(벤처) 기업이 수백억 원 규모의 자금을 유치하는 단계에 오면 그때부터는 탄탄대로를 달릴 것이라 보는 경우가 많지만 실제로는 한국의 옐로모바일이나 중국의 오포(ofo)처럼 대형 투자를 받은 후에 몰락하는 사례도 많다. 그 이유는 (1) 무리한 인적 확장 (2) 원칙과 계획이 부재한 투자금 사용이다. 이 두 가지 함정과 그 대처 방안을 2회에 걸쳐 제시한다.상편(315호)에서는 많은 투자금을 유치한 스타트업이 ‘조직을 확대하는 과정에서 겪는 시행착오’를 4가지로 분류하고, 각각에 대한 대책을 알아봤다. 하편에서는 ‘유치한 투자금을 집행하는 과정에서 겪는 시행착오’에 대해 알아보자.

벤처(스타트업) 기업이 성장 과정에서 겪는 문제 유형과 그 해결책

시행착오 유형 1: 조직을 확대하는 과정에서 겪게 되는 문제점
(1-1) 신중한 검증 없이 고스펙 인재를 채용해 조직의 갈등이 증폭되는 경우:
① 고스펙 인재 채용 시 충분한 사전 검증 단계를 거쳐 채용할 것
② 고스펙 인재 영입 이후 지속적인 서포트를 하고 책임과 권한을 명확히 해줄 것

(1-2) CEO 1인 중심 경영 방식을 고수해 기업 성장이 저해되는 경우:
① 위임: ‘결과’에 대한 관리를 할 것
② 리더십 팀을 구성할 것

(1-3) 목표와 방향성(미션) 공유가 제대로 이뤄지지 않아 조직원들이 이탈하는 경우:
① 소통 창구를 제도화하고 수평적 피드백을 도입할 것
② 행동 강령으로 조직문화를 구축할 것

(1-4) 성급한 채용 확대로 인해 잉여 인력이 발생하는 경우:
① 사업 현황과 계획에 기반해 채용할 것
② 선택과 집중이라는 기준으로 필요 시 선제적인 구조조정을 실행할 것

시행착오 유형 2: 유치한 투자금을 집행하는 과정에서 겪게 되는 문제점

(2-1) 핵심 사업과 무관한 신규 투자로 인해 기회비용이 발생하는 경우:
명확한 자금 사용 목적 수립 및 사후 평가를 실행할 것

(2-2) 수익성 없는 외형 성장에 주력해 재무적 위험에 봉착하는 경우:
① 핵심 지표를 설정할 것
② 통합 경영 지원 시스템을 도입할 것

※ 시행착오 유형1은 上편(DBR 315호•2021년 2월 2호)에 실렸습니다.



유치한 투자금을 집행하는 과정에서 겪게 되는 문제점

벤처기업들은 새로운 성장을 위해 투자금을 유치하고, 이 돈을 집행하는 과정에서 여러 어려움을 겪는다. 즉, 구체적인 예산 집행 과정에서 직면하게 되는 어려움들이 있다. 이를 두 가지 세부 유형으로 나누어 보자.

세부 유형 (2-1) 핵심 사업과 무관한 신규 투자로 인해 기회비용이 발생하는 사례

대규모 투자 유치를 통해 넉넉한 자금을 확보한 벤처기업은 성장을 가속화하기 위해 신규 사업에 대한 투자를 적극적으로 검토하게 된다. 그러나 핵심 사업과 무관한 신규 투자를 집행하다가 원하는 성과는 거두지 못하고 손실만 보고 철회하는 사례도 목격하게 된다. 벤처기업은 본래 다른 기업들이 포착하지 못한 새로운 영역을 기회로 보고 도전하기 때문에 많은 시행착오를 겪으며 성장하는 것이 당연하다. 다만, 그 사례가 더 나은 다음 시도를 위한 경험 혹은 자산으로 남지 못하고 시행착오로만 끝나는 것은 문제가 된다.

핵심 사업과 무관한 사업 확장을 진행할 경우, 경영진 및 핵심 인력의 역량이 분산되기 시작하고, 자금 소진마저 가속화돼 핵심 사업 운영에까지 영향을 미칠 수 있다. 공유오피스 스타트업 ‘위워크’가 바로 핵심 사업과 연관성이 낮은 영역에 사업 확장을 단행하다 실패한 대표적 사례다.

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위워크는 투자금의 상당 부분을 여성 전용 사무 공간 제공업체인 더윙(The Wing), 오피스 관리 스타트업인 메이드 바이 큐(Made by Q), 모임 전용 웹사이트 운영 스타트업 밋업(Meetup), 파도를 만드는 기기 제조사인 웨이브가든(Wavegarden), 빅데이터 클라우드 서비스 업체인 컨덕터(Conductor) 등을 투자, 인수하는 데 소진했다. 이외에 자체적으로 초등교육 및 코딩 교육 서비스인 위그로(WeGrow), 셰어하우스 서비스 위리브(WeLive) 등을 선보이기도 했다.

이렇게 핵심 사업과 연관성이 낮은 방향으로의 확장은 결과적으로 회사 자원의 분산, 비용 증가, 실적 악화로 이어졌고, 대규모로 유치한 투자 자금마저 단기간 내에 소진되며 주식시장 상장(IPO) 실패와 기업 가치 추락, 설립자 애덤 뉴먼의 사퇴로 이어졌다. 만약 위워크가 치밀한 계획과 준비를 통해 신규 사업을 시작했다면 어떤 사업은 어느 타이밍에 멈추어 시도로만 남기되 자금 소진을 획기적으로 줄이고, 어떤 사업은 계속 이어가며 핵심 사업과 시너지를 만들 수 있을지를 좀 더 오랜 기간 실행해볼 수 있었을 것이다. 또한 시장의 평가도 이처럼 급격하게 악화되지는 않았을 것이다.

세부 유형 (2-2) 수익성 없는 외형 성장에 주력해서 재무적 위험에 봉착하는 사례

이런 유형의 시행착오는 벤처기업의 외형 성장 추구에 대한 유혹에서 비롯된다. 투자를 유치한 이후 성장에 대한 투자자의 기대를 만족시키기 위해 수익성을 고려한 성장보다는 등록 사용자 수, 페이지뷰, 세션 타임(이용/접속 시간) 등과 같이 빠르게 성장시킬 수 있는 ‘외형’에 주력하며 내실에 소홀해지는 경향이 생긴다.

국내 벤처기업 E사의 경우, 해외 시장을 통한 외형 성장을 계획했는데 국내 시장에서의 성공 방정식이 해외에서도 동일하게 적용될 것이라는 가정하에 사전 수익성 검토 또는 치밀한 예산 설정 없이 성급하게 동남아 및 중국 시장에 진출했다. 현지 시장에서 고객 기반이 확보되기도 전에 고가의 랜드마크 빌딩 임차, 성급한 해외 인력의 채용 등 많은 금액 자금을 소진했다. 게다가 해외에서 목표로 했던 실적이 달성되지 않자 과도한 비용 부담으로 인해 국내 핵심 사업의 예산을 조절해야 하는 상황까지 이르러 회사 전체의 성장과 재정 상황에 큰 위협을 줬다.

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외형 성장 및 시장점유율 확보에만 주력하다 실패한 중국 시장의 사례로 공유자전거 스타트업인 ‘오포(Ofo)’를 들 수 있다. 2014년에 서비스를 시작한 오포는 2016년 7월에는 50만 명의 MAU(Monthly Active User)를 보유하고 있었다. 2016년 10월 시리즈C 펀딩으로 약 1억3000만 달러 투자를 유치한 뒤에 빠르게 시장점유율을 확보하기 위해 보증금 면제 정책을 도입하고 기본요금을 낮게(1회당 1위안, 한화 약 170원) 책정했다. 이러한 공격적인 정책으로 1년이 되지 않은 2017년 6월에는 유저 수가 MAU 기준 6970만 명으로 무려 140배 가까이 늘어났다. 유저를 많이 확보하면 수익 모델을 언젠가는 만들 수 있다는 장밋빛 청사진에 투자가들은 적극적으로 투자를 늘려나갔다. 2017년 3월에는 4억5000만 달러, 2017년 7월에는 7억 달러, 2018년 3월에는 8억 달러가 넘는 투자금을 알리바바그룹으로부터 확보하기에 이르렀다.

그러나 오포가 추구한 이러한 외형 성장은 지속가능한 성장으로 이어지지 않았다. 이는 구조적으로 수익 창출이 불가능한 사업 모델이었다. 또한 빠른 속도로 제작한 오포의 자전거는 품질이 나빠 소비자의 재사용 욕구를 창출하지 못했다. 나아가 공짜 및 할인쿠폰, 거대한 광고비를 이용한 출혈 마케팅으로 현금 지출이 계속되면서 지속적으로 적자 구조가 이어진 것과 더불어 현금이 소진되는 결과가 발생했다.1

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유치한 투자금을 집행하는 과정에서 겪게 되는 문제점에 관한 대처 방안

세부 유형(2-1)의 대처 방안

명확한 자금 사용 목적 수립 및 사후 평가를 실행할 것

핵심 사업과 무관한 신규 투자로 인한 시행착오를 최소화하기 위해서는 투자금 집행 계획을 철저히 세운 후 자금을 목적에 맞게 운용했는지에 대해 수시로 평가해야 한다.

한국의 AI 벤처기업 S사는 투자를 받는 시점부터 ‘자금 유치의 목적’을 정확히 세운다. 이 회사는 지금까지 네 번의 투자를 유치하면서 투자 유치 이후 사업 진행 단계별로 조달한 자금이 원래의 목적과 예산에 맞게 집행됐는지 평가를 실시해왔다. 2

또 레전드캐피탈이 투자한 일본의 I사는 회사가 수립한 사업 계획과 예산 집행의 적절성을 객관적으로 평가하고자 회사 내부 임직원들만이 아닌 주요 주주 및 이사회 구성원들을 포함한 정기 경영 간담회를 자발적으로 시작했다. I사는 경영 간담회를 통해 회사가 수립한 사업 계획이 충실히 지켜지고 있는지, 예산은 적절히 쓰이고 있는지를 월 단위로 점검하며, 또 새롭게 추진했던 신규 사업에 대해서도 주주와 이사회 구성원으로부터 다양한 시각의 의견을 듣는다. 더 과감한 투자를 할지, 보수적인 접근 방법을 가질지 등을 논의하며 계속해서 사업 계획과 예산을 시장과 회사의 상황에 맞춰 업데이트해나가기도 한다.

계획/예산 수립 → 평가/회고의 시간을 통해 회사가 하는 새로운 시도들의 예측 가능성을 높일 수 있고, 회사의 예측과 계획, 그리고 실행이 제대로 됐는지 분석할 수 있다. 계획과 다르게 나타난 실적의 원인이 외부 환경적 요인에 있는지, 회사가 속한 산업의 영향인지, 아니면 회사의 실행에 기인한 것인지를 분석할 수 있기 때문에 이후 대응도 더 체계적으로 접근할 수 있다. 설령, 회사가 시작한 신규 사업이 이상적인 성과를 달성하지 못할지라도 어떤 가설이 맞고 틀렸는지, 혹은 실행 방식은 향후 어떻게 더 개선돼야 하는지를 복기할 수 있는 기반을 마련해주기 때문에 그 시도가 ‘실패’로 사라지지 않고 더 나은 다음 시도를 만들 수 있는 자산으로 축적될 수 있다.

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세부 유형(2-2)의 대처 방안

① 핵심 지표를 설정할 것

외형 성장에만 주력하는 시행착오를 피하기 위해 중요한 것은 조직의 성과를 정확하게 측정하는 것이다. 이를 위해 첫 번째로 취할 수 있는 방법은 쉽게 달성할 수 있는 ‘허영 지표(Vanity Metric)’을 피하고, 비즈니스 모델과 성장 단계에 맞는 핵심 지표(Key Metric)를 설정하는 것이다.

일례로 페이스북은 사업 성장 과정에 맞춰 핵심 지표를 적절히 변경해왔다. 초기 미국의 일부 대학 캠퍼스 내에서만 서비스하던 시절에는 MAU 추이를 측정, 자사 서비스가 특정 대학 캠퍼스 내에 확산되는 속도에 집중했다. 이후 확장기로 들어서자 사용자가 14일 이내로 10명의 친구를 맺으면 높은 확률로 고객 유지가 되는 것을 발견하고 ‘10명의 친구를 맺은 새로운 유저 수’를 핵심 지표로 변경한 사례가 있다.3

위에서 언급한 일본 I사 역시 회사의 성장 단계에 맞춰 핵심 지표를 계속 수정하며 성장하고 있는 좋은 사례다. 미디어/엔터테인먼트 사업을 하는 I사는 초기에는 유니크 뷰어(Unique Viewer) 수와 팔로워 수를 핵심 지표로 설정했다. 얼마나 많은 사람이 동영상을 시청하고 팔로우하는지를 통해 회사의 콘텐츠가 소비자들의 잠재 수요를 잘 충족시키고 있는지를 확인했다. 이후 수익화를 시도하면서부터는 지표를 점점 고도화해 나가 콘텐츠 시청에 그치지 않고 상호작용에 참여하는 회원 수, 유료 멤버십 가입 회원 수, 굿즈 등의 상품까지 구매하는 유료 회원 수 등으로 세분화해 관리하고 있다.

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세부 유형(2-2)의 대처 방안

② 통합 경영지원 시스템을 도입할 것

외형 성장 과정에서 재무적 곤경에 빠지지 않기 위해 두 번째로 제시하고 싶은 것은 통합 경영지원 시스템을 도입하는 것이다. D사 전(前) 임원과의 인터뷰 과정에서 통합 경영지원 시스템의 중요성을 다시 한번 확인할 수 있었다.

D사는 통합 비즈니스 대시보드(Business Dashboard) 및 효과적 경영지원 시스템을 도입하기 이전에는 CEO가 사업의 현황을 상세하게 한눈에 파악 또는 분석할 수 있는 툴이 없었다. 그래서 사업 부문별 성과가 올랐는지, 내렸는지에 대한 현황 파악과 그 원인에 대해 갑론을박하는 데 대부분의 미팅시간을 소진했다. 조직이 성장하면서 각 부서에서 산출되는 자료와 데이터는 빠르게 쌓여가는 반면, 이 자료들이 통합 관리되는 시스템이 없어 사업 현황 및 재무 현황을 한눈에 파악하기 어려웠다. 이후 모든 사업 부문의 데이터와 재무정보가 통합돼 실시간으로 파악할 수 있는 경영지원 시스템을 구축했다. CEO 및 각 부서 리더들은 제한된 시간을 현상 파악보다는 문제 해결과 전략 수립에 더 생산적으로 사용할 수 있게 됐다. 자연히 조직 운영 효율성이 높아져 사업성과도 개선됐다. 이처럼 통합적 경영지원 시스템에 투자함으로써 경영진에서 수립한 전략이 실무 부서에서 어떻게 실행되고 있는지 적시에 파악하고 관리하는 것을 도울 수 있다.

한편 성장 단계에 오른 벤처기업은 조직 단계에 걸맞은 재무 전문 임원(CFO 등)의 영입을 고려하는 것도 중요하다. 재무 전문 임원은 균형 있는 사업 성장의 좋은 길잡이가 되며, 무리한 외형 성장 혹은 핵심 사업과 관련성이 부족한 신사업을 충분한 준비 없이 시작하는 것을 견제하는 기능, 그리고 체계적인 현금 흐름 관리를 통해 지속가능한 성장의 기초를 마련해줄 수 있다.

중국 모빌리티 분야의 대표 스타트업인 디디추싱(Didi Chuxing)은 빠르게 외형을 성장하며 업계 선두 지위를 만들어 나가던 2014년, 골드만삭스 출신의 재무 전문가 류칭(Liu Qing)을 COO로 영입해 성장과 내실을 동시에 달성할 수 있었다. 회사의 운영 체계를 개선하고 후속 투자 유치까지 성공시킨 그는 이듬해 바로 사장(President, 总裁)으로 승진해 창업자이자 CEO인 청웨이(Cheng Wei)와 함께 공동 경영을 시작했다. 이후 라이벌 기업인 콰이디(Kuaidi) 및 우버 차이나의 합병 등을 주도하며 디디추싱이 명실상부한 중국 대표 모빌리티 인터넷 기업으로 성장하는 데 핵심적인 역할을 수행했다.

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이상으로 상•하 편에 걸쳐 벤처기업이 대규모의 투자를 유치한 뒤 성장하면서 겪을 수 있는 대표적인 시행착오의 유형들, 그리고 각각에 대한 대처방안에 대해 살펴봤다.

비즈니스의 가장 중요한 핵심 자원은 사람이기에 벤처기업이 투자금을 유치한 후 고스펙의 인재를 경영진으로 영입하고 팀원을 충원하는 것은 꼭 필요한 선택이다. 다만 그 과정에서 많은 벤처기업이 시행착오를 겪게 된다. 예를 들어, 조직이 커질수록 CEO 1인의 독단적인 판단으로 경영을 하는 방식은 의사결정의 효율성을 낮추고 조직원이 성장할 수 있는 기회를 박탈하는 원인이 된다. 또한 사람이 많아질수록 목표와 방향성(미션) 공유의 중요성은 커진다. 그러므로 리더십팀을 구성해 의사결정을 하는 것이 효율적이다. 행동강령을 통해 조직의 가치관을 정립하는 것도 필요하다.

또 대규모의 자금을 유치하는 관문을 넘어선 벤처기업들이 핵심 사업을 벗어나는 신규 투자나 외형 성장에만 주력하는 수익성 없는 투자를 하다가 실패하는 경우가 있다. 이런 실패를 피하기 위해서는 모든 투자에 있어서 명확한 자금 사용 목적 수립 및 사후 평가를 실행하고, 사업의 본질을 반영하는 핵심 지표를 설정하고, 통합 경영지원 시스템을 도입하는 방법 등이 있다. 여기에서 제시한 대처 방안들이 완벽하지는 않겠지만 성장통에 유효한 예방주사가 될 수는 있을 것이다.

벤처기업은 실패가 기본, 성공하면 기적이라는 말이 있다. 태생적으로 제한된 자원을 바탕으로 새로운 영역에서 남들이 해보지 않은 시도를 하기 때문에 다양한 문제점을 겪으며 성장하는 과정을 거치게 되고 성공하는 확률도 아주 낮은 도전이다. 다만 중요한 것은 성장의 과정에서 겪게 되는 시행착오를 어떻게 바라보느냐의 문제이다.

링크트인(LinkedIn)을 창업해 큰 성공을 거둔 리드 호프만(Reid Hoffman)은 첫 사업인 온라인 데이트 사이트(SocialNet.com)에서 실패하고, 그 뒤 페이팔 COO로 합류해 시행착오를 성공의 밑거름으로 활용한 대표적인 인물이다. 그는 창업에 대해 “벤처기업을 시작하는 것은 절벽에서 뛰어내린 후 추락하는 과정에서 비행기를 조립하는 것과 같다”라는 표현을 썼다. 그만큼 벤처기업이 성장 과정에서 겪는 시행착오들의 리스크가 크다는 뜻일 것이다.


박준성(레전드캐피탈 파트너) 연세대 경영학과를 졸업했다. 대학 재학 중 펜실베이니아대 와튼스쿨에서 교환학생으로 수학했고 일본 게이오경영대학원과 중국 장강상학원(CKGSB)에서 MBA 학위를 받았다. 엑센츄어 도쿄지사에서 애널리스트로 근무한 후 2005년부터 레전드캐피탈에서 일하고 있다.
신창훈(레전드캐피탈 심사역) 성균관대에서 경영학을 전공하고 중국 칭화대에서 MBA 학위를 받았다. 유안타증권 IB본부에서 M&A 업무를 수행한 바 있다.
이재훈(레전드캐피탈 심사역) 터프츠대에서 국제관계학을 전공하고 베이징대에서 MBA 학위를 받았다. KPMG에서 근무했다.
나혜원(비전홀딩스 CFO) 고려대 경영학과를 졸업했고 중국 베이징대에서 MBA 학위를 받았다. 국민은행과 홍콩 모건스탠리에서 근무했으며, 이후 국내 스타트업에서 COO, 사모펀드 인수 중소기업에서 CFO 등으로 일했다.
천예린(서울대 경영학과 4학년) 레전드캐피탈 인턴 근무 기간에 본 기사 작성에 참여했다.
동아비즈니스리뷰 323호 Blockchain for New Transaction 2021년 06월 Issue 2 목차보기