Financial Accounting in Practice

매몰비용 손실 줄이려면 프로젝트 중단해도 투자금 회수 가능한 구조를 만들어라

181호 (2015년 7월 Issue 2)

Article at a Glance - 재무회계

 

 

매몰비용으로 인한 손실을 줄이기 위한 방안

- 기획단계에서 좀 더 냉정하고 현실적으로 경제성을 분석하라.

- 테스트를 하거나 추가 정보를 통해 불확실성을 줄이고 투자하라.

- 불확실성이 높은 프로젝트는 중단해도 회수가 용이한 구조로 투자하라.

- 프로젝트에 문제가 있다고 판단되면 객관적인 검증을 받거나 책임자를 교체하라.

 

 

 

어느 날 저녁 여러분이 10만 원짜리 뮤지컬 공연을 예매해뒀는데 갑자기 오후부터 견디기 힘든 몸살에 걸렸다고 가정해보자. 관람을 포기할 경우 10만 원은 환불이 되지 않는다고 할 때 여러분은 어떻게 결정할 것인가? 공연을 관람한다고 했을 때의 효익은 즐거움이고 비용은 몸살로 인한 고통과 예매에 들어간 10만 원이다. 관람으로 인한 즐거움이 20만 원의 가치가 있고 몸살에 따른 고통이 25만 원 상당이라면(시나리오A) 관람을 할 경우 손실은 15만 원(20-25-10)이 된다. 관람을 포기한다면 10만 원의 손실이 된다. 따라서 손실을 최소화한다는 측면에서 관람을 포기하는 게 합리적인 의사결정이다. 그러나 여러분은 앉아서 10만 원을 날릴 수 있겠는가? 많은 사람들은 10만 원을 날리기 싫어서 관람을 하는 결정을 한다.

 

위 사례에서 관람권 10만 원은 매몰비용(sunk cost)에 해당한다. 매몰비용은 회계학, 행동경제학, 의사결정론과 같은 다양한 학문 분야에서 다루고 있고 경영전략에서도 매우 중요한 개념이다. 그러나 정작 기업 의사결정자들의 매몰비용에 대한 이해는 여전히 부족하고 이로 인해 의사결정을 그르치는 경우가 비일비재하다. 본고를 통해 매몰비용을 명확하게 이해하고 이를 경영전략과 의사결정에서 어떻게 활용할지, 어떻게 매몰비용과 관련한 오류를 줄일 것인지에 대한 통찰력을 얻는 계기가 됐으면 한다.

 

매몰비용의 의미

매몰비용은 말 그대로 묻혀버려서 회복이 안 되는 비용을 의미한다. 이미 지출한 비용이나 투자 중 일부는 도저히 회복이 안 되고 묻혀버리곤 한다. 위 사례에서 뮤지컬 관람권은 이미 구매했고 환불이 불가능한 상황으로 회복이 안 되기 때문에 매몰비용이다. 기업활동에서 예를 들면 제품홍보를 위한 광고비의 경우 광고가 나가고 광고비도 지불된 상황에서 광고를 취소하고 광고비를 돌려받을 방법은 없다. 기업의 연구개발비도 한번 지출되면 대부분 돌이키기 어렵다. 이러한 광고비와 연구개발비는 지출된 이후에는 매몰비용이 된다.

 

그러나 이미 지출했다고 모든 비용이나 투자가 매몰비용이 되지는 않는다. 뮤지컬 관람권을 환불 받을 수 있거나 남에게 팔 수 있다면 매몰비용이라 할 수 없다. 연구개발 활동에 투자한 비용 역시 연구개발이 실패로 돌아가고 어떤 효과도 없다면 매몰비용이 되지만 연구개발의 성과를 누군가에게 팔 수 있다면 매몰원가라 할 수 없다. 공장 증설을 위해 부동산을 구입한 경우 공장 증설이 취소돼도 해당 부지를 다른 용도에 사용하거나 매각할 수 있다면 매몰비용이 아니다. 또 매몰비용은 비용이나 투자비의 전부일 수도 있고 일부가 될 수도 있다. 이미 지출한 비용이나 투자비가 전부 회복할 수 없다면 전액 매몰비용이라 할 수 있지만 일부 회수가 가능하다면 회수가 불가능한 금액만을 매몰비용으로 봐야 한다. 기업경영에서 실패한 프로젝트의 비용이나 투자비는일부만이 매몰비용인 경우가 대부분이다.

 

 

 

매몰비용오류

심리학이나 행동경제학에서 말하는 매몰비용오류(sunk cost fallacy)는 이미 투입한 비용과 노력이 아까워서 경제성이 없는 프로젝트를 중단하지 않고 지속함으로써 결국 손실을 키우는 경우를 말한다. 위 사례와 같이 10만 원 날리는 게 아까워서 공연을 보고 고통스러워하는게 대표적이다. 비즈니스 세계에서 대표적인 매몰비용오류의 사례는 콩코드기 개발 프로젝트다. 1962년 영국의 브리티시 에어웨이와 프랑스의 에어프랑스가 초음속 여객기인 콩코드의 공동개발에 착수했다. 개발과정에서 승선인원이 적고, 연료비가 비싸며, 그로 인해 과도한 운송비가 책정돼 사업성이 현저히 떨어지는 것으로 판명됐다. 그러나 막대한 투자비용을 포기하지 못하고 적자를 이어가다 2003년에 결국 운항을 중단했다.

 

국가정책에서도 매몰비용오류는 빈번하게 발생한다. 베트남 전쟁과 이라크 전쟁의 공통점은 전쟁을 시작하고 나서 무엇인가 잘못됐다는 것이 인지가 됐지만 그대로 계속 전쟁을 강행, 미국에 엄청난 손실을 초래했다는 점이다. 초기에 예상했던 전쟁 비용보다 결과적으로 최소 10배 이상의 비용을 더 지출했다.

 

매몰비용오류를 발생시키는 것은 경제적 이유와 조직 내의 정치적 이유가 대부분이다. 우선 경제적 이유를 살펴보자. 프로젝트를 중단할 경우 매몰비용은 전부 손실이 된다. 프로젝트를 진행하면 손실이 될지 확실하지 않지만 프로젝트를 중단하는 순간 손실로 굳어진다. 인간은 손실회피 경향을 갖고 있고 손실에 대한 고통의 크기가 동일 금액의 이익으로 인한 즐거움보다 훨씬 크기 때문에 손실을 확정시키려고 하지 않는 경향이 있다. 정치적 이유도 있다. 프로젝트를 중단하면 손실이 확정되고 사업이 실패로 돌아가지만 프로젝트를 지속하면 손실이 확정되기까지 일정 기간이 걸리게 된다. 따라서 프로젝트를 실패시킨 장본인이 되기 싫어서 프로젝트를 지속하다 결국 손실만 확대하는 경우가 많다.

 

 

 

 

 

 

 

 

매몰비용과 관련한 다른 유형의 의사결정 오류

서두에서 언급한 뮤지컬 공연 사례에서 만약 몸살로 인한 고통의 대가가 15만 원이라면(시나리오B) 여러분은 어떻게 할 것인가? 공연을 관람하면 5만 원 손실(20-15-10)이 난다. 전체 경제성이 (-)이므로 공연을 안보는 게 합리적일까? 그렇지 않다. 티켓비용 10만 원은 어차피 매몰돼 버린 비용이므로 공연을 볼 것인가, 말 것인가는 공연을 보는 데 따르는 추가적인 효익과 추가적인 비용만 고려하면 된다. 즉 공연을 관람함으로써 생기는 20만 원 가치의 즐거움과 공연을 보기 위해 지불해야 하는 15만 원 상당의 고통만 고려하면 된다. 시나리오A에서는 비록 10만 원을 날린다 하더라도 추가적인 효익보다 추가적인 비용이 컸으므로 공연을 관람하지 않는 게 합리적인 결정이지만 시나리오B에서는 추가적 효익이 추가적 비용보다 크므로 관람하는 게 합리적이다.

 

다시 콩코드기 개발 프로젝트로 돌아가보자. 앞에서의 콩코드 사례는 추가적인 수익보다도 추가적인 비용이 큰데도 기존 투자가 아까워 프로젝트를 지속함으로써 손실을 키운 오류다. 그러나 만약 콩코드기 개발을 지속함에 따른 추가적인 수익이 추가적인 비용보다도 크다면 사업을 지속하는 것이 옳을 것이다.

 

일단 투자가 매몰비용화된 이후에는 경제성을 계산하는 셈법이 달라져야 한다. 매몰비용은 추가적으로 발생하는 한계비용1 이 아니므로 매몰비용이 돼 버린 시점 이후에 경제성을 분석할 때는 매몰비용이 더 이상 비용에 포함돼서는 안 된다. 만약 매몰비용을 한계비용에 포함시키지 않고 경제성을 분석하면 사업을 지속하는 것이 바람직함에도 프로젝트를 중단하는 경우가 있는데 이 또한 의사결정의 오류다. 이는 매몰비용을 제대로 이해하지 못했거나 정치적인 이유로 발생하기도 한다.

 

< 1>은 가상의 프로젝트에 대한 기획단계에서의 경제성 분석 결과다. 10년간의 프로젝트를 통한 내부투자수익률(IRR) 14.5%로 매우 양호한 수익성을 지닌 프로젝트로 평가돼 사업을 추진하기로 결정됐다. < 2>는 사업을 시작한 지 3년이 경과된 시점에서 시장 환경이 급변, 예상 IRR 5.7%로 하락한 상황이다. 이 회사의 요구수익률이 10%라고 한다면 해당 프로젝트는 시작하지 말아야 한다. 그러나 뒤에서 자세히 분석하겠지만 이 경우에도 프로젝트는 지속하는 게 경제적으로 옳은 의사결정이다.

 

특정 제품에서 높은 시장지위를 갖고 있는 회사에서 위협적인 경쟁이 될 수 있는 신제품 개발 시기를 놓치는 경우가 많이 있다. 이유는 매몰비용 때문이다. 시장 선도사의 경우 기존 제품에 대한 연구개발 비용과 생산라인에 대한 투자가 이미 집행됐기 때문에 추가적인 제품생산에 따른 한계비용은 매우 낮을 수밖에 없다. 이때 경쟁사가 새로운 기술과 생산방식으로 위협적인 신제품을 개발해 시장에 진입하면 즉각적으로 대응하지 않고 기존 제품으로 경쟁하다 어느 순간 시장을 뺏길 수도 있다.

 

이때 선도사의 경영진은 잘못된 의사결정을 한 것일까? 그럴 수도 있고 아닐 수도 있다. 경영진 입장에서 보면 기존 제품을 생산하는 게 신제품을 개발하기 위해 연구개발을 하고 새로운 생산라인에 투자해 신제품을 생산하는 것보다 훨씬 더 경제적이다. 따라서 기존 제품을 생산하는 게단기적으로 훨씬 더 많은 이익을 가져다준다. 그러나 이는장기적으로 봤을 때는 잘못된 결정이다.

 

< 1>의 사례에서 보면 동 프로젝트가 기획된 대로 진행됐다면 6년 차 이후부터는 감가상각비가 감소해 영업이익이 대폭 증가하고 현금흐름 측면에서도 추가 투자가 불필요하므로 매우 양호한 현금흐름이 발생한다. 이 상태에서 추가적인 투자를 필요로 하는 또 다른 신제품 개발과 생산에 착수한다면 이로 인해 회사의 영업이익과 현금흐름이 악화될 것은 자명하다. 따라서 경영진은 신제품 개발보다는 기존 제품 생산에 매진할 가능성이 높다. 코닥이 디지털 카메라 기술을 최초로 개발해 놓고도 단기적 이윤을 위해 주력인 필름사업에 집착하다가 결국 후발 기업에 밀려 시장지배력을 상실한 게 대표적 사례다. 만약 신제품이 궁극적으로 기존 제품을 시장에서 이길 것이라고 판단되면 회사의 수익성이 떨어지는 것을 감수하고서라도 신제품 개발을 위해 연구개발과 생산라인에 투자를 해야 한다.

 

 

 

매몰비용으로 인한 손실을 줄이기 위한 방안

1) 기획단계에서 좀 더 냉정하고 현실적으로

경제성을 분석하라.

매몰비용오류로 귀결되는 대부분의 사례는 기획단계에서 전체 투자비나 사업기간을 너무 느슨하게 추정해 경제성을 분석함으로써 시작하지 말아야 할 프로젝트를 시작하는 경우다. 일단 프로젝트에 착수해 상당한 투자가 진행되고 매몰비용화되면 이미 집행한 투자가 아까워서 포기하지 못하고 매몰비용오류를 범하게 된다. 따라서 기획단계에서 좀 더 냉정하게 투자비와 사업기간을 산정하고 경제성을 분석해야 한다.

 

냉정한 판단을 위해 기억해두면 도움이 되는 개념은 행동경제학에서 자주 언급되는 소망적 사고(wishful thinking)와 확증편향(confirming bias)이다. 소망적 사고는 사람은 자기가 하고자 하는 일과 관련해 미래 환경이 자기가 원하는 방향으로 펼쳐질 것이라고 생각하는 경향이다. 프로젝트를 기획하는 사람들은 프로젝트의 각종 변수에 대해 프로젝트가 잘되는 방향으로 생각하는 경향이 있다. 확증편향은 어떤 분석을 함에 있어 본인이 생각하는 결론에 부합하는 증거들만 보려고 하는 성향을 의미한다. 프로젝트를 기획하는 사람들은 해당 프로젝트를 해야겠다고 판단하면 좀처럼 본인의 결론에 위배되는 증거에는 관심을 갖지 않고 본인의 결론에 부합되는 증거들만 채택하려고 한다. 이러한 소망적 사고와 확증편향과 같이 의사결정의 오류를 야기하는 인간행동의 특성을 이해한다면 좀 더 냉정한 분석을 하려고 노력하게 될 것이다.

 

프로젝트를 기획하는

사람들은 해당 프로젝트를

해야겠다고 판단하면 좀처럼

본인의 결론에 위배되는 증거에는

관심을 갖지 않고 본인의 결론에

부합되는 증거들만

채택하려고 한다.

 

2) 테스트를 하거나 추가 정보를 통해

불확실성을 줄이고 투자하라.

대규모 투자가 필요하고 일단 투자가 이뤄지면 중단해서 회수가 어려운 경우라면 실패 가능성을 낮추기 위해 테스트를 하거나 추가적인 정보를 수집할 필요가 있다. 특정 지역을 대상으로 소규모 투자를 진행해 사업의 성공 가능성에 대한 확신을 높인 다음 전체 프로젝트로 확대한다면 시작하지 말아야 할 사업에 대규모로 투자하는 것을 미연에 방지할 수 있다. 또한 불확실한 상황에서는 다양한 경로로 정보를 추가로 확보해 확신을 높인 상태에서 투자하는 게 바람직하다. 추가적인 정보를 얻는 방법으로는 벤치마킹이나 시장조사를 통해 정보를 얻을 수 있고 컨설팅을 통해 전문가의 도움을 받을 수도 있다.

 

3) 불확실성이 높은 프로젝트는

중단해도 회수가 용이한 구조로

투자하라.

프로젝트를 위해 공장이 필요하나 프로젝트의 성공 가능성이 불확실하다면 자가 공장을 신축하기보다는 공장을 임차하는 편이 바람직하다. 많은 투자비를 들여 공장을 신축했다가 사업성이 떨어져 처분할 경우 큰 손실을 입을 수 있는 반면 공장을 임차하면 사업을 중단하더라도 상대적으로 손실을 축소시킬 수 있다. 따라서 초기에는 임차해 사업을 하다 사업에 대한 확신이 들 때 공장을 신축하는 것이 바람직하다. 또한 특정 목적에만 국한되는 설비보다는 호환성이 높아 매각하더라도 손실이 적은 설비를 이용하는 것도 한 방법이다. 불확실성이 높은 단계에서는 범용장비로 사업을 시작했다가 사업에 대한 확신이 생기면 전용 장비를 도입해 효율성과 수익률을 높이는 전략이다.

 

4) 프로젝트에 문제가 있다고 판단되면

객관적인 검증을 받거나 책임자를 교체하라.

프로젝트가 기획단계에서의 예상과 달리 경제성이 떨어진다고 판단될 때는 객관적인 검증을 할 필요가 있다. 즉 프로젝트팀은 기본적으로 매몰비용오류를 저지를 가능성이 높으므로 프로젝트에 참여하지 않거나 이해관계가 없는 제3자에게 객관적인 평가를 받도록 할 필요가 있다. 또한 경우에 따라서는 책임자를 교체할 필요가 있다. 프로젝트를 시작하거나 주도했던 사람들은 프로젝트 실패 시 책임을 두려워해 좀처럼 중간에 프로젝트를 포기하지 않으려는 속성을 지니고 있다. 반면 책임자가 교체되면 새로운 책임자는 좀 더 객관적인 시각으로 프로젝트를 지속하는 것이 조직을 위해 바람직한지에 대한 올바른 의사결정을 내릴 가능성이 높아진다

 

 

많은 투자비를 들여

공장을 신축했다가

사업성이 떨어져 처분할 경우

큰 손실을 입을 수 있는 반면

공장을 임차하면 사업을

중단하더라도 상대적으로

손실을 축소시킬 수 있다.

 

매몰비용의 경영전략상 시사점

매몰비용은 매몰비용 오류로만 잘 알려져 있고 프로젝트의 경제성이 악화됐을 때 사업을 포기하지 않고 지속하는 것은 오류라고 도식적으로 생각하기 쉽다. 그러나 매몰비용을 좀 더 정확히 이해한다면 좀 더 냉정하게 프로젝트의 수익성을 분석함으로써 이익을 증대시키는 기회를 놓치지 않을 수 있다.

 

매몰비용을 활용한다면 바람직한 투자를 포기하지 않고 수익률을 높일 수 있다

 

이미 집행된 비용이나 투자가 매몰비용이 됐다 하더라도 잘 활용한다면 중요한 자산이 될 수 있다. 첫째, 본래 의도한 사업을 지속해 이익을 극대화할 수 있다. 기획이 잘못됐든, 환경이 변했든, 프로젝트의 경제성은 < 2>에서처럼 어느 순간 요구수익률 이하로 떨어질 수 있다. 그러나 전체 프로젝트의 경제성이 요구수익률 이하로 떨어진다 하더라도 특정 시점에서 남은 기간 프로젝트를 증분(增分) 기준으로 경제성을 분석해, 그 결과가 긍정적이라면 사업을 지속함으로써 이익을 극대화시킬 수 있다.

 

 

 

< 3> 3년 말 시점에서 프로젝트를 중단했을 때 전체 프로젝트의 경제성 분석이다. < 2>와 비교하면 추가적인 투자(Y3 시기에 투입되는 투자비 3000)는 발생하지 않고 영업수익도 감소된다. 눈치 빠른 독자는 < 2>와 비교했을 때 IRR이 더 낮아지는 것을 보고 사업을 중단하기보다는 사업을 지속하는 것이 더 바람직한 의사결정이라는 것을 간파했을 것이다. 그러나 이러한 분석으로는 한계가 있다. 추가적인 투자(3000)의 수익률을 알 수 없기 때문이다. 추가 투자의 정확한 경제성을 분석하기 위해서는 투자를 중단하는 경우와 추가 투자를 하는 경우 두 가지 현금흐름의 순증(純增) 효과를 기준으로 분석해야 한다. < 4> < 2>의 현금흐름에서 < 3>의 현금흐름의 차이를 구한 것이다. < 4>에서 추가 투자로 인해 증가되는 현금흐름의 IRR 14.2%로서 매우 양호한 수익률이고 회사의 요구수익률 10%를 훨씬 상회하는 수준이다. 따라서 비록 전체 프로젝트의 수익률은 요구수익률 이하로 떨어졌다 하더라도 증분 기준 현금흐름의 수익률이 요구수익률을 초과하므로 사업을 지속하는 게 옳은 결정이다.

 

둘째, 해당 프로젝트를 중단하면 회수가 불가능하더라도 다른 용도로 활용할 수 있다면 전체적으로 손실을 줄이거나 새로운 수익을 창출할 수 있다. 특정 프로젝트를 위해 투자된 연구개발의 결과가 본래 의도한 프로젝트에는 쓰이지 못하더라도 다른 제품이나 사업에 적용할 수 있다면 매몰비용은 더 이상 매몰비용이 아니다. 연구개발의 결과 외에 활용도가 떨어지는 브랜드나 회사의 시스템 등도 본래 용도로는 활용도가 떨어져도 다른 사업에 적용될 수 있다면 더 이상 매몰비용이 아닌 자산이 될 수 있다.

 

 

저명한 전략이론가인 크리스 주크는 그의 저서 <멈추지 않는 기업>에서 숨은 자산(hidden asset)이라는 개념을 정의했는데 숨은 자산이란 과거에 지출된 비용이나 투자로 인해 형성된 유·무형의 자산으로, 현재는 활용도가 떨어지는 자산을 의미한다. 즉 매몰 비용이나 투자인 것이다. 여기서 숨은 자산을 성공적으로 활용한 사례로 마블엔터테인먼트라는 회사의 사례를 들었다. 마블엔터테인먼트는 본래 만화책을 만들던 회사로 어른들에게 널리 알려진 스파이더맨 등의 만화 원작을 소유하고 있는 기업이다. 만화가 디지털 매체에 밀려 고전을 면치 못하며 회사는 위기를 맞았으나 만화에 나오는 캐릭터라는 숨은 자산을 영화의 소재로 활용하기로 하면서 회사는 재도약을 하게 됐다. 이는 숨은 자산이라는 일종의 매몰비용을 전략적으로 활용한 사례라 할 수 있다.

 

이때 주의해야 할 사실이 있다. 매몰비용은 조직도 모르는 사이에 기존 사업이나 역량의 달콤함에 빠지게 해 결국 기업 경쟁력을 도태시키는 원인이 되기도 한다는 점이다. 앞에서도 지적했듯 매몰비용은 본래 용도에 따라 사용된다면 한계비용이 아니므로 사업을 지속한다면 수익성이나 현금흐름은 양호할 것이고 회사는 본래 사업이나 제품에 집착하게 된다. 문제는 이러한 전략이 단기적으로는 최대의 이익을 가져다주지만 어느 순간 세상이 바뀌어 회사를 위기에 빠뜨릴 수 있다는 점이다. 회사들이 조직관성(inertia)에 빠져 기존 핵심역량에 집착하다 환경변화에 대처하지 못하고 도태하는 경우와 매우 유사하다고 할 수 있다. 기존 핵심역량은 일종의 매몰비용이다. 핵심역량을 활용하면 당장은 다른 사업보다는 높은 수익을 향유할 수가 있지만 어느 순간 핵심역량이 더 이상 경쟁력의 근원이 될 수 없을 때는 이미 늦어버리는 경우가 있다. 따라서 매몰비용을 자산으로 활용할 때는 항상 매몰비용이 더 이상 자산으로서 유효하지 않은 경쟁제품이나 경쟁방식이 출현하는지를 유심히 관찰하고 대응책을 사전에 강구해야 한다.

 

박춘원아주캐피탈 전무 choonwon.park@aju.co.kr

필자는 서울대 자원공학과를 졸업했고 미국 시카고 경영대학원에서 우등 졸업으로 경영학 석사(MBA) 학위를 받았다. 삼일회계법인과 신우회계법인에서 공인회계사로 일했고, 글로벌 컨설팅회사인 베인&컴퍼니에서 유통, 제조, 금융업 등의 성과 개선 및 M&A 관련 컨설팅 프로젝트를 수행했다. 2008년부터 아주그룹 회장실 전략기획팀장(상무)을 맡아 그룹의 포트폴리오 전략수립, 신규사업 검토 등의 업무를 수행했고, 현재 아주캐피탈 경영관리부문장으로 전략기획, 리스크관리, HR, IT 등의 업무를 총괄하고 있다. 주 관심 분야는 경영분석, 투자분석, 의사결정, 경영관리, 리스크관리 등이다.

 

동아비즈니스리뷰 289호 Boosting Creativity 2020년 1월 Issue 2 목차보기