간접비, 짐이 아닌 자산이다

조쉬 리 모니터그룹 파트너, 마거릿 코벨 모니터그룹 전 파트너

일반 기업이 지출하는 총 간접비용(overhead cost)은 전체 매출액의 23%에 이르고 있다. 하지만 아직도 대부분의 기업들이 보다 높은 가치 창출을 담보할 수 있는 제대로 된 관리 계획이나 시스템을 갖추지 못하고 있다. 경영진들은 간접비용 관리에 지속적인 관심을 보이지 않으며, 관심을 보이더라도 주로 단기 비용 절감에 집중한다.

단기적으로 비용 절감을 달성한다 하더라도 몇 년이 지나면 어느새 다시 비용이 많아져 또다시 비용을 줄이는 ‘롤러코스터’ 현상을 되풀이 하고 있다. 기업들이 이러한 롤러코스터 사이클을 벗어난다면 금융시장에서 호의적인 반응을 얻는 것은 물론, 간접비에 대한 사고방식과 관리를 바꿔 간접비의 투자 대비 수익을 상당히 높일 수 있을 것이다.

간접비 관리 문제는 어제 오늘의 일이 아니다. 기업들은 수십 년 동안 이 문제에 대한 성공적인 해법을 찾고 있다. 경영학의 대가인 피터 드러커는 이미 1950년대부터 회계사들이 서로 다른 다양한 비용 요소들을 전사공통비 항목으로 한꺼번에 ‘묶어’ 처리하는 것에 불만을 토로했다. 그는 경영자들이 신중하게 ‘생산적’ 간접비와 ‘비생산적’ 간접비를 구별해야 한다고 경고했다.1 1 피터 드러커, 경영의 실제 (The Practice of Management), 8쪽(HarperBusiness, 1993). 닫기

그러나 대부분의 기업들은 간접비용의 항목들을 차분히 분류하고 평가할 시간과 여력이 없다. 이 때문에 이러한 절차는 무차별적인 전사 비용의 삭감으로 귀결되거나, 타사를 벤치마킹한 근거가 되거나, 간접비 관할 부서의 주관적인 판단에 따른 비용 절감 업무로 전락해 버린다.

분명 벤치마킹을 하거나 직원들의 생각을 참고하는 것은 유용하지만 드러커 박사가 언급한 비용 구분에는 별반 도움이 되지 못한다. 한 산업재 제조회사의 사례는 단순한 벤치마킹의 위험성을 잘 보여준다.

고객의 주요 구매 결정 요인이 ‘가격’이라고 믿은 이 회사는 대대적인 간접비용 감축 프로그램을 단행했고, 주요 경쟁사를 벤치마킹해 자사의 고객 서비스 비용을 경쟁사보다 15% 낮췄다. 이 회사는 이를 자랑스럽게 여겼지만 결국 소비자 만족도 조사를 통해 고객들이 더 나은 서비스를 받으려고 경쟁사 제품을 선택하고 있다는 뼈아픈 진실을 접했다. 그들의 경쟁사는 간접비에 대한 전략적 투자를 통해 경쟁 우위를 갖게 된 것이다.2 2 모니터그룹의 간접비 관리 설문조사에서 44% 의 응답자가 고객 서비스, 고객관리를 간접비용에 해당하는 기능이라 간주함. 닫기

벤치마킹 또는 포괄적 목표 접근 모두 ‘창출가치’ 또는 ‘생산성’을 적절히 고려하지 못하는 방식이다. 첫 번째, 두 방식 모두 정적이고 단편적인 비용 평가 방식에 기반함으로써 미래의 기대 이익을 고려하지 못한다. 생산성과 가치는 기본적으로 현재 창출되는 결과물에 근거하여 측정되기 때문에 기업들은 대부분 효과가 확실해 보이지 않는 간접 비용들을 우선적으로 감축한다. 그런데 이 간접 비용들은 미래에 훨씬 더 큰 수익을 낼 수 있는 잠재력을 가지고 있다. 예를 들어 기업들은 긴축 재정 시기에 현재 공석인 직책에 대한 추가 고용을 동결하거나 아예 없애는 경우가 많은데, 그 기저에는 이러한 자리의 필요성이 낮다는 전제가 깔려 있다. 그러나 실제로는 이러한 빈자리가 기업에서 부족한 핵심 역량인 경우가 많다.

두 번째, 두 방식 모두 경영진이 비용을 지출하는 명확한 목적, 즉 비용을 일으키는 근본적인 원인을 이해하는 데 도움이 되지 않는다. 그 결과 비용은 시간이 지남에 따라 알게 모르게 늘어나고, 기업은 이에 대해 세밀하게 조사한 뒤 또다시 비용 삭감을 추진하는 사이클을 수 년 동안 지속된다. 모니터그룹이 2000여 개 기업을 설문 조사한 결과에 따르면, 응답자중 3분의 2 이상이 지난 7년 동안 3건 이상의 비용 감축 프로그램을 시행했고, 그 중 27%는 무려 6건 이상의 비용 감축 프로그램을 단행했다. 그럼에도 불구하고 응답자 중 절반 이상은 이러한 프로그램이 기껏해야 반쪽자리 성공이었다고 답했고, 단 7%만이 기대 이상의 성과를 거뒀다고 응답했다. 응답자 중 48%는 비용의 근본 원인을 제대로 파악하지 못한 것을 실패 이유로 꼽았고, 47%는 프로그램 시행 이후에 비용이 다시 늘었다고 답했다. 더욱 심각한 것은 응답 기업 중 40%가 비용 감축 프로그램 시행 기간 동안에 조직의 주요 역량을 상실하게 되었다고 답했다는 사실이다.