SR2. Interview: ‘구독경제 창시자’ 티엔 추오 주오라 CEO

“디지털 시대, 시장과의 빠른 교감이 생명
자사의 핵심 가치, 어떻게 전할지 고민해야”

301호 (2020년 7월 Issue 2)

Article at a Glance

구독경제 창시자라고 불리는 티엔 추오 주오라(Zuora) 대표는 구독 비즈니스 모델이 향후 지배적인 경영 트렌드가 될 것이라고 강조한다. 디지털 전환 시대를 맞아 어느 때보다 고객을 제대로 이해하고 빠르게 반응해 시장에 결과물을 내놓는 것이 중요한데 고객과 지속적으로 연결돼 있는 구독 비즈니스 모델이 제격이라는 것이다. 그렇다고 기존 기업이 넷플릭스와 같은 ‘태생적’ 구독 비즈니스 기업의 전략을 그대로 따르긴 어려울 것이다. 자사 기업의 핵심 가치를 먼저 파악하고 이 가치를 어떻게 고객에게 전달해 새로운 관계를 맺을 수 있을지부터 고민해야 한다. 똑똑한 가격 전략, IT 인프라, 재무 전략이 함께 조화를 이룰 때 비즈니스 모델 전환의 성공 확률을 높일 수 있다.



획기적이고 신박한 아이템이 사랑받던 시절이 있었다. 경쟁사에는 없는 ‘히트’ 제품이나 서비스를 만들어 시장에 큰 영향을 주기 위한 기업들의 노력도 힘겨웠다. 히트 아이템, 효자 상품 등 매출을 든든히 버텨줄 우리만의 ‘필살기’가 있어야 시장에서 생존할 수 있었기 때문이다.

최근 시장의 판도가 달라졌다. 더 이상 일회성 제품으로는 성공하기 힘들다. 사람들은 제품이나 서비스를 ‘씹고 즐기고 맛본다’. 이를 토대로 내가 그 브랜드를 좋아할지, 계속해서 구매할지 결정한다. 한 개인의 경험은 소셜네트워크서비스를 타고 세상과 공유된다. 이제 어떤 제품이 살아남고, 어떤 서비스가 좋은지는 기업이 아닌 소비자가 결정하는 시대가 왔다. 제품이 아닌 고객을 파악해야 살아남을 수 있다.

구독 서비스는 고객을 이해하고 파악하는 데 최적의 비즈니스 모델이다. 고객과 장기간 관계를 맺으면서 얻는 데이터와 반응을 실시간으로 살필 수 있고, 이를 제품과 서비스에 반영할 수 있기 때문이다. 한 고객이 정기적으로 제품과 서비스를 ‘반복적으로’ 구매하면서 얻는 안정적인 수익도 구독 비즈니스의 장점이다.

이런 구독 서비스의 장점을 이미 2007년에 간파, 구독 서비스에 필요한 결제 서비스와 매출 분석 소프트웨어를 제공하고 있는 티엔 추오 주오라(Zuora) CEO는 기업들이 자사의 비즈니스 모델을 구독 서비스로 전환하는 것이 필수적이라고 주장한다. 다양한 니즈를 가지고 빠르게 변화하는 소비자를 사로잡을 방법은 ‘구독’을 통한 관계 맺음밖에 없다는 것이다. 그의 통찰은 어느 정도 설득력이 있는 듯하다. 주오라에 따르면 지난 7년간 구독 모델을 선보인 기업은 평균 300% 이상 성장했고, 미국 S&P 500 일반 기업보다 구독 모델 기업의 성장 속도가 5배 더 빨랐다. 주오라도 덩달아 함께 성장해 2018년 기업 상장을 마쳤다. 지난해 기준 주오라의 기업 가치는 1조 원이 넘는다. 세간에서 그를 구독경제 ‘창시자’라고 추켜세우는 이유기도 하다. DBR은 티엔추오 CEO와의 e메일 인터뷰를 통해 구독경제를 어떻게 이해해야 하는지, 구독 비즈니스 모델을 성공하기 위해 고려해야 하는 핵심 요소는 무엇인지 물었다.


DBR mini box I
주오라 회사 소개

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주오라는 미국의 구독 기반 서비스를 위한 서비스형 소프트웨어(SaaS) 기업이다. 클라우드 기반으로 구독 비즈니스를 제공하는 개별 기업에 맞춤형 요금 결제 및 매출 관리 프로그램을 제공하는 소프트웨어를 개발했다. 2007년 실리콘밸리에서 설립된 지 10년 만에 기업 가치 10억 달러 이상으로 성장한 주오라는 2018년 4월 뉴욕 증시에 상장했다. 현재 미국 캘리포니아주 산마테오에 위치한 본사를 비롯해 애틀랜타, 보스턴, 런던, 파리, 도쿄 등 18개 도시에 사무실을 두고 있고 1200명 이상의 직원이 근무하고 있다.

주오라를 창업한 티엔 추오 CEO는 클라우드 기반의 CRM(고객 관계 관리) 소프트웨어 업체 세일즈포스 최고전략책임자 출신이다. 세일즈포스에서 근무할 당시 구독 비즈니스 모델의 스타트업 고객들이 급성장하는 것을 목격한 후 ‘콘텐츠나 소프트웨어 같은 무형 상품 외에도 의류, 화장품, 식료품 등 다양한 산업에서 정기 구독 방식으로 결제하는 시스템에 대한 수요가 커질것이라고 직감했다. 이후 ‘소유의 시대는 가고 사용의 시대가 올 것’이라는 신념을 갖게 됐다. 그의 생각에 동조하는 WebEx의 엔지니어였던 쳉 주, K.V. 라오와 함께 주오라를 창업했다.

주오라 고객의 범위는 매우 넓다. 자동차 기업 포드, GM, 에너지 기업 슈나이더일렉트릭, 영국 언론 매체 가디언, 프레젠테이션 제작용 소프트웨어 제공 업체 프레지, 고객 관리 서비스 기업 젠데스크, 건강 관리 앱 마인드보디 등 대기업뿐만 아니라 많은 신생 IT 기업도 이용한다.



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‘구독경제(Subscription Economy)’라는 말을 처음 쓴 주인공이다. 구독경제가 새롭게 각광받는 비즈니스 모델이 될 것이라고 판단한 계기가 궁금하다.

2007년, 세일즈포스에서 최고전략책임자(CSO, Chief Strategy Officer)로 일하고 있을 때였다. 당시 세일즈포스의 서비스를 이용하는 고객들을 보면서 새로운 트렌드를 감지했다. 회원제 렌터카 공유회사인 집카(Zipcar)가 성장하는 것을 보면서 더 이상 사람들이 차를 구매하지 않을 수 있겠다는 생각을 하게 됐다. 넷플릭스를 통해 영화를 한 편씩 구매하는 소비 행태는 점차 줄어질 것이라고 확신했다. 정기 결제만 하면 원하는 콘텐츠를 언제든 볼 수 있기 때문이다. 이 외에도 많은 구독경제 모델을 도입한 회사들이 빠르게 성장하는 것을 눈으로 확인했다. 이는 구독 서비스에 필요한 결제 및 관리 서비스를 제공하는 주오라를 창업하는 결정적인 계기가 됐다.

구독경제 서비스로 주목받은 일부 기업에 국한하는 것 아닐까?

실제로 소비자들의 인식과 행동이 빠르게 변화하고 있다. 물리적인 제품을 사는 것이 아니라 정기적으로 제공하는 서비스에 돈을 지불하고자 한다. 주오라가 2019년에 전 세계 1만3000명의 소비자를 대상으로 조사한 결과도 비슷했다. 71%가 이미 구독 서비스를 이용하고 있었다. 5년 전 조사(53%)보다 늘어난 것이다.

이 트렌드는 새로운 디지털 기술, 기업들의 혁신과 맞물려 전 산업으로 확대되고 있다. 주오라가 구독경제 비즈니스의 성장성을 측정하기 위해 직접 고안한 ‘구독경제지수(Subscription Economy Index)’도 이를 증명한다. 북미, 유럽, 아시아태평양 등지에서 구독경제 서비스를 제공하는 기업들의 매출이 지난 7.5년 동안 약 350% 증가했다. 이렇듯 구독경제는 새로운 소비 트렌드인 셈이다. 순수한 제품 개발에만 집중해 소비자들과 새로운 관계를 맺지 못하는 기업들은 결국 경쟁자들보다 뒤처져 도태되고 말 것이다.

구독경제 서비스는 고객에게 무엇을 새롭게 제공할 수 있는가?

앞서 언급했지만 구독경제 서비스를 쉬운 말로 바꾸면 ‘고객과 지속적인 관계를 맺는 것’이다. 그저 물건을 팔고 서비스를 제공하면 끝나는 것이 아니라 고객이 원하는 새로운 가치를 제공하기 위해 끊임없이 노력해야 한다.

구독경제 서비스는 차를 렌트하거나, 옷을 빌려 입거나 가전제품을 대여하는 것과는 차원이 다르다. 우버나 에어비앤비처럼 당장 고객이 원하는 ‘온디맨드(on-demand)’ 서비스를 제공하는 것과도 차이가 있다. 구독경제는 고객과의 관계 맺음을 통해 개개인이 원하는 서비스를 찾아내고, 개개인이 느끼는 편리함을 제공하는 것이다. 이를 통해 고객의 충성도를 확보하고 지속적으로 순환하는 관계를 만들어낼 수 있다.

구독경제 서비스를 제공하는 기업들은 마인드부터 다르다. 제품을 팔아 신규 매출을 만들어내는 것보다 ‘우리의 제품 뒤에 숨어 있는 ‘진짜’ 서비스가 무엇인가? 고객이 우리 제품으로부터 얻을 수 있는 진짜 가치가 무엇인가‘를 끊임없이 고민한다. 이 고민의 결과를 토대로 선순환할 수 있는 서비스를 개발해야 하는 것이다.

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흥미로운 이야기다. 하지만 고객과 지속적인 관계를 맺는다는 것이 어떤 의미인지 구체적인 설명이 필요할 것 같다.

게임 산업으로 한번 예를 들어보겠다. 유명 게임 브랜드는 보통 할리우드 프랜차이즈 방식으로 제작된다. 막대한 투자를 해 1∼2년에 한 번 블록버스터급 콘텐츠를 터뜨린다. 한 번 개발할 때 드는 비용이 6000억 달러에 이르기도 한다. 게임 제작 회사에서는 매출을 최대한 끌어올리기 위해 각종 마케팅 활동을 펼친다. 그 비용은 게임 개발 비용의 2배에 이른다고 알려져 있다.

그런데 이렇게 많은 노력을 들임에도 불구하고 기대만큼의 매출을 올리지 못하는 경우가 적지 않다. 특히 게임 시리즈가 거듭될수록 이 문제는 심화된다. 과거에 이 게임을 즐겼던 유저가 새로 업데이트된 게임을 또 구매할 확률은 절반도 채 되지 않는다. 유저가 원하는 게임 업데이트 주기보다 길어서 게임에 대한 흥미를 잃는 경우도 있고, 새로운 시리즈의 캐릭터나 게임 콘텐츠가 기대 이하인 경우도 있다.

결국 유저가 지속적으로 새로운 콘텐츠를 업데이트할 수 있고 유저의 니즈를 반영할 수 있는 새로운 형태의 게임 콘텐츠가 필요하다. 이럴 때는 결국 유저가 하나의 게임 콘텐츠를 1편 구매할 때 드는 평균 비용인 60달러를 12달러로 나눠 5달러로 분산시키고, 더욱 자주 게임 콘텐츠를 업데이트해 유저들을 만족시키는 편이 장기적으로 유리할 수 있다. 유저의 반응을 지속적으로 알 수 있고 이를 반영해 게임을 업그레이드하니 과거처럼 유저를 제대로 파악하지 못해 게임 자체가 실패할 확률이 줄어들 수 있다. 또한 안정적으로 수익을 확보하게 됨으로써 게임 콘텐츠에 대한 투자도 적극적으로 이뤄질 수 있다.

반응을 즉각적으로 반영해 업데이트할 수 있는 디지털 콘텐츠 비즈니스에서만 가능한 이야기 아닌가?

그건 아니다. 전통적인 기업에서도 디지털 기술이나 콘텐츠를 활용하면 충분히 고객과 새로운 관계 맺음을 할 수 있다. 미국에서 전기기타를 만드는 ‘펜더(Fender)’라는 회사를 예로 들 수 있다. 사실 이 회사가 최근 굉장히 어려웠다. 전 세계적으로 전기기타 판매가 10년 새 3분의 1로 줄어들었기 때문이다. 결국 소수의 음악 아티스트에게 매출을 의존할 수밖에 없는 구조가 됐다.

고객들을 분석해보니 이유는 간단했다. 많은 사람이 처음에 의욕적으로 기타를 구매해 치는 방법을 배우지만 1개월 안에 그만둔다. 배우기 어려워 금방 흥미를 잃었기 때문이다. 펜더는 결국 고객 이탈률을 줄이기 위해선 고객들이 보다 쉽게 전기기타를 배우고 스스로 실력이 늘어나고 있다는 것을 체감할 수 있게 하는 무언가가 필요하다고 판단했다. 그리고 곧 펜더플레이라는 구독 기반의 온라인 동영상 교육 서비스를 시작했다. 펜더플레이로 쉽고 짧은 곡부터 차근차근 배울 수 있어 기타 입문자들로부터 큰 호응을 얻었다. 단순히 기타 판매를 늘려 매출을 확대하는 것이 아니라 어떻게 고객들이 지속적으로 기타에 관심을 가질 수 있을지에 집중했다. 그 결과, 이탈하던 고객을 전자기타 애호가로 붙잡아 둘 수 있었다. 펜더와 같은 방식으로 시장을 확대해 나가는 기업들은 점점 많아지고 있다.

‘무소유’ 트렌드와 밀접한 연관이 있는 구독경제에 대한 회의적인 시선도 적지 않다.

소비자들의 생각이 어떻게 바뀌고 있는지를 잘 주목해야 한다. 사람들은 단순히 어떤 물건을 구매하고 소유하는 것에서 만족감을 느끼는 것이 아니다. 그 제품이나 서비스가 제공하는 가치에 더 주목한다. 소유를 하지 않고 구독을 통해서 충분히 자신이 예상하는 가치를 제공받을 수 있다면 기꺼이 소유를 포기할 수 있다는 얘기다. 적은 돈을 들여 더 큰 만족감을 느낄 수 있는 서비스가 분명히 존재한다고 소비자들의 인식이 변화하고 있다. 주오라가 글로벌 소비자들을 대상으로 진행한 조사 결과도 유사했다. 5명 중 2명만이 ‘소유를 하지 않았을 때 충분히 만족하기 어렵다’고 답했다.

구독경제가 소비자들의 경험의 질과 폭을 높일 수 있다는 장점이 분명히 존재한다. 높은 가격이나 희소성 때문에 접근하기 어려웠던 제품, 서비스, 콘텐츠를 구독 서비스로 경험해볼 수 있기 때문이다.

구체적인 예를 들어 달라.

구독경제가 소비자의 접근성을 높여준 예를 먼저 소개해보겠다. MBA 수업을 한번 생각해보자. 과거엔 대학에 수업료를 지불해야 수업을 듣고 새로운 지식을 습득할 수 있었다. 그런데 이제는 대학교수들의 강의를 온라인 교육 콘텐츠 플랫폼을 통해 쉽게 접근할 수 있다. 최근 링크트인이 사들인 린다닷컴, 유데미 등이 대표적인 예다.

또한 과거의 소비 습관에 얽매어 현 소비자들의 니즈를 반영하지 못한 것도 구독경제 모델로 해소할 수 있다. 대표적인 것이 바로 보험이다. 과거처럼 사람들은 자주 차를 타지 않는다. 장거리를 뛰는 사람들도 줄어들었다. 그런데 보험료는 과거와 같은 형태로 지불하고 있다. 고객 입장에선 낭비인 셈이다. 최근 이런 점을 개선해 1년 동안 자신이 운전한 거리에 상응하는 보험료를 지불하는 구독 서비스를 제공하는 보험사들이 생기고 있다.

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구독 서비스를 하는 기업들이 가장 무서워하는 것은 바로 ‘고객 이탈률(churn rate)’이다. 이탈을 줄이기 위한 전략이나 노하우가 있을까?

앞서 말했던 고객과의 관계 맺음은 ‘개별’ 고객과의 일대일 관계 맺음이라고 해도 과언이 아니다. 개별 고객이 이 기업의 서비스를 이용할 가치가 있다고 느낄 수 있을 만큼의 ‘가치’를 지속적으로 제공할 수 있어야 한다.

핵심 요소 중 하나는 ‘개인화’인 것 같다. 넷플릭스가 대표적인 예다. 개별 고객에게 맞춤형 콘텐츠를 추천할 수 있었기 때문이다. 계속해서 고객보다 먼저 새로운 제안을 만들어 내면서 기존 고객을 유지하고, 새로운 고객을 확보해 나간다. 개별 고객 취향에 맞는 콘텐츠를 제공하기 위해서는 크게 두 가지 노력이 필요하다. 첫째는 당연하게도 고객을 잘 알 수 있는 데이터를 확보하는 것이다. 두 번째가 더 중요한데 개별 고객에게 새로운 제안을 할 수 있을 만큼 풍부한 콘텐츠를 확보하는 것이다. 이 부분은 사실 간단치가 않다. 회사 입장에서는 아직 발생하지 않은 수익에 대한 투자를 감행해야 하기 때문이다. 실제로 넷플릭스는 2019년 140억 달러를 새로운 콘텐츠 제작에 쏟아부었다. 이는 넷플릭스가 바보여서가 아니다. 그만큼 새로운 콘텐츠를 확보하는 것이 장기적으로 고객을 확보하는 최우선 전략이라는 것을 알고 있기 때문이다.

또 다른 중요한 요소가 있는가?

‘매력적인 가격 정책’을 고민하는 것만큼 중요한 게 없을 것이다. 구독 서비스는 1회성 거래가 아니다. 고객이 만족할 만한 상품 구성을 선택해 계속해서 돈을 지불할 의향이 있어야 한다. 동시에 기업은 반복적으로 매출을 낼 수 있어야 한다. 기업과 고객이 모두 만족하는 최적의 가격과 상품 구성을 고민하는 것이 매우 중요하다. 물론 좋은 서비스를 경쟁사들보다 저렴하게 내놓으면 되는 것 아닌가 단순하게 생각할 수 있지만 구독경제의 가격 정책과 상품 구성은 상당히 복잡하고 미묘하다. 이 원리를 제대로 알지 못하면 구독자는 많은데 만성적자를 면치 못하고 폐업해야 할 수도 있고, 사업을 유지하는 데 필요한 최소한의 구독자를 확보하지 못해 괴로워하다 사업을 접을 수도 있다. 이러한 불상사를 피하기 위해선 ‘가격 정책의 유연성’을 꼭 염두에 둬야 한다.

가격 전략에 대해 조금만 더 자세히 설명해 달라.

첫째, 구독자가 소비를 지속적으로 증가시킬 수 있는 성장 구도를 만들어야 한다. 쉽게 말해, 소비자가 특정 서비스에 대한 이용량을 늘릴 수 있도록 해야 한다. 드롭박스를 예로 들 수 있는데 소비자들이 우선 무료로 가입을 해 이용하다가 용량이 부족해지면 돈을 내고 추가 저장 공간을 사용한다. 소비자 입장에서 드롭박스가 충분한 무료 저장 공간을 제공했고, 이를 이용하면서 만족감을 느꼈다면 사용을 위해 기꺼이 돈을 지불할 것이다.

두 번째, 기본적인 서비스를 제공하는 것으로 시작하되 고객이 원하는 상품 구성을 지속적으로 추가할 수 있는 내부 역량을 강화해야 한다. 서비스를 제공하다 보면 고객들이 원하는 서비스와 가격에 대한 다양한 정보를 파악하게 된다. 이때 고객이 추가로 원하는 서비스가 무엇인지 항상 고민하고 지속적으로 가격과 상품 구성을 추가해야 한다. 만약 고객이 자신이 원하는 적당한 서비스나 가격을 찾지 못하면 곧바로 이탈하게 될 수밖에 없다. (DBR mini box II. 정기구독의 성공 조건은 ‘가성비, 가심비, 확장성’ 참고.)

사실 기업들이 가장 많이 고민하는 부분이기도 하다. 그런데 적정 가격과 상품 구성을 찾는 건 매우 어려운 일이다.

가장 중요한 것은 가격 책정이나 상품 구성 때문에 너무 긴 시간을 고민하면 안 된다는 것이다. 현재 있는 고객들을 대상으로 곧바로 테스트를 해봐야 한다. 상품 구성을 바꾸고, 가격을 수정하면서 어떤 제안에 반응이 더 좋은지 살펴보고 실제 서비스로 출시해야 한다. 머릿속에서 고민하는 동안 이탈하는 고객만 더 늘어날 것이다. 물론 지나치게 많은 서비스를 만들어 고객과 기업이 모두 혼란스러워 하는 상황을 피해야 한다는 사실도 명심해야 할 것이다.

이때 가장 손쉽게 시작할 수 있는 가격 정책은 크게 두 가지다. 골드, 실버, 브론즈처럼 차등을 둔 가격과 서비스 패키징을 제시하는 등급별 정책과 사용한 만큼 돈을 받는 요금제(usage-based pricing)다. 주오라 조사에 따르면 이 두 가지 가격 정책을 자사 서비스에 맞게 혼용해서 쓰는 기업의 성장 속도가 훨씬 더 빨랐다.

이런 부분들을 고려해 회사가 구독경제 모델을 도입하려면 회사 내부 조직도 빠르게 변화해야 할 것이다. 쉽지 않을 것 같다.

구독 서비스는 기존의 비즈니스 행태와 완전히 다르게 이뤄진다. 간단히 말하면 기존 서비스가 ‘거래를 파는 것’이라면 구독 서비스는 ‘관계를 파는 것’이다. 갑자기 회사 서비스를 바꾸게 되면 모든 부서의 사람들이 격분할 것이다. 부서마다 구독 문화를 갖추도록 노력하는 것이 매우 중요하다.

마케팅 부서는 항상 신제품 출시일에 맞춰서 광고를 기획하고 판촉 행사를 준비한다. 신제품 출시일이 없어진다는 것 자체만으로도 불안한 마음이 들 것이다. 근사한 광고나 프로모션만으로 고객을 짧게 잡아두는 것은 가능하겠지만 장기간 잡아둘 수 없다. 새로운 방법을 고민해야 한다. 제품의 이미지나 순간적인 매력으론 부족하다. 왜 고객이 자신의 서비스를 구매할 수밖에 없는지 설득하는 방향으로 마케팅 전략을 수정해야 할 것이다.

IT 부서는 어떨까. 대부분 기업에선 IT 부서는 타율적으로 이뤄진다. 기업의 재고 관리를 처리하는 순차적인 프로세스로 구조가 짜여 있다. 그런데 구독 서비스에선 IT 부서가 보다 능동적으로 움직여야 한다. IT 부서는 고객의 생각이나 반응을 가장 먼저 알 수 있는 부서다. 이 고객 정보를 제대로 취합하고 필요한 부서에 동시다발적으로 뿌려줘야 한다. 그리고 그 부서에서 이뤄진 조치들을 다시 시스템에 반영해야 한다. 보다 순환적이고 즉각적인 고객 데이터 처리를 위한 IT 부서로의 전환이 필요할 것이다.

재무부서도 당혹스러운 건 매한가지다. 구독 서비스를 적용하게 되면 객 단가(1회에 벌 수 있는 돈)가 개별 제품이나 서비스를 제공할 때보다 훨씬 줄어들게 된다. 목표한 단기 매출 달성은 요원한 일이 되는 것이다. 회사가 적자가 날 수밖에 없다는 생각에 절망할 것이다. 그런데 잘 생각해야 한다. 구독 서비스는 기존 회계 시스템처럼 ‘사후 정산’하는 것이 아니다. 고객이 미래에도 우리 서비스를 이용할 수 있게끔 유도해 미래 매출을 일으켜 점차 성장하는 구조다. 회계부서는 기존 거래 방식에서 벗어나 ‘반복 매출’이 전체 매출에서 얼마나 차지하는지, 앞으로 반복 매출을 늘리기 위해 어떤 투자를 해야 하는지 등을 우선적으로 고려할 수 있도록 생각을 전환해야 한다.

구독 서비스가 제조 기업에는 적합하지 않다, B2B 서비스는 성공하기 힘들다 등의 부정적인 의견도 많다. 어떻게 생각하는가?

구독경제는 소비자를 대상으로 하는 서비스에 국한하지 않는다. 한 달에 한 번 정기적으로 제공하는 서비스만을 지칭하지도 않는다. 실제로 최근 제조업, 헬스케어, 농업, 에너지 등 다양한 산업에서 구독경제 모델이 나오고 있다. 이들은 기존 전통 제품에 디지털 기술을 입혀 새로운 형태의 구독 서비스를 시도하고 있다.

미국 기업인 캐터필러(Caterpillar)를 예로 들고 싶다. 세계 최대 공업장비 회사인데 최근 커넥티드 기계를 선보이기 시작했다. 자사 고객들이 장비를 얼마나 사용하는지 확인해 장비 사용 비용을 낮출 수 있도록 도와준 것이다. 캐터필러의 서비스에 만족한 고객들은 지속적으로 캐터필러와 관계를 맺고 있다. 또한 고객의 데이터를 확보할 수 있게 됨으로써 고객과 캐터필러와의 관계도 훨씬 더 긴밀해졌다. 현재 캐터필러에서 생산하는 커넥티드 장비 50만여 대가 현장에서 움직이고 있다.

잘 알려져 있지 않지만 B2B나 제조 기업들이 구독 서비스 효과를 더 많이 보고 있다. 주오라 조사에 따르면 캐터필러와 같은 디지털화를 도입한 제조 기업의 성장률은 약 26%로 그렇지 않은 기업(5%)의 5배에 달했고, 고객 이탈률도 훨씬 적었다. 고객과의 접점이 더 확대돼 새로운 관계가 구축됨으로써 만족도가 더 늘어났다고 평가해볼 수 있을 것이다.

어느 영역에서도 마찬가지지만, 특히 구독경제에서 로컬 서비스와 글로벌 서비스 간의 경쟁이 치열하다. 국내에서도 왓챠-넷플릭스, 유튜브-멜론 간의 경쟁이 치열하다. 어떻게 보고 있는가?

글로벌 서비스가 반드시 유리하다고 볼 수는 없다. 결국 한국에서 서비스를 제공하기 위해선 한국 소비자들을 잘 이해해야 한다. 이들의 요구사항이 무엇인지, 선호가 무엇인지 제대로 파악한 기업이 최후의 승자가 될 것이다. 그러기 위해선 반드시 3가지 측면에서 경쟁력을 갖춰야 할 것이다. 첫째, 개인화 서비스를 제공하기 위한 고객 데이터 확보다. 이는 단기간에 해결할 수 없지만 매우 중요한 요소다. 기존 한국 서비스가 있는 상황에서 글로벌 서비스가 진출한 상황이라면 한국 서비스 기업에 좀 더 유리한 부분이 존재할 것이다. 하지만 한국 서비스의 유리한 고지는 그렇게 오래가지 않을 수도 있다. 글로벌 서비스 사업자들이 매력적인 가격과 상품을 내세워 고객을 빠르게 끌어들일 수 있기 때문이다. 금세 대량의 고객 정보를 확보할 수 있다는 얘기다. 그렇기에 두 번째로 고려해야 하는 것이 바로 균형 있는 가격 정책이다. 고객에게 너무 적은 선택지를 주거나 가격 대비 얻는 가치가 적다면 고객은 바로 다른 서비스로 옮겨갈 수 있다. 마지막으로, 고객에게 주도권을 주는 것이다. 구독 서비스를 취소하거나 변경하는 것을 어렵게 만드는 것은 고객을 유지하는 데 아무런 도움이 되지 않는다. 오히려 고객 이탈률을 높일 뿐이다. 주오라의 조사에 따르면 고객이 스스로 구독 상태를 변경할 수 있도록 한 기업의 고객 이탈률이 25%나 낮았으며 성장률도 28%나 높았다.


DBR mini box II
정기구독의 성공 조건은 ‘가성비, 가심비, 확장성’

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정기구독 서비스가 완전히 새로운 비즈니스 모델은 아니다. 처음부터 정기구독 모델로 사업을 시작한 업체들도 분명 있다. 한국야쿠르트나 신문사들은 처음부터 정기구독 모델을 기반으로 사업을 영위해 나갔다. 문제는 신규 사업으로 정기구독 서비스를 만들어내는 기업들에 있다. 모든 기업이 정기구독 서비스를 잘 만들어 낼 수 있는 것은 아니다. 필자는 정기구독 서비스를 3년 동안 창업하고 운영했다. 이를 통해 잘될 수밖에 없는 정기구독 서비스는 무엇이 다른지 알아보고자 한다.

잘되는 정기구독 서비스들은 다음과 같은 세 가지 조건을 무조건 가지고 있었다. 소비자 입장에서 확실한 가성비, 특별하다는 느낌을 주는 가심비, 그리고 무언가 다른 것들을 끼워팔 수 있는 확장성 이렇게 세 가지다. 이들 중 하나라도 빠진 서비스들은 위태롭다. 두 가지가 빠져 있다면 과연 서비스가 유지가 될 수 있을지 의문이 든다. 그럼 각각 특성들을 알아보자.

가성비는 기본이다. 소비자들이 정기구독 서비스에 가장 처음 혹하게 되는 것은 이 가성비라고 하는 성질 때문이다. “이렇게 저렴하게 구매하실 수 있어요” “기존 가격에 2배만큼의 혜택을 드려요” 등이 여기에 해당된다. 예를 들어보자. 서론에서 잠깐 언급했었는데 버거킹이 이번에 햄버거 구독 서비스를 시작했다. 킹치킨버거로 한정되는 이 정기구독 서비스는 매월 4700원만 내면 킹치킨버거 4개를 받을 수 있다. 개당 1200원꼴이다. 킹치킨버거의 정가는 2100원으로, 정액권을 결제한 구독자는 정가보다 45%가량 싸게 햄버거를 구매할 수 있다. 소비자 입장에서 “저렴하구나!” 아니면 “혜자스럽구나!” 하는 느낌을 바로 주는 서비스가 바로 가성비가 충족된 서비스라고 할 수 있다.

가심비는 특별하다. 정기구독 서비스에서 가심비는 서비스 만족도와도 연관이 크다. 소비자가 만족하니까, 계속 유지해야지! 하는 결정을 내리게끔 해주는 것이 바로 가심비다. 특히 밀레니얼의 입장에서는 소통과 공감이 키워드다. 서비스 프로세스 단계 단계마다 고객에게 관여해주고, 고객들을 챙기고 있다고 느끼게 하는 것이 가심비의 핵심이다. 최근 나오는 서비스 중에서는 뉴닉이 특히 이런 것들을 잘한다. 뉴닉은 밀레니얼을 위해 일상의 대화처럼 시사 이슈를 전달하는 정기구독 뉴스레터 서비스다. 그들은 뉴닉 뉴스레터를 받아보는 사람들을 뉴니커라고 부르면서 특별한 멤버가 된 듯한 기분을 준다. 또한 뉴니커들을 대상으로 지속해서 이벤트들을 열기도 하는데, 뉴닉 1주년 파티도 그런 일환이었다고 느껴진다. 가심비가 높은 서비스는 지속해서 충성도 높은 광팬을 만들 수 있다.

마지막으로, 확장성은 생존이다. 정기구독 서비스에 가입한 사람들은 필연적으로 서비스를 탈퇴한다. 한 달 만에 이탈하든, 1년 만에 이탈하든 언젠간 어떻게든 이탈하게 된다. 그리고 한 번 이탈한 소비자를 다시 데려오기는 정말 어렵다. 이런 본질적 특성 때문에 정기구독 서비스는 지속해서 확장해야만 한다. 새로운 서비스건, 세분화를 하건, 무언가 끼워팔기를 하든 서비스의 범위를 계속 확장해야 한다. 이 경우에서는 꾸까가 가장 좋은 예시라고 생각된다. 꾸까는 2주에 한 번씩 꽃을 정기구독해주는 서비스다. 2주마다 새로운 꽃다발을 보내주는데, 이 외에도 어버이날과 같이 특별한 날에는 특별한 콘셉트가 있는 꽃다발도 판매하고 있고, 상시로 구매할 수 있는 꽃다발도 제공하고 있다. 또한 꽃으로 할 수 있는 다양한 클래스와 화병과 같은 꽃 관련 굿즈까지도 같이 판매하고 있다. 잘되는 정기구독 서비스는 이렇게 정기구독만으로 소비자를 만족시키지 않는다. 정기구독이 바탕이 되고, 그 위에 제공할 확장된 서비스들이 있어야만 한다.

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물론 이 3가지를 한 번에 충족시키기 위해 처음부터 기업들에 손해 보는 장사를 시작하라는 것은 절대로 아니다. 정기구독 사업에서 가장 중요한 두 가지 지표는 LTV(Life Time Value, 고객 생애 가치)와 CAC(Customer Acquisition Cost, 고객 취득 비용), 그리고 가입해지율(Churn Rate)이다. 초반부터 작은 규모의 테스팅을 계속 진행해보면서 이 가성비, 가심비, 확장성을 철저하게 데이터들을 기반으로 조정해야만 한다.

LTV는 고객이 평생 동안 줄 수 있는 가치다. LTV는 고객당 평균 평생 매출에서 평균 평생 비용을 빼는 것으로 계산해볼 수 있다. 만약 어떤 서비스에 고객들이 평균적으로 24만 원을 썼고, 5만 원가량을 비용으로 우리가 지출했다면 우리 서비스의 고객당 LTV는 19만 원이다. 한 번 데려온 고객은 우리 서비스에서 이탈하기 전까지 최대한 많은 매출을 만들어내게끔 해야 한다. LTV가 높아지는 데는 다양한 원인이 작용할 수 있으나 다양한 서비스로 확장해 가면서 LTV를 높여가는 것이 좋다.

CAC는 쉽게 말해 1명의 신규 고객을 유치하는 데 드는 평균 비용이다. 예를 들어, DBR이 어떤 사이트에 100만 원짜리 배너 광고를 통해서 10명의 신규 고객을 유치했다면 이때 CAC는 10만 원이다. CAC는 단순히 광고의 CTR(Click Through Rate, 광고 노출 횟수 대비 클릭 수)나 CVR(Conversion Rate, 전환율)를 더한 값은 아니다. 어떤 회사에서 케이블 TV 1년을 구독하면 자전거를 준다고 했을 때, 그 자전거의 값도 CAC 안에 들어가게 된다. LTV가 높은 회사는 가성비 있는 리워드를 구성하기 더욱더 쉽다. 우리가 한 고객에게 얻어낼 수 있는 수익이 높다는 것을 알고 있다면 그만큼 초반에 돈을 더 써서라도 데려올 수 있기 때문이다.

가입해지율은 기존 고객 이탈률이다. 매달 기존 소비자 중에서 얼마나 많은 소비자가 이탈했는가를 알려주는 지수다. 예를 들어, 우리 기업이 현재 100명의 구독자를 가지고 있고, 매달 10명씩 신규 고객이 들어오는 서비스라고 쳐보자. 만약 우리 기업의 평균 가입해지율이 30%라고 하면 다음 달에는 100명 중 30명이 나가고, 10명이 들어와서 80명, 그다음 달에는 80명 중 24명이 나가고 10명이 들어와서 64명 이런 식으로 계속 줄어들 수밖에 없다. 가성비를 높여서 신규 구독자를 들여오는 것도 좋지만 이탈률을 낮추는 것도 우리 비즈니스를 지속가능하게 만든다. 이탈률을 낮추기 위해서는 서비스의 가심비를 높여야만 한다.

가성비와 가심비를 내세우며 가입해지율을 낮추게 되면 결과적으로 LTV를 높일 수 있기 때문이다. 그렇게 되면 고객을 유치하기 위해 드는 비용인 CAC를 낮추기 위해 노력하지 않아도 된다. 고객들이 세 가지 조건이 충족됐다고 느낄 수 있도록 정기구독 서비스들은 LTV가 흑자인 이상, 지속적으로 고객들에게 제공해야 성공할 수 있다.


김기태 언더독스 매니저 ted@underdogs.co.kr
필자는 영국 셰필드대에 재학 중이던 21살부터 창업에 뛰어들었다. 크고 작은 여러 번의 창업 경험이 있는데 영국 유학생 정보 플랫폼 ‘그대가 바라는 영국’을 시작으로 차 구독 서비스 스타트업 ‘다이버시티(DiversiTea Ltd)’ 등을 창업했었다. 현재는 실전창업교육 전문 기관 언더독스에서 매년 1000여 명의 창업가들을 만나고 육성하는 코치로 활동하고 있다.

동아비즈니스리뷰 305호 New Era of Data Business 2020년 9월 Issue 2 목차보기