Article at a Glance세계 각지에 1000개 이상의 점포를 보유하고 있는 미 전자제품 유통업체 베스트바이는 캐나다 시장에 선두업체인 퓨처숍(Future shop)을 인수하면서 진출했다. 베스트바이는 ‘듀얼브랜드 전략’을 사용, 퓨처숍은 퓨처숍대로 유지하며 베스트바이를 성공적으로 시장에 안착시켰다. 베스트바이는 두 번째 해외 진출 국가인 중국에서도 같은 전략을 사용했다. 중국 전자제품 유통시장 3위 기업 ‘우싱전기’를 인수하되 브랜드를 통합하지 않고 두 브랜드를 모두 유지했다. 하지만 그 같은 전략은 중국에서는 실패로 돌아갔다. 성공한 전략을 답습하는 것만으로는 중국 시장의 문을 열 수 없었다. 캐나다에서의 성공을 가져다준 듀얼브랜드 전략은 베스트바이 브랜드가 별달리 힘을 못쓴 중국에서는 도리어 패착이 됐다.
편집자주지금은 분명해 보이는 것도 시간을 되돌려 고민하던 때로 돌아가면 확실한 것이 없습니다. ‘시간 차이’가 주는 묘미입니다. 흥미로운 기업 사례들을 선정해 현재의 시점에서 과거의 의사결정을 되짚어봤습니다. 전략적 선택의 순간에 놓였던 기업들의 과거 결정과 현재의 결과를 대비해 시간 차 속에서 발견할 수 있는 시행착오와 배울 점을 분석했습니다. 연재하는 사례들이 전략적 의사결정 연습을 위한 충실한 해설서 역할을 하기를 바랍니다. 이 원고는 저서 <어떻게 결정할 것인가(미래의창, 2014)>의 내용을 바탕으로 최근 현황이 덧붙여져 작성됐습니다.
차량 공유 서비스 우버가 중국 시장에서 철수했다. 정부 규제 때문이다. 하지만 자세한 속사정을 들여다보면 예상했던 것과는 좀 다르다. 일단 정부가 차량 공유 시장을 불법으로 규정해서가 아니라 공식적으로 합법화한 것이 결정적 계기였다. 불법이 아닌 합법화도 문제가 될 수 있을까? 중국 시장의 상황을 이해하면 우버의 결정에 수긍이 간다.
중국에서 차량 공유 서비스 1위 업체는 중국 업체인 ‘디디추싱’이다. 약 80% 시장점유율을 기록하며 시장에서 압도적 1위를 달리고 있다. 2위 사업자로서 시장점유율을 높이기 위해 우버가 선택한 건 물량 공세. 충분한 자금력을 바탕으로 운전자와 승객들에게 보조금을 아낌없이 나눠줬다. 디디추싱도 맞불 작전을 펼쳤으나 자금력 때문에 반년 만에 보조금을 줄였다. 우버는 중국 진출 후 2년간 20억 달러(약 2조3000억 원)를 손해 봤을 정도로 막대한 투자를 했다. 이런 기형적 구조가 택시업계의 반발을 산 가운데 중국 정부가 결국 나섰다.
‘원가 이하의 영업을 통한 경쟁을 금지한다.’ 중국 정부 규제의 핵심이다. 차량 공유 서비스를 금지한다가 아니고 출혈 경쟁을 금지한다는 뜻이다. 불법으로 규정해 시장 자체를 없애기보다 합법화를 하고 공정한 경쟁을 유도하려는 시도다.
그동안은 불법화의 철퇴를 맞았던 우버지만 합법화 역시도 달갑게 받아들일 수는 없었다. 보조금 지급이 시장점유율을 확대할 수 있는 거의 유일한 수단이었는데 그 길이 막혀 사실상 시장 지배력을 갖기 어려워진 것이다. 차량 공유 서비스에 대한 중국의 합법화 선언 나흘 만에 우버는 중국 자회사를 디디추싱에 넘기고 디디 추싱 지분 20%를 확보하는 조건으로 중국 시장에서 철수했다.중국 시장은 누구에게나 매력적이지만 누구에게나 허락된 시장은 아니다. 구글, 야후 등 내로라하는 글로벌 IT 기업들도 중국 시장에서 힘을 쓰지 못하고 물러났다. 정부 규제가 발목을 잡았기 때문이다. 그렇다면 중국 규제만 해결할 수 있으면 중국 시장을 공략할 수 있을까? 중국 시장의 복병이 정부만 있는 것은 아니다. 중국 정부만큼이나 중국 소비자들도 넘기 어려운 건 마찬가지다. 유통업계에서 매출액 기준으로 글로벌 3위를 기록하고 있는 ‘베스트바이’ 사례를 보면 중국 시장을 공략하는 것이 얼마나 난도가 높은 일인지 알 수 있다.
베스트바이의 중국 진출은 워스트 바이(최악의 기업 인수)베스트바이는 미국, 유럽, 캐나다, 멕시코 등 세계 각지에 1000개 이상의 전자제품 매장을 보유하고 있다. 글로벌 시장에서 존재감을 확보했지만 설립 초기부터 글로벌 시장으로 확장했던 건 아니다. 첫 해외 진출까지는 설립 후 약 20년이라는 시간이 걸렸다. 그만큼 글로벌 시장 진출에 신중한 태도를 보였다. 베스트바이는 캐나다의 선두 업체인 퓨처숍(Future shop)을 인수해서 캐나다 시장에 진입했다. 이 과정에서 베스트바이는 예상 밖의 전략을 선보였다. 퓨처숍을 그대로 유지하고 베스트바이와 경쟁하게 하는 ‘듀얼 브랜드’ 전략을 선택한 것이다. 1위 퓨처숍 외에는 뚜렷한 리딩 업체 없이 수많은 군소 업체들이 경쟁 중인 캐나다 시장에서 베스트바이가 2위 브랜드로 자리잡을 여지가 있고, 이미 시장 입지를 확보한 퓨처숍이 베스트바이로 상호를 바꿔 달면 소비자들 사이에서 부정적 여론이 형성될 수 있다고 우려했기 때문에 이 같은 결정을 내렸다.
듀얼 브랜드 전략을 통해 베스트바이는 캐나다 시장에 성공적으로 안착했다. 그로부터 4년 뒤인 2006년, 베스트바이는 성장 잠재력이 가장 큰 중국을 두 번째 해외 진출 국가로 선정했다. 중국 시장에 진출하면서 캐나다에서의 성공 방정식을 그대로 적용하기로 했다. 중국 전자제품 유통 시장 3위 기업인 ‘우싱전기(五星電氣)’를 인수해 중국 시장에 출사표를 던졌고, 캐나다에서와 마찬가지로 우싱전기의 이름을 베스트바이로 바꾸지 않고 우싱전기와 베스트바이 두 브랜드를 동시에 운영하는 듀얼 브랜드 전략을 펼쳤다. 캐나다에서는 타깃 소비자군을 차별화해 시장 잠식을 피했다면 중국에서는 지역 기반에 차이를 둠으로써 시장 잠식을 최소화하며 매출을 최대화할 수 있을 것이라 예상했다. 우싱전기는 기존에 강점을 가지고 있던 3∼4선 도시에 집중하고 베스트바이는 강력한 브랜드 파워를 내세워 1∼2선 중심 도시를 공략할 계획이었다.
하지만 이 모든 기대와 예상을 벗어나 결과는 워스트 바이(worst buy, 최악의 기업인수)로 판명났다. 2011년 2월을 기점으로 베스트바이는 중국 내 모든 베스트바이 매장의 영업을 중단했고 자회사인 우싱전기를 통해 중국 경영 전반을 관리하겠다고 발표했다. 2014년 말에는 우싱전기마저 중국 현지 기업에 매각했다.
