‘SPA 강자’ 이랜드 DNA, 이번엔 신발! 전 세계 누벼 찾은 ‘최고 제품’에서 출발!

Article at a Glance

이랜드그룹의 신발 SPA 브랜드 ‘슈펜’의 성장세가 무섭다. 슈펜은 이랜드의 SPA DNA를 이식받아 빠른 속도로 성장하고 있다. 슈펜의 성공 비결은 다음과 같다.

1) 성공한 신발 SPA 브랜드인 독일 다이크만의 성공 비결 벤치마킹

2) 발로 뛰어 찾아낸 전 세계 생산공장

3) 이랜드의 SPA에 특화된 물류 및 재고 관리 노하우

4) 철저한 품질 관리

편집자주

이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 윤창민(단국대 중어중문학과 4학년) 씨가 참여했습니다.

SPA의 확대 속도가 무섭다. 유니클로, 자라(Zara), H&M 등 의류 중심에서 최근 신발, 액세서리 등 잡화 분야까지 영향력을 확대하고 있다. 이는 기존 의류 중심의 SPA 브랜드들이 포화상태에 이르면서 새로운 분야로 눈을 돌리려는 차별화 시도로 풀이된다.

현재 국내 신발 시장을 살펴보면 ABC마트, 레스모아 등 신발 편집숍을 중심으로 시장이 큰 폭의 성장세를 보이고 있다. 하지만 이 제품들은 디자인 측면에서는 고가의 백화점 브랜드와 차별화가 어렵고 가격 면에서는 저가의 시장 상품들에 비해 경쟁력이 떨어진다는 한계가 있다. 합리적인 가격에 트렌디한 디자인, 적당한 퀄리티를 요구하는 요즘 소비자들의 니즈를 충족시켜줄 만한 브리지 아이템이 없는 상황. 특히 글로벌 SPA 브랜드의 경우 국내 고객들의 발 모양이나 정서와 맞지 않는 디자인이 많아 국내 소비자들의 욕구를 채우지 못했다.

이러한 시장 상황을 반영해 가장 발 빠르게 움직인 곳이 바로 이랜드그룹이다. 이랜드그룹은 지난 2013년 5월에 슈즈 SPA 브랜드 ‘슈펜’을 론칭했다. NC백화점 송파점에 1호점을 개설한 이래 3년이 채 안 된 현재 국내에만 37개의 매장을 열었다. 올해 말까지 40개의 매장을 내는 것이 목표다. 해외 시장에서 역시 반응이 좋다. 중국에 지난 10월과 11월 상하이 1호점과 2호점을 연이어 열었으며 내년까지 중국에만 10개의 매장을 열 계획이다. 매출액도 지속적으로 늘어 출시 3년 만인 올해 말 1200억 원을 돌파할 것으로 전망된다. 아시아 최초 신발 SPA 브랜드를 표방하는 ‘슈펜’의 성공 비결을 DBR에서 들여다봤다.

2분의 1 가격으로 2배의 만족을 주는 신발을 만들자

“10만 원으로 4인 가족 전부가 한 켤레씩 신발을 살 수 있도록 하겠다.”

이랜드의 신발 SPA 브랜드인 ‘슈펜’이 지난 2013년 5월 브랜드를 출시하면서 내놨던 목표다. 유니클로, 자라, H&M 등 의류 SPA 브랜드가 패션 시장에 큰 변화를 일으키면서 이를 신발 시장까지 확대하려는 이랜드의 시도는 초기에는 크게 환영받지 못했다. 의류와 달리 신발은 전통적으로 비싸더라도 발이 편하고 품질이 좋은 제품을 하나 사서 오래 신는다는 고정관념이 강한 분야였기 때문. 그러나 이랜드는 신발 SPA 브랜드 성공에 대한 어느 정도의 확신이 있었다. 브랜드 출시 전 실시한 ‘고객 착장 조사’에서 소비자들의 신발 구매 패턴의 변화가 뚜렷하게 나타난 것. 고객 착장 조사는 이랜드 소속 MD들이 직접 번화가에 나가 고객들이 어떤 신발을 신는지를 관찰해 이를 데이터베이스화하는 작업이다. 2014년 가을과 겨울 시즌에 맞춰 여성 4000여 명과 남성 2000여 명을 대상으로 착장조사를 진행한 결과가 최근 출시되는 제품들에 반영되고 있다.

슈펜의 마케팅 담당자인 김용석 이랜드리테일 마케팅 팀장은 “조사결과, 과거에는 신발 구매 형태가 구두, 운동화 등으로 단순했다면 최근에는 샌들, 부츠, 스니커즈, 워커부츠 등으로 다양화되고 있고 특히 남성화의 경우 비즈니스 캐주얼 대중화에 힘입어 이 같은 추세가 가속화 되는 것으로 나타났다”고 설명했다.

여기에 과거 이랜드가 중저가 신발 시장에 진출했다가 실패한 경험도 슈펜을 성공으로 이끈 토양이 됐다. 이랜드는 2005년 ‘비아니’라는 중저가 브랜드를 내놓으면서 신발 SPA 전략을 추진했다. 비아니는 출시 초기 큰 인기를 얻었다. 비아니는 당시 2주 단위(Bi-Weekly) 상품 전개 시스템을 업계 최초로 도입해 빠르게 트렌드를 선도해 가며 인기몰이를 했다. 그러나 비아니의 성공은 오래가지 못했다. 준비가 충분히 되지 않은 상황에서 신발 SPA 비즈니스에 뛰어들다 보니 많은 시행착오를 겪었고 그 사이 소비자들도 등을 돌렸다. 그러나 소기의 성과는 있었다. 신발 시장에서도 저가면서 편하게 신을 수 있는 신발에 대한 니즈가 커지고 있다는 것을 확인한 것. 이에 이랜드는 본격적인 신발 SPA 브랜드 출시 작업에 들어갔다.

벤치마킹 + 이랜드 SPA DNA = 슈펜

SPA의 핵심은 제품의 디자인부터 생산, 판매, 유통 등 모든 분야를 한 회사가 직접 총괄하는 것이다. 이랜드는 국내 SPA 분야 선두 업체 중 하나다. “‘고객에게 2분의 1 가격에 2배의 가치를 제공한다’는 이랜드의 경영철학에 맞게 이랜드는 2009년 캐주얼 SPA 스파오를 시작으로 미쏘(여성복), 루켄(아웃도어), 버터(생활용품), 라템(주얼리) 등의 SPA 브랜드를 잇따라 선보였다. 기존 캐주얼 브랜드 후아유와 아동복 유솔도 SPA로 전환해 신상품 출시 주기를 단축하고 값을 더 낮췄다.

슈펜 역시 이 같은 이랜드의 SPA 전략의 산물이다. 외부환경 파악-사전조사-제품소싱-물류-재고관리-판매-고객의 접점으로 이뤄지는 이 과정에서 슈펜은 어느 하나 외주를 주지 않고 전 단계를 총괄하고 있다. 또 모든 단계에서 품질은 올리고 가격을 낮추는 가성비의 가치를 위해 끊임없이 노력하고 있다.

벤치마킹을 통해 배우다

이랜드는 ‘슈펜’ 론칭을 위해 초기에 독일의 신발 SPA 브랜드인 ‘다이크만’을 벤치마킹했다. 다이크만은 독일에서 가장 인기 있는 SPA 브랜드로 매출액만 4조 원 규모에 이른다. 이랜드는 슈펜 론칭 약 2년 전부터 10여 명의 임시 TF팀을 구성해 수시로 독일 출장 등을 다니면서 다이크만의 노하우를 배우기 위해 노력했다. 당시 다이크만 매장을 돌면서 가장 눈에 띈 점이 바로 ‘셀프 쇼핑’ 시스템이었다. 보통 신발을 구매할 때 원하는 사이즈를 매장 직원에게 이야기하면 직원이 창고에서 물건을 가져다주고 직접 신어본 후 구매를 하는 데 반해 다이크만은 매장을 셀프 쇼핑이 가능하도록 꾸며 직접 사이즈를 찾아 신어볼 수 있게 해 불편함을 없앤 것. 슈펜은 이를 발전시켜 ‘슈즈 라이브러리 전략’을 선보였다. 실제 슈펜 매장에 가보면 다양한 종류의 신발들이 차곡차곡 쌓여 있는 모습이 마치 수많은 책들이 빼곡하게 꽂혀 있는 도서관을 연상시킨다. 또 매장마다 도서관처럼 베스트셀러 섹션을 마련해 놔 다양한 제품 중 최근 가장 인기 있는 제품이 무엇인지 한눈에 알아볼 수 있다. 자신이 원하는 제품을 직접 골라 사이즈를 찾아 신어볼 수 있게 한 고객 경험으로 슈펜은 기존 편집숍들과 차별화에 성공했다.

글로벌 소싱 능력

해외 SPA 브랜드 벤치마킹과 더불어 TF팀은 2010년 말부터 중국, 베트남 등 전 세계에 있는 신발 생산공장들에 실사를 다니면서 각 품목별로 가장 원가 및 품질 경쟁력이 있는 생산공장을 확보하기 위한 노력을 기울였다. 슈펜이 SPA 브랜드를 표방하는 이상 최초 생산 단계부터 이랜드가 직접 공장을 선정해 생산을 해 단가를 낮추는 것이 핵심이었기 때문.

직접생산 방식이 가능하기까지는 TF팀원들의 노력이 컸다. 전 세계에 있는 신발 생산공장을 일일이 돌아다니며 며칠에 걸쳐서 실사를 하는 과정이 2년 넘게 지속됐다. 한 공장에 실사를 가면 몇날 며칠을 새벽까지 공장 한편의 방에 틀어박혀 그 공장에서 생산하는 모든 제품을 확인했다. 접대를 받으면 안 된다는 원칙 때문에 끼니는 주로 햄버거로 때웠다. 하루에 두 끼를 햄버거로 때우며 며칠씩 공장 실사를 진행하다 보니 초기에 이들을 환영했던 공장 관계자들도 슬슬 이들을 불편해 했다. 한 중국 공장에서는 발주는 하지 않고 몇 차례씩 방문해 샘플실을 쑥대밭으로 만들고는 주문 없이 떠나니 나중에는 이들을 문전박대하기도 했다. 이런 상황에서 2년이라는 시간이 소요됐다. 지루한 시간이 흘러갔다. 일부 제품을 편집숍 형태로 기 생산된 제품을 사용할까 하는 고민도 있었다. 그러나 이는 SPA 전략에 어긋났다. 결국 2년 동안 전 세계 수백 군데 공장을 돌아본 노력의 결과로 각 제품마다 최적의 생산공장을 찾았고 2013년 슈펜을 론칭할 수 있었다.

민혜정 이랜드리테일 잡화사업부 상무는 “이렇게 수차례 전 세계 공장을 돌며 각 제품에 맞는 최적화된 공장을 찾아내는 데 최선을 다했다”며 “매 시즌 2000여 종의 신상품을 직접 기획 디자인 생산을 하는 일이 쉽지는 않지만 그것이 ‘슈펜’만의 경쟁력이라고 자부한다”고 말했다.

이들을 문전박대했던 공장들도 슈펜 론칭 이후 슈펜으로부터의 주문량이 매 시즌 급격히 늘어나자 요즘에는 오히려 슈펜에 고마워하고 있다는 것이 이랜드 관계자의 전언이다.

이랜드식 물류 및 재고 관리 노하우를 심다

생산 과정에서 최저가 생산을 달성했다고 해서 모든 문제가 해결된 것은 아니었다. 특히 전 세계 각지에서 물건을 생산하다 보면 물류 비용이 늘어나는 것을 피할 수 없었다. 또 2000여 개 제품을 취급하다 보면 재고 관리가 쉽지 않다는 문제점이 있다.

슈펜은 이를 해결하기 위해 시즌마다 전 세계에 흩어진 생산공장을 평가하고 가능한 공장 수를 압축하기 위한 노력을 전개하고 있다. 또 평택에 있는 대형 물류센터에서 상품들을 취합해 전국 매장에 뿌려줌으로써 물류 비용 절감에 나서고 있다. 신규 매장을 낼 때도 각 지역 이곳저곳에 출점을 하기보다는 뭉쳐서 시너지를 낼 수 있는 곳에 매장을 집중적으로 내는 방식을 선호한다.

재고 역시 골칫거리다. 18개 카테고리 2000여 개 제품의 재고를 어느 수준으로 유지해야 할지를 결정하는 것은 어려운 일이다. 이랜드는 이미 다양한 브랜드를 통해 SPA 사업을 진행 중이고 여기서 찾아낸 재고 관리 노하우를 슈펜에 적용했다.

김용석 팀장은 “매 시즌 2000여 개의 제품이 출시되지만 각 제품별 단품 관리를 시스템으로 하고 있다”며 “이미 그룹에서 스파오나 믹소 등을 통해 시행착오를 겪으면서 만든 재고 관리 노하우가 슈펜의 재고관리에도 적용되는 셈”이라고 설명했다.

슈펜은 이 같은 재고관리 시스템과 지금까지 축적된 SPA 관련 판매 데이터를 바탕으로 각 스타일별로 생산 물량을 역설계한다. 또 애초에 제품 기획 단계부터 회전율이 낮을 것 같은 상품은 만들지 않는다는 원칙을 세우고 있다.

SPA의 핵심은 가격보다 가성비

SPA 브랜드라고 하면 보통 저렴한 가격을 떠올린다. 슈펜 역시 트렌디한 시즌별 상품을 1만 원대에 팔아 인기를 끌고 있다. 하지만 가격보다 더 중요한 것은 ‘가성비’다. 저렴하기만 하고 품질이 형편없다면 고객들이 그 브랜드를 지속적으로 이용할 이유가 없기 때문이다.

슈펜은 각 제품의 품질 관리를 위해 품질 책임자들은 세계 각지에 흩어져 있는 생산공장에 파견하고 있다. 파견된 품질 책임자들이 생산 초기 단계부터 완성품이 나올 때까지 공정을 일일이 챙기며 품질 관리를 하고 있는 것.

또 제품 품질을 높이기 위해 디자이너들과 MD, 생산팀, 상품팀 등 회사 내 담당자들이 프로젝트팀을 구성해 제품 기획 초기부터 상품에 품질을 높이기 위한 프로젝트를 상시 진행한다.

민 상무는 “신발의 각 요소들을 분해해서 고객이 원하는 쿠션감을 찾고 각 상품 가격에 맞추려면 어떤 종류의 패드를 몇 ㎝로 넣어야 하는지 등을 각 파트 담당자들이 프로젝트팀을 구성해서 최적의 제품을 만들어낸다”고 설명했다.

또 품질 책임자를 이랜드 출신이 아닌 글로벌 신발 브랜드에서 스카우트해오거나 업계에서 오랫동안 신발 만드는 일을 한 경력자들을 초빙하는 등 품질 향상에 대한 노력을 지속하고 있다.

불량률을 낮추기 위한 노력도 계속한다. 슈펜은 매주 불량에 대한 피드백 회의를 한다. 그리고 분기에 한 번씩 불량제품 전시회를 하고 전 직원들의 의견을 받기도 한다. 이런 불량에 대한 보고는 매주 경영자 회의에 보고된다. 또 1년에 몇 차례 공장장을 초청해 워크숍을 통해 불량률을 낮추기 위해 노력하고 있다.

성공요인 및 시사점

이랜드는 최근 패션/잡화 카테고리별 SPA 전략을 통해 제2의 성공신화를 만들어내고 있다. 이랜드의 SPA 전략이 신발 산업에 접목되면서 또 하나의 성공 브랜드를 만들어가고 있는 것이 바로 ‘슈펜’이다. 슈펜은 ‘환경/고객 조사-제품 소싱-물류관리-재고관리-판매-매장운영’의 모든 과정에서 이랜드의 SPA 노하우를 접목해 외주 없이 전 과정을 자체 운영을 함으로써 경쟁사 대비 차별화된 가치를 창출하고 있다.

최근 신발산업은 기존 정장화, 운동화 외에 캐주얼, 스니커즈, 샌달, 부츠 등으로 소비자들의 구매 패턴이 확장되고 있다. 이에 따라 ABC마트나 레스모아 등 신발 편집숍들은 다양한 종류를 한 매장 내에서 판매함으로써 큰 인기를 끌었지만 가격, 디자인 측면에서는 기존의 신발 브랜드들과 큰 차별화를 보이지는 못하는 단점도 있었다. 이에 반해 슈펜은 가격과 디자인 측면에서 혁신적인 차별화를 선보이며 신발 SPA라는 분야에 과감히 도전해 성공의 실마리를 풀어가고 있다. 실제 슈펜이 시행하고 있는 소비자조사인 ‘고객착장조사’의 경우 한국에서는 번화가에 직원들이 직접 나가서 고객들의 신발 착용 상태를 관찰하고 트렌드를 파악하는 과정을 거쳤다. 중국에서도 톈안먼광장에 여직원들이 나가 수천 장의 사진을 찍으면서 고객의 실제적인 니즈와 트렌드를 파악해 제품 개발에 반영했다. 이러한 조사기법은 현장 관찰조사의 형태로써 단순히 숫자로 보여지는 통계적 결과에 만족하지 않고 트렌드 변화가 매우 빠른 신발산업의 움직임을 즉각적이고 현실적으로 반영할 수 있는 효과적이고 시의 적절한 방법이었다.

사실 이랜드는 2005년 ‘비아니’라는 중저가 브랜드를 출시하며 신발 SPA에 선도적으로 진출했으나 준비 부족으로 실패한 바 있다. 목표와 계획은 뛰어났으나 그를 뒷받침하는 실제적인 준비가 부족했었다. 하지만 이랜드는 실패에서 포기하지 않고 그 이후에도 꾸준히 신발산업에 대한 준비를 해왔다. 먼저 뉴발란스, 케이스위스, 엘칸토 등 기존 유명 브랜드를 인수하거나 제휴해서 운영하면서 신발산업의 운영 노하우를 꾸준히 축적했다. 또 가장 성공한 해외 신발 SPA 브랜드인 독일의 다이크만을 벤치마킹하면서 한국식 신발 SPA 전략을 준비해왔다. 다이크만의 셀프 쇼핑 방식을 모방한 ‘슈즈 라이브러리 방식’은 해외 선진 사례를 한국에 맞게 창의적으로 접목한 사례로 볼 수 있다. 이런 준비를 해오던 중 기회가 찾아왔다. 신발 시장에서도 저가이면서 편하게 신을 수 있는 신발에 대한 니즈가 점점 커지기 시작한 것. 결국 이랜드는 슈펜을 통해 신발 SPA 시장에 재도전해 성공 스토리를 써 나가고 있다. 사업 타이밍 전략으로 볼 때 사실 이랜드의 이러한 ‘선도전략(first mover strategy)’은 처음에는 실패했지만 이를 경험 삼아 다시 한번 적절한 타이밍을 잡음으로써 실패를 통한 성공을 획득한 흔치 않은 성공 사례로 볼 수 있다.

이랜드는 제조에 있어서도 차별화된 성과를 내고 있는데 비결은 바로 최적의 생산공장 선정에 있었다. 이랜드는 단품 카테고리별로 최적의 공장을 찾기 위해 전 세계의 공장을 수소문하고 돌아다녔으며, 한 공장에서 며칠 밤을 세며 협력사 직원들이 퇴근한 후에도 상대 공장의 장단점을 조사하는 열정과 끈기를 보여줬다. 이러한 과정에서 상대방 회사로부터 일절 접대도 받지 않고 업무에만 집중하는 이랜드 정신을 발휘했다. 따라서 초기에는 상대 회사로부터 문전박대를 당하기도 했지만 결국 선정된 회사들은 나중에 매출이 대폭 오르면서 지금은 이랜드의 충성스런 파트너 기업이 됐다.

슈펜은 또한 최적의 물류 관리 효율을 위해 전국에 산발적으로 매장을 출점하기보다는 지역별 거점을 중심으로 출점하는 전략을 선택했다. 즉 모든 지역에 다수 출점을 하는 방식을 선택하지 않고 핵심 거점지역에 집중해서 출점하는 방식을 선택함으로써 물류 효율을 극대화한 것이다. 또한 회전율이 낮을 것 같은 제품은 아예 취급을 하지 않는 전략을 선택함으로써 운영수익성을 극대화하는 단호한 결정을 했다. 이러한 전략들을 통해서 슈펜이 목표로 내걸고 있는 2분의 1의 가격에 2배의 가치를 제공하겠다는 다소 무모해 보이는 목표가 실현가능했다.

경쟁사들이 따라올 수 없는 수준의 경쟁적 시스템과 함께 직원들의 헌신적이고 열정적인 노력과 태도가 계속되는 한 슈펜의 성공 신화는 계속될 것이다. 실패에도 굴하지 않는 도전정신과 고객의 니즈와 트렌드를 놓치지 않고 사업 타이밍으로 연결하는 사업역량의 존재가 아시아 최초 신발 SPA 브랜드의 성공 노하우인 것이다. 레드오션 산업으로 치부되던 신발산업에서 미래의 블루오션을 만들어가고 있는 슈펜 사례는 중국과 인도 등의 신흥국가로 인해 제조업과 유통업 경쟁력을 잃어가고 있는 국내 제조 및 유통기업들에 큰 도전과 발전의 과제를 던져주고 있다.

장재웅 기자 jwoong04@donga.com

정연승 단국대 경영학과 부교수 jys1836@naver.com

정연승 교수는 서울대 경영학부 학사와 석사를 졸업하고 연세대에서 경영학 박사 학위를 받았다. 삼성경제연구소, 현대자동차 등을 거쳐 현재 단국대 경영학부 마케팅 교수로 재직중이다. 국내 주요 유통 및 소비재 기업 그리고 정부기관을 대상으로 자문 및 컨설팅하고 있으며, 주 연구 분야는 유통채널 전략, 세일즈 및 프로모션 전략, 서비스마케팅, 뉴로마케팅 등이다.