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Goal-Driven Management

충성고객·투명경영·내적동인…확고한 공감 있어야 ‘목적경영’ 실현된다

신완선 | 169호 (2015년 1월 Issue 2)

Article at a Glance – 전략

 

목적경영은 프로세스 경영과 달리 지향하는 바를 명확히 설정하고 투입자원을 기획하며 관리하는 것을 핵심으로 한다. 문제는 경영환경의 어려움이나 실적 위주의 문화 등으로 장기적이면서도 근본적인 기업 목적을 유지하기가 어렵다는 데 있다. 목적 중심의 조직문화를 실현할 때 적용할 수 있는 전략에는 다음과 같은 다섯 가지가 있다.

1) 사업세분화로 미래가치를 공감시켜라.

2) 충성고객 확보에 승부를 걸어라.

3) 투명경영을 인정받아라.

4) 내재적 동인을 이끌어내라.

5) 프로세스 오너십을 관리하라.

 

 

 

목적경영(Goal-Driven Management, 이하 GDM))은 프로세스경영(Process-Driven Management)과 대비되는 개념이다. 목적을 설정하고 소요되는 수단을 찾아내는 것이 전자요, 과정에 충실하면서 결과를 기대하는 방식이 후자다. 묵묵히 주어진 일상에 최선을 다하며 피드백으로 승부하는 방식이 프로세스 중심의 사고라면 지향하는 바를 향해 투입자원을 기획하고 관리하는 것이 목적 중심의 발상이다. 옳고 그름의 문제가 아니다. 기업가나 경영진의 가치관과 철학에 의해 결정되는 이슈다.

 

 

경영은 언제나 역동적이다. 한 가지 방식만으로는 모든 것을 해결할 수 없다. GDM과 프로세스경영 역시 상황에 맞춰 복합적으로 전개된다. 사업부나 기능, 개인에 따라 우선순위가 시시각각 조정되며 운영되기 마련이다. 이 글에서는 GDM을 실현하는 과정에서 요구되는 핵심 전략만 언급하고자 한다. 아직 연구가 충분히 진행된 주제가 아닌 탓에 논리적 근거는 취약할 수밖에 없다. 따라서 산발적으로 소개되고 있는 목적중심의 경영 개념을 정리하고 실무에 적용할 수 있도록 핵심전략을 도출하는 데 초점을 맞추고자 한다. 때로는 귀납적 접근방식이 아니라 연역적 접근이 빠르고 직접적이다. 흥미롭게도 목적중심의 전략 경영 역시 연역적 사고에 기반을 두고 있다.

 

 

The Past: 목표가 없는 기업은 없다

리더십은방향(Direction)’을 제시하고 구성원을 이끄는 영향력이다. 여기서 얘기하는방향은 목적(Goals)과 목표(Objectives)를 아우르는 키워드다. 역으로 설명하면 리더는 항상 GDM을 기본으로 움직인다. 고금을 막론하고 모든 경영진이 목적과 목표를 염두에 두고 조직을 이끌어 온 것은 틀림없는 사실이다. 그럼에도 불구하고목적중심(Goal-driven)’이라는 화두가 주목을 받고 있는 것은 장기적으로 중시돼야 할 경영 가치나 사업을 관리하기가 그만큼 어려운 시기라는 점을 반증한다. 목표(Objectives) 관리가 지나치게 단기 지향적으로 흐르고 있다는 의미다.

 

 

GDM을 설명하기 전에 우선 키워드에 대한 정리가 필요하다. 목표와 목적은 다르다. 목적이 지향하는 바라면 목표는 도달 여부가 중요한 계획에 해당된다. 목적이 목표를 만든다고 한다면 목표 달성이 축적돼서 하나의 목적을 구성한다. 초일류 기업이 돼서 국가 발전을 선도하는 것은 목적이며 매출액 기준 글로벌 5위 진입과 같은 타깃은 목표에 해당한다. 이들 두 가지 키워드가 종종 혼용돼 활용되므로 그 차이를 인지할 필요가 있다. 목적에 강한 기업문화는 장기전을 염두에 두는 반면 목표 달성에 강한 기업체질은 단기전에 유리할 수 있다. GDM은 그만큼 포괄적 의미를 담고 있다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

목적과 목표를 대조하면 < 1>과 같다. 목적은 지향점이고 목표는 도달해야 할 가시적 수준이다. 목적은 때로 측정 수단이 모호하고 장기적이지만 목표는 분명하며 단기적 성향이 강하다. 널리 알려진 경영 개념으로 본다면 가치경영(Value Driven Approach) GDM에 근접한 개념이고 성과관리(Performance Based Approach)가 목표경영에 가깝다. 최근 목적 중심의 경영이 화두로 등장하는 것은 단기 성과를 추구하는 조급성을 탈피하려는 노력의 일환으로 볼 수 있다. 코앞의 위기를 극복하기 위해 모든 자원을 투입하고 최선을 다했지만 상황이 개선되기는커녕 또 다른 경쟁에 내몰리는 현상이 반복되는 탓이다. GDM은 아직 이론적으로 충분히 연구·분석되지 않은 개념으로 Goal-Driven Leadership 관점에서 보면 단기 목표보다는 장기 목적에 충실한 경영개념으로 결론지을 수 있다. ‘단기적 실적에 집착하는 기업이 아니라 장기적 가치로 승부하는 조직을 구현하고 긴 호흡으로 경쟁에 임하겠다는 경영철학에 뿌리를 둔다.1

 

 

 

The Present: 목적을 유지하기가 쉽지 않다

GDM을 추구한다는 것은 반드시 경영방식에 대한 혁신을 전제로 하지 않는다. 경영 시스템을 공고히 하면서 목적 중심의 조직 문화를 실현하는 것이 본질이다. 현재 전략경영 프레임워크의 흐름을 간략히 점검해보자. 조직은 우선 비전을 세우고 목적과 목표를 정리한다. 목적과 목표에 도달하는 데 필요한 전략을 수립하고 전략과제와 더불어 하부 실행과제를 도출해 톱다운 개념에서 중장기 전략과제와 단기 실행과제를 공유한다. 경영자의 입장에서 볼 때는 GDM이라고 해서 기존의 방식과 딱히 다른 점이 없어 보인다. 이미 주요 목적(Goals)이 전략과제와 실행과제 수립에 반영됐다고 믿을 때는 더욱 그렇다.

 

 

문제는 잘 알면서도 기업 목적을 유지하기가 어렵다는 데 있다. 경영환경상 각종 어려움과 치열한 경쟁, 기타 다른 이유들로 단기 목표 지향적으로 흐르기 쉽다. 하지만 최근 들어 단기 목표 지향으로 흐르는 풍토를 쇄신하고진정한 목적을 유지·관리 해달라는 이해관계자들의 목소리가 거세지고 있다. 뻔히 알면서도 실행하지 못해온 현대 경영의 취약점, 그 취약점을 혁신하기 위해 GDM 도입을 검토할 필요가 있다.

 

 

GDM의 이론적 프레임워크는 <그림 1>과 같이 표현될 수 있다. GDM의 필요성은 사업 목적 제시, 목적 공유, 미흡한 책임경영 의식에서 비롯된다. 장기적 지향점이 간과되면서 부분적으로는 최적화에 성공하면서도 전체 최적화에 실패하는 관행에서 벗어날 수 있는 조직문화를 실현하는 것이 관건이다. 그래서 필자는 기존 프로세스 중심의 경영방식에 목적 중심 조직문화를 조성하는 것이 바로 GDM의 최대 과제라고 판단하고 있다. 단기적 성과가 아니라 지속가능 경영을 담보할 수 있는 리더십과 경영전략이 절실한 시대인 것이다.

 

 

GDM을 중시하는 기업은 불확실성에 강하다. 불확실성에 대한 대응력에서 앞서 있다기보다는 불확실성 자체를 인정하고 더불어 나아갈 가치관이 뚜렷하다고 봐야 할 것이다. 예컨대 학습과 교육을 중시해서 인재육성에 초점을 두는 중소기업 창업자를 생각해보자. 신입사원을 신중하게 채용하고 비싼 비용을 투입해 교육을 시킨다. 그의 목적은 장기적이어서 시간이 지날수록 신입사원의 역량이 꽃을 피울 것이라는 기대감을 갖고 있다. 문제는 사원의 근무기간이다. 역량이 커질수록 운신의 폭이 넓어지고 처우가 더 좋은 기업으로 옮기려고 시도한다. 이 같은 불확실성을 생각하면 교육 훈련에 소중한 자원을 투입하는 것이 내키지 않을 것이다. 이런 시점이 바로 GDM인가, 아니면 목표경영인가를 구분해야 할 때다.역량 향상을 개인과 해당 기업의 가치 향상으로 볼 것인지, 아니면 투입된 인력 대비 단기실적 관점에서 손익계산에 집착할 것인지에 따라 모든 것이 달라진다. 불확실성 자체를 뛰어넘을 수 있는 유연한 가치를 통찰하려는 기업가정신과 확실성하에서 가시적 성과로 안정을 확보하려는 CEO적 대응이 상호 모순되는 순간이다. GDM을 위한 전략적 시사점은 이러한 모순을 새로운 긍정 가치로 전환시킬 수 있는지에 달려 있다.

 

 

 

 

 

 

 

단기 목표 지향적으로 흐르기 쉽다.

하지만 최근 들어 단기 목표 지향으로 흐르는

풍토를 쇄신하고진정한 목적을 유지·관리

해달라는 이해관계자들의 목소리가 거세지고 있다.

 

 

The Future: Goal-Driven Culture를 정착시켜라

목적을 공유하는 것과 목적대로 움직이는 것은 차원이 다르다. 알면서도 움직이지 않는 경우가 얼마든지 있을 수 있다. 핵심은 어떻게 구성원을 움직이게 만들 것인가에 달려 있다. 기업은 대부분 자신의 미래를 투입(Input) 중심으로 예상한다. 피드백을 통해 현재 과업들이 더 효율적으로 수행되는 것에 몰입하는 관성 때문에 과제 자체나 산출물의 가치에는 의구심을 갖지 않는다. 아니, 의문을 가질 여유가 없다. 최선을 다해 일했다는, 과정 중심의 틀에서 벗어나지 못하는 것이다. 이와 반대로 GDM은 프로세스가 아니라 최종 결과에 초점을 맞춰 판단한다. 모든 계층에서 개인의 목적이 아니라 조직의 큰 그림(Big Picture) 달성에 기여할 수 있는 과업에 집중하는 것을 중시한다.2

 

 

GDM Big Picture 개념하에 도식적으로 표현하면 <그림 2>처럼 정리할 수 있다. 위로는 미션, 비전, 가치에 영향을 받아 목적(Goals)이 설정되고 그런 비전과 목적을 기반으로 다시 목표(Objectives)가 도출된다. 목적과 목표는 전략목표를 통해 하향 전개 되는데 경영시스템 관점에서는 효율성과 혁신성이 중요하고 성과관리 측면에서는 수익성과 더불어 지속성이 최대 관심사다. 단기 목표에 근거한 경영이 주로 효율성과 수익성 중심으로 움직인다면 혁신성과 지속성을 확보하는 것은 GDM의 경쟁우위 요소라고 볼 수 있다. 혁신성과 지속성이 GDM 범위의 경계선에 놓이는 이유가 바로 여기에 있다.

 

 

GDM에 조직문화가 뒷받침돼야 하는 이유는 전원 참여가 절대적이기 때문이다. 모든 구성원의 동참이 우선이다. 또한 방향성 공유를 위해 GDM을 추구하는 것이기도 하다. 따라서 GDM 리더십을 확보하기 위해서 기초가 돼야 하는 것이 믿음(Credibility)이며 요즘 같은신뢰 지향 세대(The Age of Credibility)’에 목적을 공유하는 것은 가히 절대적이다. 목적 공유 수준에 의해 경영의 윤곽이 드러나며 미래 가치 또한 결정되기 때문이다. 따라서 GDM의 핵심은 신조(CREDO) 중시 문화라고 말할 수 있다. 문화는 반복적인 실행을 통해 얻어지는 외적 평판이요, 내적 자부심이다. 문화를 보면 목적이 보이고 목적을 향해 몰입하는 수준이 문화의 수준이다. 필자는 여기서 신뢰를 기반으로 목적 중심의 조직문화를 실현하는 과정에서 검토할 만한 전략과제를 다섯 가지 제시하고자 한다.

 

 

 

 

 

 

●전략 1: (사업) 사업세분화로 미래가치를 공감시켜라.

●전략 2: (고객) 충성고객 확보에 승부를 걸어라.

●전략 3: (정보) 투명경영을 인정받아라.

●전략 4: (자원) 내재적 동인을 이끌어내라.

●전략 5: (운영) 프로세스 오너십을 관리하라.

 

 

 

 

GDM 전략 1사업세분화로 미래가치를 공감시켜라

GDM에 도전한다는 것은 단기 사업은 물론 중장기 사업을 지속적으로 관리한다는 것을 의미한다. 경영자 입장에서 보면 그만큼 관리해야 할 사업 포인트가 늘어난다. 따라서 의사결정 품질을 향상시킬 수 있는 방안은 물론 신속하게 대응할 수 있는 유연성(Agility)을 확보해야 한다. 이를 위해서는 사업을 세분화하고, 각 단계에서의 미래 가치를 정교하게 평가하고, 의사결정을 조정하는 추가적인 노력이 동반돼야 한다. 평가로 구성원을 압박하라는 의미가 아니다. 의사결정을 지원하는 기능을 강화하는 것이 핵심이다. 그래야만 내적 동기부여에 요구되는 강점형 업무설계, 도전목적 공유, 성실실패 인정, 자율적 업무환경 확보를 통해 GDM의 기반을 확보할 수 있다.3

 

 

한국기계전기전자시험연구원(KEC) 최갑홍 원장의 리더십이 좋은 본보기를 제공한다. 그는 1년 전에 부임해서 혁신에 수동적인 조직을 대상으로 새로운 목적을 제시하며 업무 효율성을 높이기 위해 경쟁력 2배 향상 전략에 돌입했다. 혁신의 초점은 시험검사 프로세스 속도를 2배로 높여서 매출액 100% 향상이라는 목표를 달성하는 것에 뒀지만 본질은 고객의 꿈을 실현하는 시험인증기관이라는 목적에 도전하는 것이었다. 35S4 를 새롭게 설계해 일상적인 업무 혁신에 도전했고 업무를 세분화 개념으로 운영해 모든 구성원이 동참할 수 있도록 구체적인 가이드라인을 제시했다. 구성원 각자가 스스로의 미래가치에 공감하도록 이끄는 데 성공한 최 원장은 1년 만에 KEC를 목적 중심 조직으로 변화시키는 데 성공하고 있다. 모두가 참여할 수 있도록 가치를 세분화한 것이 성공의 핵심 요인이었다.

 

 

GDM 전략 2충성고객 비율로 승부하라

구글에서 트렌드 검색을 이용하면 지난 10년간 세상에서 어떤 화두들이 관심을 받았는지 파악할 수 있다. 예컨대 삼성과 애플을 조사하면 양사 모두 신제품을 출시할 때마다 조회 수가 급상승하는 경향을 보인다. 신제품에 많은 관심이 꾸준히 발생한다는 것은 그만큼 제품과 서비스에 대한 마니아 혹은 충성고객이 충분히 확보됐음을 의미한다. GDM을 추구하는 기업이 시장에서 받을 수 있는 궁극적인 성적표는 바로 이러한 충성고객의 비율이다. 기업의 목적과 함께하는 동반자 그룹이기도 하다. 이미 널리 알려진 할리데이비슨의 HOG(Harley-Davidson Owners Group)가 좋은 성공사례다. 이들 충성고객군은 회사가 가장 어려운 시기에 오히려 회사를 지키는 선봉장 역할을 했다. 회사의 장기적 비전과 목적을 지지하는 것을 넘어 지키고 관리하는 파수꾼 역할을 마다하지 않는 것이다. GDM은 장기적 안정성을 유지할 수 있는 기저 고객층을 확보하지 않고는 성공할 수 없다. 역설적으로 말하면 그러한 충성고객군이 형성되지 않는다면 GDM은 실패하고 있다고 봐야 한다.

 

 

GDM 전략 3투명경영을 인정받아라

구성원의 신뢰를 확보하기 위해서는 투명경영 수준이 내부 구성원의 기대를 충족시켜야 한다. 투명경영에 대한 선언적 의미가 아니라 새로운 세대에 적합한 시스템을 갖춰야 한다. 요즘은 IT 발달로 모든 것을 실시간으로 공유할 수 있는 경영 여건이 얼마든지 가능하다. 경영진의 판단에 달려 있기는 하지만 정보의 범위와 내용은 의도한 대로 정착될 수도 있다. 투명경영의 여건이 온전히 준비된 상황이라고 할 수 있다. 이런 시기에도 투명경영으로 인정받지 못한다면 조직의 장기적 목적에 대한 신념은 물론 공감대도 확보하기 어렵다. 가장 쉬운 문제요, 즉시 해결될 수 있는 단도직입적 과제다. 채용, 평가, 인사, 사업 등 전 부문에서 공정(Fair)한 조직문화 실현에 박차를 가해야 한다. 투명경영과 정도경영에 대한 신뢰는 GDM의 반석이라는 점을 직시해야 한다.

 

 

GDM 전략 4내재적 동인을 이끌어내라

무싱(Mussig)5 은 가치 중심의 조직 실현에 필요한 리더십 자질로 정직, 미래 중시, 혼연일체, 전문성을 꼽았다. 이런 요소들이 구성원의 마음을 움직여 미래 가치를 공감하고 몰입하도록 한다는 것이다. 내적인 동기부여 요소를 도출하는 것은 당연히 중요한 과제지만 핵심은 어떻게 실현할 것인가에 달려 있다.

 

 

미국 오리건 주 포틀랜드에 있는 빈센트메디컬센터는 유튜브에펑크 글로브 댄스(분홍색 장갑 춤)’ 동영상을 올려서 1300만 건 이상의 조회 수를 올린 것으로 유명하다. 분홍색 고무장갑을 착용하고 모든 구성원이 춤을 추면서 유방암 퇴치에 대한 노래를 부른다. 의사, 간호사, 직원, 청소부 등 다양한 구성원들이 분홍색 장갑을 끼고 공통의 목소리를 내는 모습에서 영혼이 살아 있는 조직을 엿볼 수 있다. 작은 이벤트를 통해 미래에 신나게 도전하는 분위기를 만들어내는 데 성공한 모습이다.6 조직원의 내적 동인을 이끄는 방식은 다양할 수 있으며 실제 많은 조직들이 각자의 방법으로 다양한 시도를 하고 있다. 여기서 강조하고 싶은 것은 GDM에 그런 노력들은 아무리 강조해도 부족함이 없다는 사실이다. 리더는 희망을 파는 사람이어야 한다.

 

 

GDM은 장기적 안정성을 유지할 수 있는

기저 고객층을 확보하지 않고는 성공할 수 없다.

역설적으로 말하면 그러한 충성고객군이 형성되지

않는다면 GDM은 실패하고 있다고 봐야 한다.

 

 

GDM 전략 5프로세스 오너십을 관리하라

수산중공업 정석현 회장은 가치관을 공유하는 데 초점을 맞추는 변혁적(Transformational) 경영자다. 대화를 나누다 보면 기업이 어떻게 경영돼야 하는가를 자연스럽게 배울 수 있다. 정 회장이 IT 관련 사업을 새롭게 준비하던 시기의 얘기다. 개발자의 도움을 받아 새로운 시스템을 개발해야 하는 상황이 발생했다. 정 회장이 개발비 2억 원을 전액 투자해야만 시작될 수 있는 일이었다. 개발자가 처음에 제시한 지분율은 73으로 정 회장의 지분이 70%였다. 그러나 정 회장의 생각은 달랐다. 그런 지분율로는 개발에 성공했을 때 개발자가 불만을 가질 수 있다고 판단했다.

 

 

“자네가 500만 원을 대게. 대신 지분은 자네가 60%, 내가 40% 갖는 걸로 하세.”

“네? 왜 그렇게 하겠다는 건지 이해가 잘 안 됩니다.”

“잘 생각해 보게나. 사업이 실패하면 지분은 의미가 없는 걸세. 일이 잘 되면 40%도 엄청난 지분이네. 문제는 내 지분이 더 크면 일이 잘됐을 때 자네 마음이 불편할 거라는 것일세. 행여 쫓겨나지 않을까 불안할 걸세. 자네 지분이 커야 내가 쫓아내지도 못하고 계속 지원할 수밖에 없을 것 아닌가.”

 

 

개발자는 흔쾌히 500만 원을 투자했다. 그리고 사생결단의 심정으로 개발에 성공했다. 투자자와 개발자가 발생하지도 않은 수익에 집착하지 않고 시스템 개발이라는 공통의 목적을 공유한 결과, 10년 만에 투자금 회수는 물론 넉넉한 수익을 내는 사업으로 정착됐다. 그동안 투자된 금액은 무려 120억 원에 이른다. 정 회장의 예견이 정확했던 것이다.7

 

 

조직과 이해관계자 사이의 관계 설정은 갑을(甲乙) 관계가 아니다. 그보다는 몰입력을 극대화하는 것이 중요하다. 그러한 관계설정의 본질이 오너십이다. 주인정신을 갖고 프로세스(과정관리)에 책임을 다할 수 있도록 관리하는 것이 중요하다. GDM의 핵심은 협상 시점이 아니라 장기적 관점에서 힘의 원천을 서로 존중하고 인정하는 것이다. 성공 여부와 관계없이 유지될 수 있는 균형, 그런 힘의 균형이 목적에 대한 책임감에 크게 기여하기 마련이다. 시작부터 끝까지 서로의 가치를 인정하는 관계 설정이 GDM의 첫 단추에 해당한다면 그런 가치를 끝까지 유지하려는 자세가 GDM의 마지막 단추일 것이다.

 

 

 

신완선성균관대 시스템경영공학과 교수 wsshin@skku.ac.kr

필자는 한국품질경영학회 회장과 국제학술지 <TQM&BE>의 편집위원으로 활동하고 있다. 논문상으로 한백상, 네모시그만 논문상, 국제표준시스템 연구상을 받았다. 저서로는 <리얼옵션> <굿 타이밍 1:10:100 의사결정> <컬러 리더십> <테크노 리더십> <준비된 리더가 미래를 경영한다> <한국처럼 품질하라> 등이 있다.

 

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