플랫폼의 대가와 10년뒤 한국을 꿈꾸다

편집자주

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MIT 슬론에서 ‘소프트웨어와 디지털 플랫폼 비즈니스(The Business of Software & Digital Platforms)’ 수업을 가르치는 마이클 쿠수마노(Michael Cusumano) 교수는 전략 분야를 담당하며, 특히 플랫폼 사업 전략의 대가로 알려졌다. 필자가 MBA에 오기 전 스마트TV 사업에 대한 일을 하면서 그에 대한 언론 기사를 읽은 적이 있어서 슬론에 입학하면서부터 꼭 들어보겠다고 생각했던 수업이었다.

이 수업은 페이스북, 뉴욕타임스, 링크트인, 포스퀘어 등 소프트웨어 및 인터넷 산업의 흥미로운 최신 케이스를 다루며 저명한 기업의 리더들(예컨대 윈도 총괄 개발리더였던 마이크로소프트의 스티븐 시놉스키)이 초빙돼 두 시간 동안 강연도 하고 학생들과 토론한다. 또한 일반적인 전략과목 수업에 비교할 때 IT라는 특정 산업 분야에 집중하기 때문에 수업을 듣는 학생들도 대부분 관련 업계에서 일한 경험이 있다. 이는 토론이 더욱 현장감 있게 진행되도록 해줬다.

플랫폼 기업(Platform Company) vs. 제품 기업(Product Company)

쿠수마노 교수는 플랫폼 사업을 하는 기업은 제품 사업을 하는 기업과 전략이 다르다고 말한다. 플랫폼 기업과 제품 기업을 구분하는 가장 중요한 기준은 ‘핵심 보완재의 원천(source of key complements)’에 있다고 말한다. 제품 기업의 경우 신제품을 냄으로써 자사의 제품의 보완 및 시너지 역할만을 추구하지만 플랫폼 기업은 자사 제품과 시너지를 낼 수 있는 보완재를 대부분 외부에서 더 많이 찾는다. 인텔의 경우 자신이 만든 칩을 다른 PC 제조사에 제공하고, 그 관계사들이 PC를 팔면서 상호보완 관계를 형성하므로 플랫폼 기업으로 불릴 수 있다. 애플은 2003년 전까지만 해도 제품 기업이었다. 그런데 아이폰을 PC 및 전자제품은 물론 디지털 미디어 콘텐츠 배급과 모두 연결해 하나의 단일화된 공통 플랫폼을 구축함으로써 플랫폼 기업으로 변화하는 데 성공했다.

플랫폼 기업은 네트워크 효과로 인해 독점 혹은 대다수의 점유율을 가져가기 때문에 일반적으로 제품 기업보다 더 높은 수익을 가진다. 마이크로소프트는 혁신하지 못하는 기업이라는 비판을 받지만 플랫폼 기업이므로 지난 10년간 30%대의 영업마진을 유지해왔다. 애플의 수익은 2003년 적자에서부터 계속해서 개선돼 왔지만 2012년이 돼서야 처음으로 마이크로소프트의 수익률을 추월했다. 35%의 마진율은 이제 애플이 플랫폼 기업으로의 변모를 완성했다는 근거 중 하나라고 쿠수마노 교수는 주장한다.

그렇다면 모든 제품 기업들은 플랫폼 기업이 되기를 추구해야 하는 것인가? 나의 질문에 쿠수마노 교수는 그렇지 않다고 답했다. 플랫폼 전략을 실행하는 것에는 좋은 제품을 만드는 것 이상의 역량이 요구되며 이것이 부족한 기업은 제품 기업으로 남는 것이 더 효과적이라고 말했다. 그렇다면 어떤 역량이 더 있어야 플랫폼 기업으로 전환을 시도할 자격이 주어질까? 이 수업은 다음과 같이 그 방법을 제시했다.

플랫폼 리더십 전략 수립의 4가지 레버(lever)

쿠수마노 교수가 제시한 플랫폼 리더십 전략의 중요 실행 과제는 다음과 같다.

1) 사업 영역(Scope of Firm)

2) 기술(Technology Choices)

3) 외부 협력(Relationship with External Firms)

4) 내부 조직구조(Internal Organization and Processes)

MIT 슬론경영대학원은 1914년 GM의 CEO였던 앨프리드 슬론이 설립했다. ‘마음과 손(Mens et Manus)’이라는 MIT의 모토처럼 수리 및 계량적 접근을 중시하는 실사구시 학풍을 지녔으며 혁신, 창업, 계량 분석, 정보기술(IT) 분야 등에서 세계 최고의 MBA스쿨로 꼽힌다