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김안과병원

전문화•대형화로 승부 25평 출발, 1300만 건 진료 기록 쓰다

이유종 | 139호 (2013년 10월 Issue 1)

 

 

부산 제3육군병원에서 안과과장으로 군복무를 마친 청년의사 김희수는 1962 8월 서울 영등포로터리 인근에 25평짜리 사무실을 빌려 김안과의원을 열었다. 당시 군사정부는 병·의원의 특정지역 편중을 억제하기 위해 인구비례에 따른 개업 허가제를 실시하고 있었다. 중구와 종로구 등 유동인구가 많은 시내 중심가에는 이미 공안과 등 유명 안과들이 자리잡고 있었다. 그는 영등포 일대에는 공장이 많아 눈을 다치는 근로자도 많다는 사실에 주목했다. 반면 안과의원은 거의 없었다. 개원 첫날 환자는 15명에 불과했다. 하지만 김안과의원은 안과 전문화와 의료보험 실시, 전문경영인 도입 등에 힘입어 이후 반세기 동안 국내 정상의 안과 전문병원으로 성장했다. 외래환자 진료가 연간 42만 건으로 개원 이후 누적 외래환자 진료는 1300만 건에 달한다. 연간 23000여 건의 안과 수술을 진행하고 있다. 녹내장 수술의 경우5’로 불리는 국내 대형 대학병원들이 연간 50∼70건 정도를 실시하고 있지만 김안과병원은 이들 병원보다 서너 배 많은 200건 이상을 진행하고 있다. 2011 11월에는 세계안과병원협회에 가입했다. 세계안과병원협회에 가입하려면 안과 전문과목을 5개 이상 보유하는 등 전문성을 갖춰야 하고 연간 수술 건수가 8000건을 초과해야 할 정도로 병원 규모도 일정 수준에 도달해야 한다.

 

1단계: 설립기 - 의료보험을 적극적으로 받아들이다

김희수 김안과병원 이사장은 미국에서 배운 선진 의술과 최신 의료장비, 적극적인 병원 홍보, 환자중심의 서비스 등으로 변두리 동네의원에 불과한 김안과의원을 개원 10년이 채 되지 않은 1971년 연건평 400여 평 규모의 대형 안과의원으로 키웠다. 김 이사장은 세브란스의대를 졸업한 뒤 미국 일리노이대 의과대학원과 뉴욕 세인트프랜시스병원 등에서 33개월 동안 의학이론과 임상실습을 배웠다. 미국에서 배운 의술은 초창기 김안과의원의 명성을 쌓는 데 도움이 됐다. 그는 당시 익상편(결막 질환) 수술 뒤 재발을 방지하는 동위원소 치료법을 미국에서 배워 국내에서 유일하게 치료할 수 있는 의사이기도 했다. 귀국할 때는 최신 의료장비를 가져왔다. 당시 안과의사들은 큰 돋보기로 환자의 눈을 보며 진료했는데 김 이사장은 미국에서 중고로 구입한 세극등 현미경(Slit Lamp)을 이용해서 환자를 진찰했다. 환자들이 선진 의술과 최신식 기자재에 매료되기에 충분했다. 김 이사장은 미국 유학시절 어떤 사업이든 홍보와 광고의 힘이 중요하다는 사실을 깨달았다. 미국에서는 기업과 병원, 단체 등 대부분의 기관들이 광고에 적극적이었다. 특히 미국에서는 1950년대 TV가 가정에 보급되면서 TV광고가 크게 늘었다. TV광고를 통해서 제품과 서비스를 알리고 성공한 사례도 많았다. 그는 한국에 돌아가서 개업하면 가장 먼저 병원홍보에 집중하겠다고 생각했다. 개원 초창기 환자가 많지 않자 영등포 일대뿐만 아니라 경기 안양과 수원까지 다니며 주택가 전신주는 물론 골목골목 벽마다영등포 김안과라는 글자를 페인트로 새겼다. 정규 진료가 없는 공휴일 오후마다 2∼3년 동안 이런 방식으로 홍보를 이어갔다. 1971년에는 건물 옥상에 당시 국내에서 가장 큰 대형 간판을 세웠다. 사람들이 영등포역에서 내리면 가장 먼저 김안과의원의 간판을 보게 한 조치였다.

 

 

이뿐만이 아니었다. 당시 국내 병·의원에는 환자에 대한 서비스 개념이 전무했다. 의사들은 고압적이었고 간호사와 직원들도 불친절하기 일쑤였다. 김 이사장은병원에서는 환자가 왕이라는 환자제일주의가 절실하다고 느꼈다. 매일 아침 진료를 시작하기 전 40분 동안 간호사와 행정직원을 대상으로 서비스 교육을 실시했다. 간호사들에게 환자들이 질환과 관련해서 질문하면 거리낌 없이 답변할 수 있도록 숙지시켰다. 의료보험 등 행정업무와 관련된 사항도 주지시켰다. 인사하는 법과 전화받는 방법 등도 가르쳤다. 1960년대 후반에는 환자 대기실에 국내 최초로 대형 에어컨을 달았다. 또 이례적으로 24시간, 365일 진료를 실시했다. 환자들에게김안과에 가면 언제든 치료를 받을 수 있다는 인식을 심어주기 위해서다. 정규 진료시간 이후에도 당직의사 등이 응급환자를 받았다. 안과 질환의 경우 다른 질환과 비교할 때 응급환자가 많지 않다. 그래서 대형 병원의 응급실에서는 안과 응급환자를 소홀하게 취급했다. 안과 응급환자들은 불만이 생길 수밖에 없다. 김 이사장은 이런 상황을 감안해서 24시간 진료체제를 구축하면 환자들에게신뢰를 심어줄 수 있다고 보고 초창기부터 연중무휴 진료를 고수하고 있다. 사실 24시간 진료체계는 당직의사 배치 등 추가 비용이 들어가지만 환자가 많지 않기 때문에 재무적으로만 보면 병원에는 손해다.

 

김안과의원이 본격적으로 성장한 계기는 정부의 의료보험 확대 정책 때문이다. 정부는 1977 500인 이상 사업장 근로자를 대상으로 의료보험을 실시했다. 당시 한국 정부와 의료보험조합은 재정형편이 넉넉하지 않기 때문에 의료보험 비용을 보조해주기 힘들었다. ·의원들은 정부의 보조 없이 기업주와 피고용인만의 부담으로 의료보험을 추진하면 진료비가 매우 낮게 책정될 것이라고 내다보고 의료보험 정책에 반대했다. 게다가 제도 시행 초창기에는 의료보험 취급을 희망하는 병·의원들이 개별적으로 기업 및 공공기관과 의료보험 취급 계약을 맺는 방식으로 운영됐다. 대부분의 병·의원은 계약에 소극적으로 나왔다. 하지만 김희수 이사장은 미국 유학 시절 의료보험제도를 미리 경험한 터라 이 제도의 장단점을 알고 있었다. 의료비가 낮게 책정되더라도 환자들을 많이 받아들이면 오히려 전체 진료비는 많아진다고 판단했다. 여기에는 의사가 환자를 거부해서는 안 된다는 직업적인 소명의식도 반영돼 있었다. 역시 진료비가 낮아서 기피하던 산업재해 지정병원도 자진해서 허가를 받았다. 하지만 영등포공단 근로자들이 의료보험과 산재보험의 적용을 받아서 부담 없이 진료를 받을 수 있게 되자 김안과의원에는 환자가 폭증하기 시작했다. 1970년대만 해도 공장 근로자들은 눈이 아프더라도 웬만큼 위험한 상황이 아니면 진료비를 감당할 수가 없어서 참을 때가 많았다. 진료비 문턱을 낮추자 숨어 있던 환자들이 대거 김안과의원을 찾았다. 산업재해 환자들도 마찬가지였다. 지방 출신 근로자들은 고향에 계신 부모님까지 모시고 와서 치료를 받았다. 김안과의원은 더 이상 늘어나는 환자를 감당할 수 없어서 1986 8월 영등포 청과물시장 인근에 연건평 3000평 규모의 병원을 새로 지었다. 1988년 전국민 의료보험 시대가 열리면서 김안과의원을 찾는 사람은 더 많아졌다.

 

2단계: 성장기 - 전문화로 브랜드 파워를 키우다

김안과병원은 규모가 커지면서 1980년대부터 안과 분야에서 서울대병원과 세브란스병원, 강남성모병원, 고려대 혜화병원 등 국내 대형 병원들과 경쟁해야 했다. 환자들이 병원을 선택할 때는 일반적으로 의료진과 병원 규모, 병원시설, 대학병원 여부 등 객관적인 지표를 고려한다. 김안과의원은 모든 조건에서 불리할 수밖에 없었다. 1980년대까지도 의원-병원-종합병원-상급종합병원으로 이어지는 의료기관 등급 체계에서 가장 아래인 의원급 의료기관이었다. 수술을 해야 하는 상황이라면 의원보다는 대학병원을 선호하는 사람들이 많았다.

 

1) 전문화 추진

김 이사장은 대학병원 이상으로 환자의 신뢰를 높이려면 전문성으로 특화된 병원을 만드는 것이 필요하다고 판단했다. 1986년부터 국내 최초로 안과 분야에서 분야별 전문진료 체계를 만들기 시작했다. 서울대병원에서 망막 전임의를 마치고 부임한 김종우 교수가 망막과를 맡아 독립했다. 이후 안과라고 뭉뚱그려 진료하던 틀을 깨고 각막과와 녹내장과, 백내장과, 사시과, 소아안과, 안성형과, 검안과 등 세부 영역을 차례로 만들었다. 환자들은 보다 전문적으로 치료를 받았고 의사들도 전문적인 임상지식을 갖출 수 있었다. 1998 6월에는 기존 망막과의 규모를 키워 망막센터로 개편했다. 김안과병원은 2001년부터 각막센터와 녹내장센터, 라식센터, 백내장센터, 사시센터, 성형안과센터 등 7개 전문센터 체제로 운영되고 있다.

 

2) 대형화 추진

김안과병원은 대형화로 돌파구를 찾았다. ‘국내 최대 안과병원이라는 수식어가 환자 유치에 기여할 수 있다고 판단했기 때문이다. 김안과병원은 현재 안과 전문의만 40명으로 국내 안과병원 중 가장 많다. 서울아산병원 등 국내 빅5 병원의 안과 전문의보다 많다. 서울아산병원의 전문의는 22, 서울대 병원은 15명이다. 1980년대 중반에 이미 국내 대형 대학병원들보다 많은 안과 의사를 확보했다. 하지만 당시에는 대학병원 출신 의사들을 영입하기가 쉽지 않았다. 게다가 당시에는 안과 의사들이 큰 병원에서 수련과정을 마친 뒤 병원에서 근무하기보다는 자신의 의원을 직접 운영하려고 했다. 김안과병원은 김안과 근무가 개업을 희망하는 의사들에게 매우 좋은 트레이닝 코스라고 은연중에 알렸다. 김안과병원은 동네의원에서 출발했기 때문에 새로 개원하거나 병·의원을 키우려는 의사들에게는 직원 교육부터 약 처방, 환자 서비스 등 병원경영에서 참고할 수 있는 부분이 많았다. 김안과병원은 크고 작은 수술이 많이 진행되고 있다는 강점을 활용해서 임상경험에 욕심이 많은 의사들을 끌어들였다. 김안과병원은 장기적으로 인력 수급 문제를 해소하기 위해 보건복지부로부터 1995년 안과 레지던트 수련병원으로 지정받아 자체적으로 수련의를 배출하고 있다.

 

3) 혹독한 의료진 트레이닝

김안과병원은 대학병원 수준에 맞먹는 의술을 갖추지 못하면 결국 환자들이 등을 돌릴 수밖에 없다고 판단했다. 그래서 의료진 교육에 힘썼다. 김안과병원의 의료진 트레이닝 과정은 혹독하다. 김 이사장은 매일 아침 모든 입원 환자들을 회진하면서 전날 어느 의사가 수술했는지를 확인했다. 수술 결과를 평가한 뒤 결과가 좋지 않으면 해당 의사에게 당분간 수술을 하지 못하게 했다. 일종의 품질관리를 한 것이다. 의료진 구성은 대학병원과 똑같은 체계를 갖췄다. 대학병원에서 전문의 과정을 마친 시니어 의사들을 대거 배치해서 새로 수련의를 마친 의사들을 교육시켰다. 대학병원에서 수련의 과정을 마치고 입사해도 처음에는 수술하지 못하게 했다. 최소 몇 달 이상 자체 교육 과정을 마쳐야 비로소 수술을 할 수 있게 했다. 의료계에서는김안과에 가면 고생한다는 말이 공공연하게 나돌 정도였다. 개원 이후 의료장비는 언제나 국내 최고 수준을 유지했다. 대학병원보다 일찍 새로운 의료장비를 들여놓았다. 대학병원은 진료과목이 안과만 있는 게 아니기 때문에 의료장비 도입이 상대적으로 느릴 수밖에 없었다. 김안과병원은 의사결정 과정이 다른 대학병원에 비해 상대적으로 짧고 안과 의료장비만 구입하기 때문에 새로운 의료장비 구입 시기가 빨랐다. 1980년대 말 김안과병원은 눈 속에 레이저를 쏴서 지혈하는 최신 의료기기인 엔도레이저를 사용하고 있었다. 하지만 국내 대부분의 대학병원들은 엔도레이저를 보유하지 못했기 때문에 수술할 때 안압을 높여서 지혈하는 아날로그 방식으로 수술을 하고 있었다.

 

 

3단계: 도약기 - 전문경영인, 다양한 성장 해법을 제시하다

김안과병원은 2000년 김희수 이사장이 원장직을 그만두고 2선인 의료법인 이사장으로 물러났다. 원장은 대신 병원 내 의사들에게 맡겼다. 전문경영인 시대가 열린 것이다. 2013 10월 현재까지 5명의 의사들이 내부 승진으로 원장을 맡고 있다. 대부분 김안과병원에서 진료부장과 부원장 등 주요 보직을 거친 인사들이었다. 새로운 원장들은 의료계를 내다보는 시각도 달랐다. 이들은 전혀 다른 방법으로 병원의 발전과 성장에 기여했다.

 

1990년대부터는 동네 안과의원의 약진이 두드러진 시기였다. 눈병, 결막염, 가벼운 안질환 등 경증 환자들이 가까운 동네의원을 찾자 김안과병원의 외래환자는 정체 상태를 보이기 시작했다. 외래환자는 경증환자가 대부분인데 이들은 동네 안과에서 해주는 가벼운 치료에 만족했다. 2대 공상묵 원장과 3대 김종우 원장은 김안과병원이 경증환자와 중증환자(녹내장 수술 등) 모두에 집중하던 방식에서 벗어나 중증환자 위주로 성장을 꾀하는 전략으로 바꿔야 한다고 생각했다. 당시 김안과병원에서 중증환자 진료 비중이 낮았던 것은 아니었지만 대형 대학병원과 비교해보면 경증환자 비중이 상대적으로 높았다. 김안과병원이 진료비가 낮은 외래환자를 기반으로 성장했기 때문이다. 하지만 외래환자의 증가 추세가 한계에 이른 만큼 다른 전략을 세워야 했다. 김안과병원은 입원환자와 수술건수, 안과검사 등을 늘리는 방향으로 성장 전략을 세웠다. 김안과병원은 중증환자를 위한 의료시설과 의료진을 강화했다. 2001 12월 백내장 환자들이 한자리에서 모든 검사와 진료, 상담을 받을 수 있는 100평 규모의 백내장센터를 열었다. 모든 진료과목을 센터 형태로 바꾸고 독립성을 강화했다. 망막센터에는 인력보강이 이뤄졌다. 이재흥 서울대 교수와 김순현 연세대 교수를 영입하고 전문의를 11명으로 늘렸다. 그 결과 2000∼2012년 김안과병원을 찾은 외래환자는 40만 명 안팎으로 매년 비슷한 수를 보였지만 입원환자는 2000 7909명에서 2011 11809명으로 늘었다. 수술건수도 2000 11722건에서 2011 22234건으로 증가했다. 안과검사(일반진료에서 의심사항이 발생해서 하는 추가검사) 2000 34143건에서 2011 153132건으로 5배 가까이 급증했다. 매출액도 성장세를 유지할 수 있었다.

 

 

김종우 원장은 2002년 협력관계를 맺은 동네 안과의원이 김안과병원에 환자를 의뢰하면 적극적으로 수용하는 김안과병원-·의원 네트워크 시스템인 닥터스핫라인(DHL·Doctor’s Hot Line)을 구축했다. DHL 시스템에 따라 의뢰를 받은 환자는 중증 환자가 많기 때문에 김안과병원은 대기 순서를 최소화해 일반 외래환자보다 빠르게 이들의 진료, 검사, 시술, 평가 등을 완료한다. 또 수술 등 위급한 상황에 대한 치료가 마무리되면 처음 의뢰했던 병·의원으로 환자를 보내주고 있다. 2012년 현재 406개의 전국 안과 병·의원이 김안과병원의 DHL 시스템을 이용하고 있다. 연간 9000∼1만 명의 환자가 DHL 시스템을 이용해서 김안과병원을 찾고 있다. 지방 환자가 차지하는 비중만 30∼40%에 달한다. 2000년대 초기만 해도 동네 안과의사들은 망막질환 등 중증질환을 앓고 있는 환자를 자신이 수술할 수 없기 때문에 대학병원 등 종합병원에 보내 치료와 수술을 받게 했는데 오랜 대기시간 등으로 환자들이 불편을 겪었다. 대형 종합병원은 환자들이 넘쳐났기 때문에 동네의원이 환자를 추천해도 적극적으로 수용하지 않았다. 동네의원 입장에서는 대형병원과의 네트워크가 있다는 점을 보여줘야 환자들의 신뢰를 얻을 수 있었다. 또 대형 안과병원에서 수술을 마친 환자들이 일정 수준 이상으로 회복되면 이들을 계속 진료해야 추가 수익을 낼 수 있다. 김 원장은 지방의 한 안과의원 원장과의 식사 자리에서 환자 의뢰의 어려움을 듣고 DHL 시스템을 고안해냈다. 당시 외래환자가 다소 정체상태를 보였던 김안과병원에는 환자를 더 유치할 수 있는 묘책이기도 했다. 게다가 DHL 환자들의 60%는 중증 질환인 망막질환 환자다. 진료비가 경증환자에 비해 더 많이 청구될 수밖에 없다. 이후 경쟁이 치열해지자 대부분 대형병원들이 김안과병원의 DHL 시스템을 차용한 병·의원 네트워크 시스템을 운영하기 시작했다.

 

2004년 취임한 김순현 4대 원장은 의료계에서 평가절하된 김안과병원의 위상을 높이는 작업을 했다. 김 원장은 연세대 부교수 출신으로 김안과병원에는 2001 3월 입사했다. 그는 엄밀하게 말해서 김안과병원에서 성장한 사람이 아니었기 때문에 외부인의 눈으로 김안과병원을 평가할 수 있었다. 당시 김안과병원은 진료와 의료진, 환자, 시설 등 외형에서 오랫동안 국내 1위를 기록하고 있었지만 대학병원과 학회 등 의료계가 보는 시각은많이 수술해서 성장한 지역의 병원 중 하나정도였다. 의료계는 병원의 연구역량도 중시한다. 김안과병원은 2003 11월 자매재단인 건양대와 함께 명곡안연구소를 개설해 운영하고 있었지만 초창기라서 결과물은 아직 많지 않은 상황이었다. 김 원장은 김안과병원이 장기적으로 성장하려면 의료계와 학계에서도 제대로 인정을 받아야 한다고 판단했다. 2004년부터 매년안과학 심포지엄(이후 김안과병원 심포지엄)’을 개최하기로 했고 의료진에게도 적극적으로 학회 활동에 참여할 것을 요구했다. 또 임상결과를 토대로 국내외 저널에 적극적으로 논문을 게시하라고 독려했다. 김안과병원은 반세기 가까이 쌓인 임상 데이터를 바탕으로 좋은 논문을 생산할 잠재력을 갖고 있었다. 이런 노력 덕에 명곡안연구소가 내놓은 논문이 2008년 국제 학술지인 <네이처 셀 바이올로지>에 실리기도 했다. 이 연구소는 매년 30여 편의 논문을 생산하고 있다.

 

4년간 원장을 맡은 5대 김성주 원장은 대외 활동과 홍보에 주력했다. 병원의 사회적인 영향력이 커지려면 사회봉사 등 대외적인 활동이 절실하다고 판단한 것이다. 김 원장은 2006년부터 매년 전국저시력인연합회와 함께 장애인의 날을 기념해 시각장애인 등을 대상으로마음으로 보는 세상글 공모전을 실시하고 있다. 이외에도 유엔난민 지원 프로그램, 몽골 의료봉사 및 의료장비 기증, 낙도 무료 진료봉사, 몽골 오르비타안과병원 의사 본원 연수 등을 실시했다. 김 원장은 김안과병원이 반세기 가까이 된 다소 오래된 병원임을 고려할 때 고객과의 원활한 소통이 필요하다고 봤다. 2007 9월 사외보 <해피아이(계간지)>를 창간해 매 호 눈과 관련된 커버스토리와 의료전문가 기고 등을 실었다. 20∼30대 젊은이들을 대상으로 쌍방향 커뮤니케이션 통로가 필요하다고 판단해 2007 12월 블로그옆집아이를 개설했다. 블로그 옆집아이에서는 김안과병원의 의사와 간호사들이 각종 질환에 대한 소개와 함께 환자들의 궁금증을 풀어주고 있다. 블로그 방문객은 5년 만에 150만 명을 넘어섰다.

 

 

4단계: 성숙기 - 미래를 내다보다

질병은 시대에 따라 유행이 바뀐다. 사람들의 식생활이 달라지고 사회구조도 바뀌기 때문이다. 안과 질환도 마찬가지다. 현재 김안과병원의 진료비 수입 중 백내장 수술이 가장 많은 비중을 차지하고 있지만 미래에는 주요 수술 분야가 달라질 수 있다. 김안과병원은 2000년대 초반부터 새로운 성장동력을 찾으려고 부단히 노력했다. 병원의 물리적인 규모와 공간은 한정돼 있기 때문에 지속적인 성장을 이어가려면 새로운 돌파구가 필요했다. 2000년대 중반 서울 강남 지역에 김안과의 브랜드로 라식센터와 성형안과 등 수익을 많이 낼 수 있는 병원을 설립하자는 의견이 제시됐다. 하지만 김안과병원이 맹목적으로 이윤을 추구하는 모습으로 비쳐지면 결과적으로 기존 브랜드 가치가 훼손될 수 있다는 우려가 많았다. 다른 방안으로는 국내에는 눈물을 제대로 흘리지 못하거나 눈물 통로가 막힌 눈물환자가 많이 발생하고 있는 추세를 고려할 때 눈물병원을 세우자는 주장이 제기되기도 했다. 김안과병원은 여러 고민을 거쳐 결과적으로 병상 증설 등 외형확장보다는 질적인 성장을 꾀해야 한다고 결론을 내렸다. 또 국내 안과 의료계에서 김안과병원이 차지하는 비중을 고려할 때 환자들에게 꼭 필요한 영역에 투자하기로 의견을 모았다.

 

김안과병원을 찾는 망막 분야 외래 환자는 2000 45000명에서 2011년에는 122970명으로 늘었다. 망막 수술도 1996년에는 761건에 불과했으나 2011년에는 2600여 건에 달했다. 망막질환은 대표적인 노인성 질환으로 평균수명이 늘면서 당뇨망막증, 황반변성 등의 망막질환들이 급증하고 있는 추세다. 하지만 망막 분야는 안과 영역에서는 3D에 속하는 기피 영역이기도 했다. 망막수술은 고가의 장비와 고난도 수술, 오랜 수련기간 등을 필요로 한다. 국내 대학병원들도 망막 전문의를 5명 이상 확보한 곳은 거의 없다. 하지만 망막질환은 실명으로 이어지기 때문에 가장 전문성이 요구되며 잠재력이 높은 분야이기도 하다. 감안과병원은 사회적 소명의식과 함께 장기적으로 질적인 성장을 추구하기 위해서 2008년 세계 최초로 별도 건물에 망막병원을 세웠다.

 

망막병원은 병원 내 병원(hospital in hospital) 형식으로 재무를 빼면 나머지 사안에 대해서는 독립적인 형태로 운영된다. 망막병원장은 의사와 간호사, 행정직원의 채용부터 병원 운영과 전략까지 거의 모든 사안을 철저히 자율적으로 결정한다. 진료 시간도 본병원과는 다르다. 망막병원은 오전 830분부터 진료를 시작하지만 본병원은 오전 9시부터 시작된다. 3대 병원장을 맡았던 김종우 원장이 김안과병원 내 초대 망막병원장을 맡았다. 1600평의 공간에는 12개의 진료실을 비롯해서 검사실, 레이저치료실, 외래수술실 등이 배치됐다. 또 망막병원의 환자들이 성인병 통합치료를 받을 수 있도록 병원 내에 내분비내과를 설치했다. 2013 10월 현재 14명의 망막 전문의가 연간 12만여 명의 환자를 진료하고 2600여 건의 수술을 집도하고 있다.

 

김안과병원은 장기적인 성장 동력을 연구개발(R&D)로 잡았다. 손용호 김안과병원 원장은덩치 경쟁은 하지 않을 것이다. 병상도 130개에서 100개로 줄였다. 진료에 그치지 않고 난치성 질환 등 다양한 연구를 할 것이다. 지속가능한 성장을 하려면 난치성 안질환에 대한 심층적인 연구가 반드시 뒷받침돼야 한다고 말했다. 김안과병원의 장기 비전은연구중심병원이다. 연구중심병원은 국제화 전략과도 맥이 닿아 있다. 김안과병원은 이미 일본 다네기념안과병원, 싱가포르 국립안센터, 중국 베이징대 제3병원 안센터 등과 양해각서를 체결하고 연구 및 학술교류를 해오고 있다.

 

 

김안과병원의 성공요인

1) 저소득층 시장화 전략을 추진했다.

김안과병원이 초창기 대형 안과의원으로 성장한 계기는 의료보험과 산재보험 환자를 적극적으로 받아들였기 때문이다. 의료보험의 적용을 받아 진료비가 낮게 책정됐지만 김희수 이사장은 저소득층 환자들에게서도 충분히 성장 가능성이 있다고 판단했다. 1977년 한국의 1인당 국민소득은 3000달러에도 미치지 못했다. 김안과병원의 저소득층 공략은 이후에도 이어졌다. 김안과병원은 1986년 이미 120∼130개의 병상을 운영하는 의료기관이었으나 1992년까지도 병원 분류에서는 의원으로 남았다. 의원급 의료기관에서 진료를 받은 환자가 내야 할 본인부담금이 병원급 의료기관에서 진료를 받은 환자보다 적기 때문이다. 김 이사장은 경제적인 형편이 어려운 환자들에게 병원 문턱이 높아지는 것을 우려해 의원급 의료기관을 오랫동안 유지해왔다. 하지만 병원 규모가 계속 커지자 설립 30주년인 1992년 의원에서 병원으로 의료기관의 등급을 높였고 이름도 김안과병원으로 바꿨다.

 

2) 전문화로 특정 분야의 강자가 됐다.

기업인 알 리스 등이 쓴 <마케팅 불변의 법칙>에서 제1의 법칙인선도자의 법칙(Law of leadership)’에 따르면 기업들이 특정 영역에 처음 진출하면 정상의 자리를 오랫동안 유지할 수 있다. 코카콜라(콜라)와 질레트(면도기), 제록스(복사기)의 사례가 여기에 해당된다. 하지만 기업이 어느 특정 분야에 처음 진출하지 못했을 때는 제2법칙인영역의 법칙(Law of category)’에 따라 특정 영역에 최초로 뛰어들어 우위를 차지할 수도 있다. 한경희생활과학은 2001년 국내 최초로 스팀청소기를 개발해 삼성과 LG 등 대형 가전브랜드를 뛰어넘었고 자신들만의 영역을 구축할 수 있었다. 김안과병원은 대형 대학병원들처럼 병원의 브랜드 파워가 강했던 것은 아니었다. 하지만 국내 최초로 안과의 진료과목을 세부적으로 나눴고 세계 최초로 망막병원까지 세웠다. 안과 분야에서만큼은 항상 개척자를 자임하면서 정상의 자리를 오랫동안 유지할 수 있었다.

 

3) 전문경영인들의 다양한 시도로 도약했다.

오너 경영인은 단기적인 수익보다는 장기적인 성장과 이익 창출에 역량을 집중한다. 하지만 독단적으로 의사결정을 내리기 쉽다. 또 혼자 결정하다 보면 자신의 관심 분야에만 함몰될 위험도 있다. 작은 가게에서 출발한 기업도 일정 수준 성장한 뒤에는 다양한 관점에 따라 의사결정을 내려야 한다. 그래야 여러 아이디어를 반영해서 재도약의 전략을 세울 수 있다. 반면 전문경영인은 임기가 상대적으로 짧기 때문에 단기적인 이익 창출에 매달리게 된다. 장기 성과에는 상대적으로 소홀할 수밖에 없다. 대신 다양한 아이디어를 시도하려고 노력한다는 장점이 있다. 김안과병원은 병원의 성장이 일정 궤도에 오른 뒤에는 설립자가 의료법인의 이사장만 맡고 있다. 그는 큰 방향만 제시할 뿐 구체적인 사안에 대해서는 관여하지 않고 있다. 이후 등장한 5명의 원장들은 제각기 다른 색깔로 병원 성장에 기여하고 있다.

 

이유종 기자 pen@donga.com

 

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