Strategic Thinking

세상의 모든 바닷물을 끓일 수는 없다 가설부터 세우고 문제에 접근하라

127호 (2013년 4월 Issue 2)

 

 

하나밖에 없는 중학생 아들 녀석이 어느 날 수학시험 점수로 60점을 받아 왔다. ‘이 녀석이 누굴 닮아 이러지?’ ‘따끔하게 혼을 내야 하나?’ 여러 가지 생각이 스치겠지만 중요한 것은 앞으로 어떻게 하면 좋을 것이냐다. ‘소문난 수학 단과 학원을 보내볼까?’ ‘유명한 과외 선생님을 붙여 볼까?’ 여러 방안을 생각하다가 학교 다닐 때 수학만큼은 자신 있었던 기억에 직접 일대일로 가르쳐보기로 했다고 하자. 아들 녀석을 붙잡고 수학 책을 펼쳤다. 그러나 오랜만에 수학 문제를 보니 뭐가 뭔지 통 모르겠고 아들 녀석은 그렇게 푸는 게 아니라며 입이 튀어 나왔다. 방법을 바꿔보기로 했다. 수학 잘하는 대학생 과외 선생님을 물색해 수업을 받게 했다. 두 달 후, 기적처럼 수학 점수가 80점대로 올랐다. 안도의 한숨이 나온다. 진작 이렇게 할 걸. 괜히 나섰다가 고생만 했다 싶다.

 

누구나 흔히 겪을 수 있는, 또는 볼 수 있는 생활 속 풍경이다. 이 사례를 좀 더 자세히 살펴보자. 아들이 수학 점수로 60점을 받아온 것은 문제 상황의 발생이다. 과외 선생님을 붙일까, 직접 가르쳐 볼까 하며 떠올려본 것은 아직 결과가 확인되지 않은 가설(Hypothesis)이다. 내가 수학을 잘했으니(과거에 있었던 사실) 직접 가르쳐보겠다는 것은 사실에 기반한(fact based) 가설을 수립한 것이다. 여러 가설 중에서 직접 가르치는 방법을 선택한 것은 여러 가설에 대한 우선순위화를 한 결과다. 검증 결과 초기 가설은 틀렸다는 결론이 났고 수학 과외 선생님을 붙이는 다른 가설이 옳았다고 최종 증명됐다.

 

이처럼 우리는 평상시 일상생활 속에서 이미 무의식적으로 가설 수립 및 우선순위화라는 개념을 체화해서 사용하고 있다. 3단계 가설 수립 및 우선순위화는 평소 생활 속에서 사용하던 사고 과정을 비즈니스 상황에 똑같이 적용해보자는 것이다.

 

세상의 모든 바닷물을 끓이려고 하지 말라

(Don’t try to boil the ocean)

‘김 과장, 일단 분석부터 해봐, 그러다 보면 뭔가 건지는 게 있을 거야. , 열심히 분석해서 좋은 결과를 가져오도록!’ ‘다해봐부장님이 지시를 내린 후 김 과장은 고민에 휩싸였다. ‘무엇을 어디서부터 분석해야 하는 걸까. 정말 모르겠다, ….’ 상황이 이쯤 되면 김 과장은 어디로 흘러가는지 모른 채 표류하는 난파선에 몸을 맡긴 사람과 다를 바 없다. 세상에 존재하는 모든 분석법을 떠올려 볼 수도 있다. 이 방법들을 모두 동원하면 좋기는 할 것이다. 하지만 뚜렷한 방향 없이 무턱대고 분석부터 시도하다가는 원래의 목적지를 잃어버린 채 우왕좌왕할 수 있다. 비즈니스 상황에서 나침반이나 북극성처럼 방향을 잡아주고 좀 더 효율적으로 답을 찾을 수 있도록 도와주는 것이 바로 가설(Hypothesis)이다. 가설 없이 무조건 뛰어드는 것은 이 세상의 모든 바닷물을 끓이려 드는 것과 같다. 이는 불가능할 뿐만 아니라 얻고자 하는 한 줌의 소금을 얻기도 전에 제풀에 지쳐 나가떨어질 법한 방법이다(You’ll just kill the fish).

 

가설을 세울 때는 사실에 기반해 수립하는 것이 중요하다(fact based hypo). 사실과 직관(통찰력) 및 비즈니스 센스(business sense)에 기반한 가설을 수립하고 수립된 가설이 맞는지 틀리는지 필요한 데이터를 찾아 검증하는 형태로 진행해야 한다. 가설은 방향성을 갖고 해결책에 도달하게끔 인도해준다.

 

물론 가설은 가설일 뿐이므로 틀릴 수도 있다. 하지만 가설을 잡고 이를 검증하는 분석을 하다 보면 설령 가설이 틀렸더라도 새로 배우거나 알게 되는 것들이 생긴다. 이는 보다 맞는 방향으로 가설을 재설정할 수 있게 한다. 가설을 몇 번 수정하고 검증하는 일을 반복하다 보면 제대로 된 해답을 찾을 가능성이 높아진다.

 

 

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사실에 기반한 가설을 수립하라

가설은 문제 상황에 대해 ‘OO하면 해결될 것이다와 같은 형태로 해답을 잠정적으로 정하는 것이므로 ‘Best Educated Guess’로 수립해야 한다. 충분한 지적 상식을 기반으로 하는 추정이어야 한다는 의미다. 막 던지는 가설만큼 위험한 것도 없다. 가설은 반드시 근거(supporting rationale)를 가지고 수립해야 한다. 근거는 사실(fact), 유사 경험들, 다른 사례들, 직관(통찰력), 비즈니스 센스(business sense)들이어야 한다. 직관과 비즈니스 센스도 과거 여러 경험과 지식들에 기반해 나오는 것이므로 넓게 보면 일종의 사실로 볼 수 있다. ‘이러이러한 근거에 기반해 보니 이러이러하면 문제가 해결될 수 있을 것이다와 같이 근거와 가설이 짝(pair)으로 수립돼야 한다. 그렇기 때문에 Educated Guess라고 부르는 것이다. 또한 가설은 틀릴 수 있다고 해서나중에 고치면 되지 뭐하면서 아무렇게나 잡는 것이 아니다. 가설을 세울 당시 끌어모을 수 있는 근거들을 최대한 모아서 만들어야 한다. 기각당하거나 수정하지 않을 수 있도록 최선의 노력을 다해야 한다는 점에서베스트(best)’라고 부르는 것이다.

 

물론 가설을 잡을 때 종종 강력한 힘을 발휘하는 것은 직관(통찰력)이기도 하다. 수십 년간 비즈니스에 몸 담아온 임원들이그럴 땐 이렇게 하면 된다고 던지는 한마디가 그대로 답이 되는 때도 적지 않다. 그렇다고 임원들이 보여주는 통찰력을 발휘하기 위해 몇 십 년을 꾹 참고 내공이 길러지기를 기다릴 수는 없다. 과장이나 대리, 사원이라도 가설을 세울 수 있다. 임원들의 통찰력도 사실은 수십 년간 여러 경험 지식과 사실에 기반해 만들어진 것이다. 통찰력이 어느 날 갑자기 만들어지는 것도 아니고 임원으로 승진한다고 하늘에서 뚝 떨어지는 것도 아니다. 통찰력은 평상시 사실에 기반한 가설 수립을 꾸준히 업무에 적용해 생각하며 일할 때만 만들어지는 것이다.

 

가설을 수립할 때 반드시 짝으로 나와야 하는 근거, 즉 사실, 유사 경험들, 다른 사례들, 직관, 비즈니스 센스는 어디에서 어떻게 얻을 수 있을까? 풀어야 하는 문제와 관련해 회사 선임자나 내부 담당자에게 자문을 구해볼 수도 있고 이슈와 관련한 외부 전문가나 전문 기관의 자료를 참고할 수도 있다. 팀원들이 함께 모여 브레인스토밍을 하면서 정리해볼 수도 있다. 여러 명이 모이면 당연히 더 많은 지식과 아이디어가 나온다.

 

나열심 과장: 가설 수립이 필요하고 중요하다는 것은 알겠는데 바쁘게 돌아가는 현업에서 항상 가설을 수립해야 하나요?

 

길 그리삼 코치: 가급적 프로젝트 초기에 항상 가설을 세우려고 노력하는 연습을 하셔야 합니다. 앞서 설명했듯 방향성 없이 분석을 할 수는 없잖아요? 전체 프로젝트를 효과적이고 효율적으로 수행하기 위해서는 반드시 가설을 수립하며 업무를 수행하셔야 합니다. 제가 전략적 사고의 달인으로 평가받는 것은 살인 사건이 발생했을 때 항상 범죄현장 분석 초기에 여러 증거들을 바탕으로 ‘XX의 방식으로 피해자는 죽었을 것이다’ ‘OO의 이유로 △△가 유력한 용의자다와 같은 가설들을 세우고 이를 검증하는 형태로 추가 분석을 하면서 범인들을 잡아왔기 때문이에요.

 

나 과장: 가설 수립은 어디에 하면 되나요?

 

그리삼 코치: 2단계에서 생각을 구조화하면서 이슈트리를 만들었잖아요. 그렇게 만든 이슈트리의 최종 하위레벨을 기준으로 각각의 이슈들에 대해 가설을 수립하면 됩니다. 그리고 프로젝트 성격상 최종 하위레벨을 기준으로 가설을 수립하기가 어려울 때는 한 단계 상위 레벨로 올라가서 그 레벨을 기준으로 가설을 세우셔도 됩니다.

 

나 과장: 가설을 세울 때 같은 사실에 대해서도 다른 통찰력을 가진 사람들이 각각 다르게 해석해서 서로 다른 가설을 세울 수도 있잖아요. 그럴 때는 어느 쪽 가설이 맞는 것으로 볼 수 있을까요?

 

그리삼 코치: 각각 최선의 노력을 다해서 가설을 세웠다면 가설 수립 단계에서는 어느 쪽이 맞고 어느 쪽이 틀렸다고 말하기 어렵습니다. 이럴 때는 각 가설은 그대로 두고 검증하는 분석 단계를 제대로 거친다면 분명 어느 한 쪽이 맞거나 둘 다 틀려서 새로운 가설을 세워야 할 것입니다. 저절로 교통정리가 되는 셈이죠.

 

나 과장: , 그러고 보니 예전 경험이 하나 떠오르네요. 당시 제 상사였던 분이 가설을 수립한 후 분석 단계에서 가설에 반하는 사실이 계속 나오는데도 그 가설이 100% 옳다고 우기시는 바람에 팀원들이 한동안 크게 고생을 한 적이 있어요.

 

그리삼 코치: 그 상사 분은 본인이 세운 가설이 틀릴 수도 있다는 것을 인정하기 싫었던 모양이네요. 앞서 설명한 것처럼 가설은 가설이기 때문에 아무리 노력한다고 해도 틀릴 수 있습니다. 그렇기 때문에 분석 단계에서 가설에 반하는 사실(fact)들이 계속 여러 개 나온다면 가설이 틀린 것은 아닌지 보다 열린 마음으로 유연하게 대응하는 자세가 중요합니다. 본인이 세운 가설을 지켜내는 것보다 더 중요한 것은 일이 잘되는 것이니까요. 그래야 궁극적으로 본인의 자존심도 지킬 수 있는 것이잖아요? 그러니까 자신이 세운 가설에 너무 집착하지 말아야 합니다. 한 가지 더, 분석을 하다 보면 본인이 세운 가설에 유리한 사실들만 모으고 가설에 반하는 사실은 은근슬쩍 모르는 척 넘어갈 가능성이 높은데 무의식중에라도 이렇게 하지 않도록 업무를 진행해야 합니다.

 

나 과장: 마지막 질문은요, 일을 하다 보면 창의적인 아이디어가 생각날 수도 있잖아요? 문제 해결을 위한 창의적인 아이디어들은 어떻게 해야 하는 것인가요?

 

그리삼 코치: 창의적인 아이디어들은 적극 환영입니다. 번뜩이는 창의적인 아이디어는 일단 가설로 잡으시고 실제로 실현될 수 있는지 검증해 가시면 되겠습니다.

 

 

 

 

 

8020 법칙에 따른 우선순위화를 병행

2단계에서 이슈트리를 만들 때 정량적인 이슈트리를 만들었다면 가설을 세우면서 한 가지 더 병행해야 할 것이 있다. 정량적인 이슈트리는 답이 나올 가능성이 있는 모든 것들을 펼쳐 놓는 것이기 때문에 그중 무엇이 더 중요한지 결정하는 과정이 필요하다. 이때 필요한 것이 바로 우선순위화다.

 

우선순위화를 할 때 사용되는 개념은 8020 법칙(파레토 법칙)이다. 이는 매우 다양한 의미로 활용되는데 예를 들어 ‘20%의 인기 제품이 전체 매출의 80%를 차지한다’ ‘전체 결함 중 결정적인 20%를 개선하면 클레임의 80%가 해결된다등으로 이해할 수 있다. 여기서는어떤 일을 할 때 중요하고 영향이 큰 핵심적인 일 20%를 먼저 하면 전체 해야 하는 일의 80% 정도를 처리할 수 있다는 식으로 이해하면 좋겠다. 그만큼 중요한 것에 집중해서 핵심적인 일부터 해결하는 것이 필요하다는 의미다. 이는 제한된 자원(시간, , 인력)하에서 프로젝트 효과를 극대화하기 위해 문제 해결에 가장 큰 영향을 주는 영역에 집중하기 위한 방법이다. 비핵심 이슈를 배제하기 위한 법칙이기도 하다. 문제 해결에 영향이 적거나 대세에 그다지 영향을 주지 못하는 이슈들은 원칙적으로 과감하게 배제해야 핵심적인 이슈에 집중해서 일을 효과적이고 효율적으로 할 수 있다. 2단계에서 작성했던 이슈트리 중 비핵심 이슈로 판단되는 것들은 과감하게 잘라내고 핵심적인 일에 집중한다. 이렇게 문제 상황에 맞는 맞춤화된 답을 찾아가는 과정이 시작된다.

 

이처럼 8020 법칙에 따라 우선순위화를 하기 위해서는 사실에 기반해(fact based) 가설적으로 우선순위를 정하면 된다. 가설을 수립하다 보면 자연스럽게 이슈별로 중요한 것과 중요하지 않은 것이 구별된다. 어떤 이슈는 해답을 도출하는 데 결정적인 역할을 할 것 같고, 어떤 이슈는 해답을 도출하는 데 그다지 영향을 줄 것 같지 않다고 일차적으로 판단이 선다. 중요하다고 판단되는 이슈들에 우선순위를 부여해 집중 분석을 시작한다.

 

나 과장: 정성적인 이슈트리는 우선순위화를 할 필요가 없나요?

 

그리삼 코치: 정성적인 이슈트리를 만들었을 때는 우선순위화를 굳이 하지 않아도 됩니다. 정성적인 이슈트리는 생각의 흐름을 반영하면서 의사 결정을 하기 위해 꼭 봐야 할 요소들만 녹여 넣었기 때문에 우선순위화를 하는 것이 무의미하거든요.

 

나 과장: 우선순위가 낮은 것은 아예 신경 쓰지 않아도 되죠?

 

그리삼 코치: 원칙적으로는 배제해도 되지만 사실 아예 신경 쓰지 않는 것은 안 됩니다. 기본적으로 우선순위화는 사람이 가설적으로 판단하는 것이기 때문에 오류가 발생할 가능성이 얼마든지 있거든요. 처음에는 우선순위가 낮다고 판단했는데 일을 진행하다 새로운 사실을 알게 되면서 우선순위가 높은 사항으로 변할 수도 있어요. 반대의 경우도 가능하고요. 그렇기 때문에 우선순위가 낮은 것으로 판단된 항목들은 진짜 그런지 가볍게라도 반드시 확인해야 합니다. 그렇다고 모든 항목을 일일이 철저하게 살펴봐야 한다는 의미는 아니예요. 그러면 우선순위화를 하는 의의가 없겠죠? 우선순위가 높은 항목에 집중하고 우선순위가 낮은 항목에 대해서는 간단하게나마 사실 확인을 해서 제한된 리소스를 현명하게 배분하자는 의미입니다.

 

 

 

햄버거체인 크래버 사례의 가설 수립 및 우선순위화 예시

그리삼 코치: , 그럼 3단계 가설 수립 및 우선순위화에서 배운 내용을 나 과장님의 매출 증대 전략 수립에 적용해 볼까요? 그러기 위해서는 앞서 설명한 대로 프로젝트 초기에 최대한 많은 사실을 모아야 가설을 세워볼 수 있겠죠?

 

나 과장: , 그래서 저희 회사 내부 자료와 여러 전문가 및 고객 인터뷰 등을 통해 파악할 수 있는 대로 최대한 주요 사실들을 많이 모아봤어요. (그림 3)

 

 

 

 

그리삼 코치: 잘하셨어요. 그럼 이렇게 모은 다양한 사실들에 기반해 가설을 세워볼까요? 주로 사실에 기반해 가설을 세우되 나 과장님의 통찰력이나 비즈니스 센스도 같이 녹여낼 수 있다면 그것도 적극 환영이에요. 가설을 세울 때는 항상 근거가 명확해야 한다고 했죠? 원칙적으로는 작성한 이슈트리의 각 최종 레벨에 해당하는 모든 이슈들에 대해 가설을 세우는 것이 필요합니다. 2단계에서 도출한 이슈트리를 보도록 하죠. 여기서는 연습을 위해 이 이슈트리에 기반한 가설수립 템플릿 중 빨간색으로 칠해진 영역에 대해서만 가설을 세워보겠습니다. 핵심 가설과 비핵심 가설을 구분하면 자연스럽게 우선순위화를 해볼 수 있을 겁니다. 우선순위가 높은 항목들에는 별도의 색깔을 칠해보세요. (그림4)

 

 

 

나 과장: 구설이 서 말이라도 꿰어야 보배라는 말이 맞네요. 여러 사실을 최대한 많이 모았지만 정작 이것들을 엮어서 가설을 만들려고 하니 쉽지 않습니다. 하지만 한편으로는 재미있기도 해요. 초기에 파악한 사실들을 위주로 현재로서는 최선이라고 할 수 있는 영역별 가설을 세웠어요. 각 사실들을 관련 있는 것끼리 엮고 제 통찰력도 살짝 넣었습니다. , 이렇게 하면 어떨까요? 답이 나올 것 같은 핵심 가설과 그렇지 않은 비핵심 가설로 구분했고, 핵심 가설들이 수립되는 이슈들은 우선순위가 높다고 생각해 별도의 색칠을 했습니다. (그림5)

 

 

그리삼 코치: 아주 잘하셨어요, 훌륭합니다. 작성하신 것처럼 근거는 최대한 많이 써주시는 것이 좋아요. 근거가 많고 훌륭할수록 가설이 점점 더 탄탄해지니까요. 비핵심 가설도 지금처럼 작성해주시는 것이 필요합니다. 답이 안 나올 것 같다고 해서 비워두거나 넘어가는 것이 아니라불필요할 것 같음’ ‘가능하지 않을 것 같음처럼 작성해주시는 것이 좋아요. 그리고 분석단계에서 진짜 비핵심 가설로 둬도 괜찮은지 간단히 확인해야겠죠. 또 한 가지, 상품별 가격 인상은 일반적으로 고객 이탈로 인한 매출감소로 이어지기 때문에 가능하지 않을 것 같다고 하셨는데 이 가설은 과장님이 알고 있는 경험지식(통찰력)에 근거한 가설 수립이군요. 아주 좋습니다.

 

나 과장: 가설 수립을 하다 보니 궁금한 게 있는데요, 제가 한 것처럼 한 가지 이슈에 가설이 여러 개 나와도 되는 건가요?

 

그리삼 코치: , 당연히 됩니다. 문제를 해결하기 위한 방안은 여러 개가 나올 수 있고 그러면 더욱 좋기 때문에 가설은 세울 수 있는 만큼 가급적 많이 세우는 것이 바람직합니다.

 

나 과장: 제가 모든 항목에 가설을 수립해보려고 했는데 잠재 고객 유도를 위한 신상품은 어떤 가설을 세워야 할지 도저히 감이 안 오더라고요. 그래서 가설을 못 잡고 엔에이(N/A: Not Available)로 처리했는데 괜찮은가요?

 

그리삼 코치: , 아주 잘하신 거예요. 아무리 해도 가설을 세울 수 없을 때가 적지 않지요. 근거 없이 마구잡이로 세우는 가설만큼 위험한 것이 없습니다. 그럴 때는 일단 가설을 세우지 말고 일을 좀 더 진행하다가 새로운 사실이 모였을 때 다시 가설을 세우면 됩니다.

 

수립한 가설을 효과적으로 검증하기 위한 작업 계획(workplan) 작성

그리삼 코치: 가설 수립이 완료되면 다음 단계인 분석으로 넘어가기 전에 수립한 가설이 맞는지 틀리는지 검증하기 위한 분석 작업 계획을 세워야 합니다. 가설과 그 근거에 대해 어떤 분석을 통해 타당한지 확인할 것인가를 정하는 일입니다. 이때 비핵심 가설에 대해서도 간단하게나마 수립한 가설이 진짜 맞는지 확인해야 한다고 했죠? 그러니까 비핵심 가설의 타당성을 확인하기 위한 작업 계획도 간단하게 수립해야 합니다. 분석 작업 계획을 세울 때는 고객 서베이, 고객 포커스그룹 인터뷰(FGI), 전문가 인터뷰, 경쟁사 인터뷰, 선도기업/ 유사산업 벤치마킹, 팀 브레인스토밍, 데이터 분석, 문헌 조사, 경제성 분석, 통계 분석 등의 방법 중에서 적합한 것을 선정해 가설을 검증하면 됩니다. 아래 가설을 검증하기 위한 작업 계획 예시를 참고해서 이와 비슷한 형태로 앞서 수립한 모든 가설들에 대한 검증 계획을 세워보세요. (그림6)

 

 

 

이제까지 3단계 가설 수립 및 우선순위화에 대해 알아보고 실제 비즈니스 케이스에 대한 적용을 연습해 봤습니다. 다음 시간에는 4단계 분석을 통해 수립한 가설을 본격적으로 어떻게 검증하는지 알아보도록 하겠습니다.

 

 

 

장재영 J&Investment 이사 jyc0124@gmail.com

필자는 서울대에서 경제학, 컬럼비아대에서 부동산학을 전공했다. A.T.Kearney, Bain&Company에서 다양한 기업들의 전략과 운영 프로젝트를 수행했다. 현재 투자와 기업 교육에 전념하고 있으며 전략적 사고, 전략적 사고에 기반한 액션 러닝, 전략적 커뮤니케이션 교육이 주요 주제다. 두산그룹, 대한제강의 임원 및 실무진을 대상으로 한 전략적 사고 과정 개발 및 강의를 맡고 있으며 삼성화재, 해태제과, 닐슨컴퍼니 등에서 전략적 문제 해결 강의를 진행했다.

 

 

 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기